如何構建企業的生態優勢？

史瑩

如今，行業邊界趨於模糊，企業競爭與合作範圍無限擴大，企業進入了一個「無疆界」的競合時代。由此，疏於連接的企業即使核心競爭力再強大，也可能面臨被邊緣化的危險。而要在新的環境下生存和發展，企業需撬動自己所在商業生態圈的價值。

過去，企業競爭的基礎是內部的核心競爭力，能不能比別人做得更好；未來，當上升到生態圈層面的競爭時，你關心的將不僅僅是「你是否比別人玩得更好」，還有「你在和誰一塊兒玩」。

企業的優勢不僅僅取決於內化的能力，更為重要的是將目光轉向企業之外，致力於在各利益相關者之間建立一個價值平臺。企業關注其所在價值平臺的整體性，通過平臺撬動其他企業並從中分享利益。

生態優勢和競爭優勢的不同

從企業優勢的角度來看，競爭優勢只是其中的一個維度。企業在競爭優勢之外還有另外一個優勢，就是生態優勢。在商業生態裏，企業的競爭優勢和生態優勢同等重要，卻又各不相同。

舉個例子，能源合作管理模式的展開依賴的是競爭優勢。比如，你是一家換LED燈的企業，政府需要你把大街小巷的路燈都換成LED燈，而你的回報就是未來N年省電的費用。這個模式政府不用掏錢，直接從省出的電費裏面返利給你。你的競爭優勢來自於招標、設計、施工等，需要和競爭對手拚資源、拚方案、拚價格。競爭的基礎是價值鏈上的每一個環節，誰有競爭優勢誰就能贏。但是這個商業模式的延展性有很大的局限性，因為每走一個區域，你都需要投入大量資金，而收入又在遠期，最終可能會導致資金鏈斷裂。

如果從生態角度去構建這種模式，會是什麼樣的結果？

A是一家做舊房改造的公司。為了將舊房改得更加節能，它會先和負責公共設施的政府部門商談，由它來負責改造，但是需要在政府每年的稅收裏面給它返點。對於舊房的業主來說，他們會非常願意支付這個稅。因為舊樓改造完之後，業主只是把節能部分的花費用來交了稅。對他們而言，並沒有其他成本上的增加，但房屋的整體價值得到了提升。

事實上，這整個工程並不A獨自完成的。它先找到8家銀行，把公司50%的股份抵押給銀行，把未來的收入變成現在的收入。然後找到專門研究老房改造的B，與其合作。再找來工程方面領先的C，參與這50%的股權。為了防止舊樓改造完之後出現問題，它還找到保險公司合作。最後，這家公司什麼都沒做，但它卻具有強有力的生態優勢，而這些生態優勢都主要來自於外部。它不局限於某一個方面的競爭優勢，而是有多個方面的優勢組合。所以，在思考商業生態時，企業不是要比誰玩得更好，而是要思考這種長期穩定的利益關係如何構建。

比較這兩種商業模式後會發現，當企業是競爭思維時，商業模式的延展性非常低，因為特別重。而以生態思維構建的商業模式就不一樣。首先，它有放大效應，企業規模的放大與人員和資本不成比例，能源合同管理模式就是如此。其次，它更難以模仿。用生態思維構建的模式，它方方面面的關係都不是短時間內能夠模仿的。更重要的是，在組織層面上，學習能力和對環境的適應能力都會更強。

第一，競爭講求核心點，如何管理好你所擁有的資源，你希望在自己管理好擁有的資源裏形成競爭優勢；而生態優勢則來自於你不擁有的資源；第二，競爭優勢來自於企業的價值鏈，而生態優勢來自於企業的價值網；第三，企業的競爭優勢來自於某一個方面的競爭優勢，最終形成競爭剛性。企業原來擁有的競爭優勢隨著行業的變化，可能會變成競爭劣勢。而生態優勢則是由多方面的優勢組成，是多方不同的耦合，對環境的應對更快。

如何構建生態優勢

過去，企業的組織邊界不斷地在擴大，因為管理成本要低於外部交易的成本，所以企業會走向縱向一體化。如今，新商業的基礎設施，物聯網、大數據使得企業交易成本要遠遠低於企業內部管理成本。這意味著管理成本變得相對更高，企業慢慢把這些原來在內部做的事情轉移到了外面做，連接比擁有更加重要。這在很大程度上也改變了生態的構建方式。

第一種生態構建方式，資源驅動的生態。企業在某些方面（如行銷、生產、物流），與其他企業的某些資源能力形成互補協同，組合以後產生商業生態。這背後不僅涉及到資本的滲透，還可能涉及非常緊密的股權交易關係。

比如，樂視TV超級電視推出後，給傳統彩電企業帶來了很大的衝擊。傳統彩電製造商就開始思考構建生態圈。其中，兆馳股份找到了幾個合作方，包括做內容平臺的風行網、做管道的國美、做供應鏈和服務的海爾等，通過交叉持股將多方的資源能力緊密結合在一起。當這個股權結構變成共享平臺時，在整個資源層面便會形成相對穩定的共生再生關係。

第二種生態構建方式，資本驅動的生態。一種典型的方式是搭建CVC（Corporate Venture Capital）架構。集團公司通過構建一個開放基金，以這個集團公司為主體，成為一個GP（合夥人）。然後集團公司聚集一些與公司戰略非常協同、匹配的LP（有限合夥人），把這些生態相關的利益方組合在資本層面。當CVC投資一個企業，背後有兩個大的平臺支撐，一是主體上市公司，另外一個是LP。這樣的構建方式不僅僅是把錢放在基金裏，更重要的是通過基金組合把LP背後的戰略組合在一起，持續影響公司的戰略。

第三種生態構建方式，數據驅動的生態。如果過去生態構建依靠的是物理及線下的連接來實現的話，那麼未來的生態會越來越多地在虛擬的數據和演算法中實現。

比如小米生態，小米有幾十種不同的產品，從手環到鍋，再到拉桿箱。表面看拉桿箱和手環，中間的數據基本沒有交叉，實際卻不然。小米米粉社群的轉移是一個典型的流量思維，因為之前小米積累了海量的用戶，這是過去常見的生態邏輯。未來，更有價值的是這些業務背後的數據，比如通過整合多方數據對用戶進行精準畫像。

還有一種演算法思維，典型的例子就是谷歌以32億美元收購了NEST。NEST其實是一個非常簡單的產品——溫度控制器。但谷歌為什麼願意收購一個看起來並不起眼、也沒有盈利的企業？因為NEST是真正意義上的智能溫度控制器。它知道你什麼時候出門，知道你在什麼時候喜歡什麼溫度，而且它具有學習能力，是由演算法驅動的溫度控制器。谷歌收購它，也是在為自己的生態佈局。下一步，賓士可能會找它合作：當你開著車回家，離家一公里時，這個溫度控制器會自動把溫度調回來。洗衣機可能會跟它合作，因為這個溫度控制器可以非常準確地告訴洗衣機，什麼時候洗衣成本最低。當這個溫度控制器把家裏所有智能設備連成一個網路，從端走到網時，就意味著這個家庭的能源使用會變得非常精準，就可以給每個家庭定制能源解決方案。

從生態角度來講，當我們改變自身對行業、對競爭、對核心能力的固化認知時，才能跳脫出來，產生更大的價值。尤其是在進入以連接為特徵的資訊時代之後，商業元素間的可連接性大大增加，打破了原本柵格分明的商業關係：行業邊界趨於模糊，企業競爭與合作範圍無限擴大，我們進入了一個「無疆界」的競合時代。在這樣的背景下，疏於連接的企業即使核心競爭力再強大，也可能面臨被邊緣化的危險。而要在新的環境下生存和發展，企業需撬動自己所在商業生態圈的價值。