粵海生物爆發在即！破界時代，大型料企的動保格局不再是區區幾千萬

■ 《當代水產》本刊編輯部 文/圖 [ 微信公眾號：tsfish ]

粵海生物爆發在即！破界時代，大型料企的動保格局不再是區區幾千萬

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廣東粵海生物科技有限公司總經理徐劍鋒

這是一個破界的時代！資本的滲透能力，遠遠超乎我們的想象。“互聯網＋”已經顛覆了我們的生活，前兩年，我們的水產行業面對外來資本的強勢進入，也曾無比的恐慌，直呼“狼來了”！時間證明，行業在變革，但是，真正改變我們的，還是我們自己。發展和推動行業的重任，依然落在這些十幾年、幾十年來專注于水產行業的企業身上。

早在10年前，如果有人問，水產動保行業的天花板是多少？許多人可能會豎起一個手指頭，沒錯！就是1個億！那時，利洋、卓越還在乘風而上的高速發展期，低調的精博正埋頭研發產品，銷量每年穩步增長中。漁經還是中國漁藥界公認的老大，也不過大幾千萬。毋庸置疑，誰能做到1個億，他就是這個行業的傳奇！

很快，利洋和卓越從成千上萬家水產動保企業中脫穎而出，成了行業的新標桿。1個億，足以讓眾多困惑徘徊在幾百上千萬的小企業頂禮和膜拜。

在水產行業面對如此大的市場和空間，許多飼料企業也按捺不住，紛紛組建動保公司，利用飼隊優勢整合資源做動保。于是，那幾年，通威、海大、恒興、粵海等幾大飼料巨頭都有了自己的動保公司。即便有豐富的渠道和資源，除了海大，大多數的料企的動保銷量這么多年一直徘徊在3,000萬左右的規模。

是集團老板在戰略上不夠重視，還是飼料廠本身在渠道和資源的整合上缺乏有效的思路？飼料企業該如何定位動保、整合渠道、精選產品，才能夠最大可能的發揮自身的團隊和渠道優勢？

廣東粵海生物科技有限公司（下稱“粵海生物”）自2007年創立到如今，已經整整10個年頭了。秉承粵海一貫的做事風格，在這10年里，粵海生物更多的是在沉淀和積累。直到2016年，粵海高調宣布通過GMP認證，行業的目光開始在這里聚焦。

這個在中國水產料銷量排名第四，擁有近萬人飼料銷售渠道的飼料大佬，自從引進6個億的風投后，近幾年一直緊鑼密鼓地進行著華中、華東以及海內外市場布局。過GMP對于漁藥企業來說意義重大，但是對于粵海來說，此次如此大張旗鼓的做慶典，廣邀八方賓客。老板鄭石軒對動保板塊的重視程度，可見一斑。

接下來，集團對整個動保板塊會如何重新定位？粵海在動保板塊的目標銷量是多少？動保板塊和飼料板塊會通過怎樣的方式整合去提升銷量？為此，本刊記者特別專訪了粵海生物的總經理徐劍鋒。

《當代水產》：時至2017年，粵海生物已成立10年了，可否談談這10年間都做了哪些工作？

徐劍鋒：我們生物公司2007年成立，從零開始，一路摸索過來。從主業來講，我們是做飼料的，配方和市場是很好的。組建生物公司的時候，老板（鄭石軒）讓我來做，我當時都蒙了。在這之前，我完全沒有接觸過這行，不知道產品配方和原料采購，這些都是慢慢摸索的，技術的提升也需要一個過程。

我們做動保定位就是為養殖服務。在這個行業，微生物制劑產品參差不齊，沒有國家標準，只有企業標準，養殖戶很難去分辨產品的好壞和真假。我們希望養殖戶能夠真正用到好的產品。我們做的是跟粵海蝦料、魚料品質和品牌相匹配的動保產品。

一直以來，集團對動保板塊很重視，但是措施跟不上，隨著戰略發展，包括上市的步伐加快，該板塊作為一個增長點來做。也正是因為有了這個基礎，集團會更加重視動保板塊。

《當代水產》：粵海做水產動保也很久了，是什么原因促使公司決定上GMP生產線？

徐劍鋒：前幾年，我們主要的工作是沉淀和積累。這幾年，我們在動保板塊有了發展以后，飼料公司魚料也發展很迅猛，單純的微生態制劑產品已經無法滿足，需要消毒殺蟲的一些產品。

我們從2014年開始，著手建GMP生產車間，恰巧是國家對GMP把控十分嚴格的時期，于是決定采取收購政策。我們的GMP車間有6,000平米，不包地皮就投資了幾千萬。

我們希望通過GMP驗收，能夠有一個更大的發展平臺，以此作為一個新的起點，粵海生物走上新的發展快車道。按照董事長的設想，在未來更加注重產品質量，通過業務人員加強終端的服務，生產更優質的、更有保障的產品。

《當代水產》：這是否意味著，集團將會更加重視動保板塊的發展，目前公司的年銷售額是多少，接下來有怎樣的目標？

徐劍鋒：目前，公司的銷售額近4,000萬。如果繼續按照之前的模式和產品結構來做，我們要想有突破是很難的。但是，過了GMP以后，我們不僅僅在產品結構上進行了優化，同時在銷售模式上進行了大的調整。我們很有信心通過3～5年的時間去完成董事長定下來的1個億的銷量目標。

《當代水產》：飼料公司做動保的也有很多，但是真正銷量能夠過億的并不多。所以資源的整合尤為重要，請問您這邊的整合思路是怎樣的呢，可否具體談下？

徐劍鋒：我們是有飼料背景的動保企業，最大的優勢在動保的推廣渠道上。為了能整合好集團的各種資源，我們從以下3個方面著手調整。

第一，加強對業務人員動保產品銷售的考核。以前，該板塊我們做得并不系統。主要靠利益驅動，任務達不到怎么辦，沒有一個很好的考核。有些市場有基礎，業務員的動保產品銷量就多，有些市場比較空白，業務員就不愿意花時間和精力去開發市場。因為考核上沒有很好的平衡，產品的銷量隨意性很大，不可控。

從2017年開始，我們會圍繞幫客戶增加價值的方向，業務員會更多的下到塘頭去進行推廣。我們要配合系統性的一些管理制度，業務員在推廣的過程中，既有利益的推動，又有任務考核。

所有的飼料銷售團隊，從業務人員到區域經理、部長，都要納入考核。當然，考核的任務量會根據不同的市場有不同的標準，不會定太高。我們的考核重點不是想推廣多少產品，而是業務人員能否下到塘頭，通過動保產品的銷量，可以反饋業務員在終端的服務能力。

第二，利用塘頭和大型會議推廣技術和模式。飼料的經銷商雖然有很好的渠道，但是很多對藥物的理解和推廣能力還是有欠缺，沒有專業的水平。集團各分子公司每年大大小小的會議不下百場，以前會議的主要內容就是推廣飼料，養殖技術培訓也是圍繞飼料在做。接下來，動保這塊會輸入多位能寫技術案例，能講課的技術培訓老師，在全國各地的大大小小的會議上進行當地養殖模式的提煉總結和養殖技術的分享。

我們的培訓有幾個層面，我們現在的技術隊伍都是研究生，技術肯定專業。我們的人員要上到講臺，下到塘頭，明年還會招博士，和一些學術教授加入我們的企業。總結提煉案例，編寫材料和動保產品，幫業務隊伍進行培訓，我們每一個月都會對業務隊伍進行培訓，同時也有一部分人配合飼料公司的業務隊伍到塘頭服務。

粵海生物廠區

此外，我們會建立技術培訓資料庫，把產品和養殖方法做成標準的培訓課件。業務人員根據養殖的階段性和技術需求，在我們的資料庫里拿出培訓材料，對養殖戶進行培訓。需要改良的地方，我們再根據市場和養殖情況的變化把所有的案例回籠提升。

第三，開發有競爭力的產品，完善產品結構，配套不同區域不同品種的養殖。我們會加強跟科研院所和大學的合作，引進新的產品和項目。粵海生物從產品的制造、產品質量的控制上一直都有很好的規范。以前業務員遇到養殖方面的病害，不知道推廣哪一類產品。現在有了GMP，養殖所用到的一些產品，我們都有能力和條件可以生產。我們接下來會聯合一些研究所和大學教授進行項目的合作。當然，國內外的同行有更好的產品和項目，我們也希望有機會合作。去年我們引進意大利的“斯福”，市場反饋不錯，給養殖戶一個很好的選擇。

只有扎扎實實圍繞市場做，調動業務人員的積極性，才能把我們的核心競爭力體現出來，這是飼料企業做動保能夠做大的根本。圍繞以上幾點來做，我們會有一個很好的發展。我相信，1個億的目標對于我們來說不是難事。

《當代水產》：從事水產動保行業多年，您覺得做漁藥和做飼料有哪些不一樣的地方？

徐劍鋒：飼料質量方面，行業一直是以粵海、恒興、通威、海大為標桿，一包飼料能養出多少斤魚基本就能夠有清晰的數據出來。但是，動保產品主要投放到水體里，很多產品的效果并不是很顯性，很多產品國家都缺乏相應的標準。動保行業多年來之所以如此混亂，也是因為這個原因。

過GMP之前，我們有20多個產品，過了GMP以后，目前新開發有14個。我們并不想把產品做得太多，根據市場的需求來開發新品，然后把每個產品銷售額做得更大。我們還專門留了一個專家辦公室，虛位以待，期待更多有技術的人加入粵海或者跟我們合作。