淺談公司企業(yè)的內部選拔機制

李寧

【摘 要】 “人力資源是企業(yè)唯一的可流動資源”，同時，人才也是企業(yè)最重要的資源，如何正確的選拔人才和任用干部是擺在每個企業(yè)領導者面前的一塊硬骨頭。本文擬從內部選拔出發(fā)，對人員素質測評及干部選拔的理論、操作、結果應用等問題進行了論述，力爭做到充分理解人員素質測評及干部選拔的作用、操作程序和方法，對內部干部選拔提供一些參考。

【關鍵詞】 內部選拔 人員素質測評 人—職匹配 勝任力模型 人員任用

1 人員素質測評與內部選拔理論概述

1.1 人員素質測評的定義

所謂人員素質測評，就是以現(xiàn)代心理學和行為科學為基礎，通過心理測驗、筆試、面試、情景模擬等技術手段對人員進行客觀地測量，從而對其素質狀況、發(fā)展?jié)摿Α€性特點等特征做出科學地評價。人力資源開發(fā)和管理的基礎和前提是知人，知人才能善任。要充分開發(fā)和有效利用人才資源，不僅要知其所掌握的知識和技能，還要知其發(fā)展?jié)撃芎蛡€性特征。對人的知識技能可以通過傳統(tǒng)的考試進行考察，而對人的發(fā)展?jié)撃芎蛡€性特征則只能借助現(xiàn)代人才測評技術來了解。

1.2 人員素質測評的具體方法

（1）心理測驗

使用一系列心理測量量表來測量一個人的潛能和個性特點。如基礎職業(yè)能力、價值取向、進取意識、創(chuàng)新能力、風險承受能力等。通常的做法是：讓受測者在答題卡或在計算機上作答一些客觀性試題，然后對作答結果進行系統(tǒng)評價，并出具相應的職業(yè)心理素質測評報告。

（2）360°測評

是指對被測評者的上級、同級、下級采用訪談、問卷等方式進行全方位調查。

（3） 管理能力筆試

是根據(jù)目標崗位任職資格的要求，設計能夠測試其相應管理知識、技能的筆試問題，根據(jù)被測試者對筆試試卷所列問題的回答測試其管理能力。

（4） 結構化面試

又稱標準化面試，它指面試前就面試所涉及的內容、試題評分標準、評分方法、分數(shù)使用等一系列問題進行系統(tǒng)的結構化設計的面試方式。結構化面試的一項主要要求是對競選相同職位的應試者，應測試相同的面試題目，使用相同的評價標準。考官根據(jù)應試者的應答表現(xiàn)，對其相關能力素質作出相應的評價。

（5）小組討論

包括有領導小組討論和無領導小組討論，其中無領導小組討論更為常用。在無領導小組討論中，通常把受測者分為幾個小組，各組在無負責人的情況下，要在規(guī)定時間內對資金分配、任務分擔、干部提拔等有爭議的問題進行討論，并形成一致意見。考官通過受測者在討論中的表現(xiàn)作出評價。

（6）情景模擬

通過設置工作中的各種典型情景，讓受測者在特定情景中扮演一定的角色，完成一定的任務。從而考察其溝通和解決問題等方面的實際工作能力。

1.3 “人—職匹配理論”與“勝任力模型”

1.3.1 “人—職匹配理論”基本思想

個體差異是普遍存在的，每一個個體都有自己的個性特征，而每一種職業(yè)由于其工作性質、環(huán)境、條件、方式的不同，對工作者的能力、知識、技能、性格、氣質、心理素質等有不同的要求。進行職業(yè)決策（如選拔、安置、職業(yè)指導）時，就要根據(jù)一個人的個性特征來選擇與之相對應的職業(yè)種類，即進行人—職匹配。如果匹配得好，則個人的特征與職業(yè)環(huán)境協(xié)調一致，工作效率和職業(yè)成功的可能性就大為提高。反之，則工作效率和職業(yè)成功的可能性就很低。因此，對目標崗位建立崗位資質模型，通過人員素質測評使候選人和目標崗位之間達到恰當?shù)娜恕毱ヅ渚哂蟹浅Ｖ匾囊饬x。

1.3.2 勝任力模型

又稱崗位資質模型，是指擔任某一特定的任務角色需要具備的勝任特征的總和，它是針對特定職位表現(xiàn)要求組合起來的一組勝任特征 。從操作的角度定義勝任力，即認為勝任力是那些可以用來明確區(qū)分高績效和普通績效者，或者明確區(qū)分有效績效者和無效績效者的個體特點。勝任力理論模型主要有：

1.3.2.1 冰山模型

冰山模型理論：是根據(jù)每個員工的個體素質的不同表現(xiàn)形式，將其分為可見的“水上部分”和深藏的“水下部分”。其中，“水上部分”包括基本知識、基本技能，是人力資源管理中人們一般比較重視的方面，一方面，勝任力是在掌握知識的過程中形成和發(fā)展的，離開了學習和訓練，勝任力都不能發(fā)展，另一方面，掌握知識又是以一定的勝任力（如學習能力）為前提的，它制約掌握知識的快慢、深淺、難易程度。總之水上部分相對來說比較容易改變和發(fā)展；而“水下部分”包括價值觀、自我形象、個性/人格、內驅力/社會動機，這方面處于冰山的最下層，是比較難于評估和改進的。但在選拔人才中，這部分內容卻最具有選拔的預測價值，同時它也是“冰山理論”的核心內容。

1.3.2.2 洋蔥模型

洋蔥模型的理論：員工的知識和技能等易于培養(yǎng)與評價的方面就象洋蔥的外表層，而價值觀、自我形象、個性/人格、內驅力/社會動機等則象洋蔥的內表和核心部分，是難以評價并需要后天習得的。

1.4 人員素質測評的技術要求

人員素質測評的技術要求比較高，為提高測評結果的有效性，需要有若干技術保障條件，測評工具（如試題）的標準化、難度、區(qū)分度、信度、效度等。

（1） 標準化

指測驗編制、實施、記分和測驗分數(shù)解釋必須遵循嚴格的、統(tǒng)一的科學程序，保證對所有被測者來說，施測的內容、條件、記分過程、解釋系統(tǒng)都相同。只有這樣才能證測驗的客觀性和準確性

（2） 難度

是指應試者解答試題的難易程度，它是衡量測評試題質量的一個重要指標參數(shù)，它和區(qū)分度共同影響并決定人才測評的鑒別性。

（3） 區(qū)分度

是反映測評試題區(qū)分應試者能力水平高低的指標。試題區(qū)分度高，可以有效拉開不同水平應試者分數(shù)的距離，使高水平者得高分，低水平者得低分，而區(qū)分度低則反映不出不同應試者的水平差異。

（4） 信度

是指人員素質測評所測得的結果的一致性或穩(wěn)定性，穩(wěn)定性越大，一致的程度越高，就意味著測評結果越可靠。

（5） 效度

是指測評的有效性和正確性，即測評工具對所要測評的特性測量到什么程度的估計。

2 內部選拔的幾點問題和建議

2.1 內部選拔不是所有空缺崗位干部任用的“萬能藥”

在企業(yè)出現(xiàn)職位空缺時，內部選拔確有其自身的優(yōu)勢：理念相同的人在一起工作，更容易達成目標，這正是內部員工的優(yōu)勢。

與內部選拔相比較，外部聘請也有其自身的優(yōu)勢：外部聘請可以使內部競爭者得到某種心理平衡，避免組織內部成員間的不團結。同時，外部招聘也是一種有效的與外部信息交流的方式，可借此樹立良好的外部形象。新員工的加人，會帶來新的觀點和新的思想，有利于企業(yè)經營管理和技術創(chuàng)新，防止僵化。外聘的人才來源廣，挑選余地大，能招聘到許多優(yōu)秀人才，尤其是一些較為稀缺的復合型人才，雖然會花費一定的招聘費用，但相對而言還是可以節(jié)省內部培養(yǎng)和業(yè)務培訓的費用。

2.2 績效考核結果應該列為測評項目

績效考核在企業(yè)中的起著重要作用，公司企業(yè)人員任用的標準是德才兼?zhèn)洌藛T任用的原則是因事?lián)袢恕⒂萌怂L、容人所短。要想判斷人員的德才狀況、長處短處，進而分析其適合何種職位，必須經過考核，績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是用人的主要前提和依據(jù)，所以，績效考核應該是決定人員調配和職務升降的依據(jù)。一個企業(yè)在進行人員調配前，必須了解人員使用的狀況，人事配合的程度，其手段也是績效考核。

2.3 勝任力模型的建立應該更為全面、科學

勝任力模型的建立是內部選拔的重要工作，對人員任用具有重要的參照作用，用古語說的“按圖索驥”來形容比較確切，只有有了“圖”這一前提條件，才能找到合適的千里馬。對目標崗位建立崗位資質模型，通過人才測評使候選人和目標崗位之間達到恰當?shù)娜恕毱ヅ洌哂蟹浅Ｖ匾囊饬x。

首先，明確公司的戰(zhàn)略目標、價值觀及核心競爭因素；從公司的價值觀、使命及核心競爭因素歸納目標崗位員工的核心能力素質；

第二，從公司的業(yè)務及該崗位群的職責出發(fā)，設計該崗位群所需的通用勝任能力；從該崗位群的職責和業(yè)績優(yōu)劣者的表現(xiàn)出發(fā)，設計該崗位群的專業(yè)能力；初步確定勝任力模塊。

第三，分析該崗位群崗位員工核心勝任能力測評要素構成；

第四，根據(jù)專家數(shù)據(jù)庫和崗位說明書中的記錄，分析設計勝任能力的測評標志，并予賦值；

最后，驗證并應用勝任力模型。

結 論

通過對以上個案的研究，內部選拔不是所有空缺崗位干部任用的“萬能藥、績效考核結果應該列為測評項目、勝任力模型的建立應該更為全面、科學，應該加大對測評人員專業(yè)知識技能深層次培訓的力度。

【參考文獻】

按國家標準撰寫

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