基于綜合平衡計分卡的煤炭企業績效評價研究

謝雙蕾

摘要：在煤炭業市場不景氣的今天，煤炭行業利潤逐年下降，甚至面臨虧損的風險。要想擺脫現在的困境，煤炭行業必須從自身尋找出原因。眾所周知，煤炭行業一直都是粗放的績效管理模式，因此，必須重新建立新的績效管理評價方式。本文將EVA與平衡積分卡結合，使其產生1+1>2的效果，給煤炭企業提供全新的績效管理評價體系思路。

關鍵詞：煤炭企業 績效評價 綜合平衡計分卡

一、煤炭企業面臨的現狀

煤炭行業曾經

度是我國的黃金產業，煤炭產量更是節節攀升，然而從2012年開始，這些輝煌現象逐漸消失了：煤炭價格大幅度下跌，而煤炭產量并沒有隨之減少。這種供大于求的市場表現，讓煤炭行業陷入困境。

目前我國企業主要還是將考核作為獎金分配和調薪的依據。這也就說明我國煤炭企業對人員管理方面還是會采用績效管理方式。但是人員績效考核還沒有普遍成為企業必須要進行的一項人力資源管理工作，而且其中還存在著績效考核機制不完善，執行不力等不良狀況。

首先，對于資源型企業來說，大多數企業對員工績效考核更多的是結果運用：只是月末統計考核指標，然后計算薪酬。員工并不清楚自己的考核結果以及自己的不足之處。尤其是煤炭企業更是如此，生產工人只關注生產量，而沒有考慮其他方面。其次，煤炭企業關注于財務指標方面的考核，對非財務指標缺乏重視。最后，績效管理往往有很多限制。我國煤炭企業很多是國有企業，員工和管理人員大多錯綜復雜的裙帶關系，在實施過程中，經常會受到人為干擾，這嚴重影響到了實施效果。

二、煤炭企業綜合平衡計分卡指標的構建

1.財務層面

EVA是平衡計分卡財務層面的核心指標，尤其是在煤炭企業中，非生產部門看似不能為企業帶來經濟效益，然而每個部門都對財務指標起著直接或間接的原因。此時，必須加入EVA的回報率。它能夠分配煤炭企業資本，兼顧規模發展與經濟效益，真實反映企業資本運營狀況，促進煤炭企業實現經營目標，為投資者及其他利益相關者提供決策參考。

在財務層面的考核目的主要包括三個層面：短期目標、長期目標和EVA。其中短期目標的考核指標有：銷售增長率（（本期銷售額上期銷售額）/上期銷售額×100%），單位成本（原煤生產成本/原煤產量）以及凈資產收益率（稅后利潤/平均股東權益×100%）。長期目標包括科技創新投入（研發支出成本/總成本）、社會關系（當年負面報道次數）。最后還要考核EVA值（稅后凈營業利潤

資本成本）和EVA的回報率（經濟增加值/資本總額×100%）。

2客戶層面

煤炭企業在這個供大于求的時期，擁有固定的客戶群成為成功的一個關鍵因素。雖然，煤炭企業絕大部分擁有固定的客戶群，但是維持與發展新的客戶，也是企業長期生存發展的重中之重。在發展新客戶方面，企業要考核客戶獲得率（本期新增客戶銷售收入/上期客戶銷售收入×100%），維持老客戶則需要注重客戶保持率（期末客戶業務量/期初客戶業務量×100%），而這兩個目標最終要以客戶滿意度（客戶對商品煤質量、公司的服務、交貨及時率等全面評價）來體現。

3內部流程層面

內部流程層面針對的是內部管理上的優勢和重點。內部運營流程維度的總體目標是通過流程的持續優化不斷地為企業及客戶創造新價值。煤炭企業的內部運營流程主要涉及日常運營流程、創新流程及客戶流程，企業應通過完善組織結構、規范管理體系與機制等途徑不斷優化內部運營流程。它的考核指標有交貨及時率（及時交貨的訂單數/所有訂單數×100%），勞動生產率（原煤產量（噸）/本期所有員工工作天數），風險管理（根據企業內部控制實施情況，衡量企業的風險水平）。還包括煤礦企業最注重的安全生產（本期安全事故頻數）。

4.學習與成長層面

平衡計分卡的學習與成長層面其核心是保證企業的安全和持續發展的重要內容，企業成長與員工素質能力和企業競爭力的提高息息相關。

管理員工技能知識水平（每月進行紙質專業知識考核優秀人數，總體考核人數×100%）和生產人員安全技能水平（每月安全講座培訓次數）以及員工培訓考核費用（員工培訓支出成本/主營業務成本×100%）是技能培訓的重要考核指標。而員工滿意度是定性指標（生產工人對薪酬滿意程度，管理工人對競爭公平性，薪酬等滿意程度）。

（三）綜合平衡計分卡的因果關系

在綜合平衡計分卡上面，四個層面的指標之間存在因果關系。這不是單方向的關系，而是相互影響，相互作用。財務層面指標主要強調利潤的提高，而利潤的提高往往依靠收入的增加。此時，客戶滿意度又對企業收入產生影響。顧客量有影響內部流程質量，內部流程包括了企業的內部環境，它有影響員工的滿意度。相反，學習與成長層面員工的專業能力等對內部流程質量，它同時影響顧客的滿意度，這也就對收入起著重大影響。除了這些，當企業財務陷入困境時，其他各個指標都會受到影響。

EVA是個四個層面的中心，企業的經營與發展是為了實現EVA的增加。在這一目標下，企業及各部門的商業計劃不再特立獨行，而是必須融入到提升EVA的進程中。在這里EVA就像計分卡上指南針，其他所有戰略和指標都圍繞其運行。

三、總結

煤炭企業想要擺脫現在的困境，若不能改變大環境，必須從自身出發，摒棄曾經的粗放的管理模式，重新建立新的績效評價體系。綜上所述，以EVA為中心，以平衡計分卡為載體的綜合平衡計分卡是一個正確的選擇。綜合平衡計分卡將兩種方法的優勢結合，通過個層面之間的因果關系實現企業長短期發展目標。