戰后初期日產公司的重建危機與配值轉換

賈威

摘要：日產公司的經營危機主要集中在戰后初期。在本文中，勞資雙方緊張關系的高潮也出現在同一時期。二戰以后，日產以3000名員工的規模起步，并于之后的1946年擴充至8000人規模。然而，GHQ的占領以及隨之而來的財閥解體以及物資匱乏使得公司經營舉步維艱，難以為繼。面對經營危機，工會處于被迫對資方表現出了一定程度上的妥協甚至配合，以避免大量解雇的產生。而這一現象幾乎貫穿了該企業一致戰后日本產業界整個20世紀40年代。

關鍵詞：戰后 GHQ 日產公司 勞資關系

關于日本產業界人事領域的研究，已經取得了多方面的成果。但是，關于公司內部的勞資關系以及工人運動的研究幾乎可以說還是空白狀態。從野村正實關于戰后企業人事“開始時期以及理由還不明確”（詳見野村正實在（2007）《日本的雇用慣行》Mineruba書房出版中的相關論述。）的觀點中也可以看出日本學術界對于此領域研究現狀的基本認識。

從另一個角度來講，在沒有更多研究成果的背景下，相關領域的研究活動事實上還只是停留在“如何建立企業內部勞動力市場”的基礎之上。換言之，較之實物性的研究成果在理論性研究的投入上還顯得非常薄弱。日本政府方面也為了推廣其“垂直式”的勞動力就業市場投入了大量的精力，并已使得了相當的成果。

此種就業模式的建立，首先要以勞資雙方一定程度的“共識”為其基礎。因此在勞資雙方的“斗爭”中——特別是在以日產公司為代表的戰前日本本土系的財閥型骨干重工業企業中——適時適度的采取讓步與妥協就顯得尤其重要。然而在事實上，人事系統的“垂直化”重定位（當同時也包括了水平層面的調整）在得到肯定的同時，改革的難度亦是尤其巨大。即在積極調動員工自主性的同時，其個體問的職能覆蓋、融合與具有空間性的轉換與調整也要基本保證能同步進行。而且伴隨這一調整過程的各種磨合也并不會在該進程中自然消失。比如在工會組織的配重問題上，很多學者就持有相當的懷疑（關于這個問題，在楓川重雄（1947）<關于配置轉換的問題>《日旗》第2卷3號中有較為詳細的論述）。

此外在日產公司的人事與勞資問題上楓川還認為：“外車修理部”在人員上的積極擴充是當務之急；汽車的常規保養與修理應該引進承包制度，以改善公司內部長期存在的冗員狀態；對于鋼材生產和供應部門應該長期重點投入，以助實現公司內部各部門問的合理配置。并由此在最大限度上解決“人浮于事”的狀態，把合理化改革后產生的剩余人員進行重新的組織與培訓，以快速實現新部門的設立與運行。

另外日產公司在1945年9月，作為對GHQ關于日本國內企業重組改革的回應，在公司發表的一份備忘錄中對該公司的改革方案的規劃做出了詳細的記錄與描述。而其目的也是在于使其通過與占領當局政策的積極配合進而從戰敗后近乎毀滅性的狀態下得以盡可能的快速重建。

在1945年9月這樣一個戰后初期的時間點，留用職員只有月約3000人，而這一數字僅相當于戰前雇傭規模的大概三分之一。而當時的每月的生產能力為家用轎車2000輛及卡車1000輛。此后在時任社長的川又克二認為：“（通過公司表現出的與占領當局的高度配合）很快就得到了卡車的生產許可。前任社長時期的事業擴張，終于得以以8300名雇員的規模得以實現”（內容見川又克二（1980）《私の履歷書：經濟人（7）》日本經濟新聞社出版。）

具體來講，由GHQ的占領政策招致的社會不安與各企業間不同程度的經營危機主要表現在以下的幾個方面：首先作為“財閥解體”改革的一環，對解體對象做出了甄別與指定。由于急于求成而導致的草率決定，致使當時日本國內18家財閥旗下共計336家大中型骨干企業中的大部分數在其自身沒有得以充分準備的情況下遭遇了較大程度的打擊。而這遭受打擊的各大企業中在相對較短時間內成功得以恢復的，日產公司是極具代表性的。

作為隨之而來的企業改革的另外一個重要環節，被稱為“戰時補償”的以企業為對象的稅費減免也在占領當局的持續且強烈的干預下在最終于1946年8月被取消。盡管在當下政府方面的各種努力下進行了一些應急措施并取得了一部分的成果，最終還是有不少企業在GHQ強力推行的改革政策的打壓下受到了強烈的沖擊。僅日產一家企業在其日后的估算中就得出了2億1658萬日元最終赤字的結果，盡管其迅速及有效的改革所取得的成效以企業盈利的形式抵消了部分赤字，最終還是以1億2330萬元債務的慘淡結果而收場。

而在另一方面，以“財閥解體”的目標下頒布的《獨占禁止法》的制定與強制推行過程中被“肢解”的日產公司在僅保留汽車制造部門的同時甩掉了其他一些非重點部門的包袱，在客觀上也起到了一定的加快企業結構改革的作用。例如在戰前以飛機制造為主要業務內容的舊日產公司吉原工廠（靜岡縣）的1700臺生產設備作為對外賠償被占領當局強行征用，并直接導致了其最終關閉的結果。而另一家橫濱工廠由于相對損失較?。ù罅康纳a設備中僅有66臺被征用）而得以保全，甚至在客觀上實現了一定程度上的生產集約，為企業日后的恢復與發展打下了一定的基礎。

在1947年7月4日舉行的日產公司的工會年會上，由時任工會會長的益田哲夫正式提出的“生產復興”運動口號，把企業勞資合作關系實質性的推到了前所未有的高度。對于其“工會成員齊心協力解決瓶頸問題”、“對于不肯配合的工會成員采取必要措施”等一系列的口號，出人以意料的在基本沒有較大阻力的情況下在大會上得以采納。

另外一點需要確認的是此種看似有些過度的對資方的妥協態度充其量也只是為了緩解企業經營危機這一燃眉之急的由工會主動發出的臨時性的“善意舉措”，而日后的事實也確實證明了這一點。當然，作為回報公司方面也在最大程度以實現的雇傭保障的方式進行了回報，甚至在一段時期內不得不通過增加雇傭的方法來彌補平均每月約100名雇員的自然減少而帶來的人手不足。

正是在此種未曾有的機遇氛圍下，工會的內部危機亦是達到了前所未有的水地步。從而也使得其被迫放棄以往的斗爭方式與路線，并下定決心通過更為溫和的談判方式來換取公司的雇傭保障，并爭取勞方的進一步利益。盡管在某種意義上可以說這種與斗爭對象主動妥協式的做法是一種對既定路線的放棄甚至背叛，但日后的實際結果證明由于妥協的實現使得該公司整體的企業環境在相當程度上得到了改善，雇員們的收入所得也實現了實質性的快速提高（田中秋范（1947）<關于配置轉換>《日旗》第2卷3號）。

對于日產公司而言——盡管勞資雙方并非是出于各自的本意——在戰后初期這樣的特殊經濟及社會環境下為了保證公司的雇傭及運營環境，較為迅速地釋放出了對勞方的“善意”。盡管在同時期日本國內的其他公司也能觀察到類似現象，但作為典型的大型重工業企業，日產公司在此方面的表現尤其突出，進而很大程度上成功地規避了企業自身的經營危機。

當然在另一方面，同樣作為公司雇員的非工會成員則被迫做出了較大犧牲。因此也有一些學者認為這種表面上的迅速妥協在實質上是資方的勝利。公司的經營者們“有效的”制造并加深了工會與非工會成員的公司雇員問的矛盾，進而在相當大的程度上削弱了勞方的對抗力量。而日本國內這種特有的勞資對抗與平衡的關系在半個多世紀后的今日也仍然在持續。