淺議企業中績效考核的科學應用

王革

在我國當前完善社會主義市場經濟體制的過程中，金山水陸運輸服務有限公司改革中原有人事行政管理模式的影響仍然存在，而要從這種模式過渡到完全意義上的人力資源管理，還有一定的差距。公司管理中，在如何制定人力資源管理政策、實施績效考核系統使之與企業效益、長期發展達到協調關系，還有許多不足之處，還需要我們結合公司改革的狀況進一步探討。

一、企業績效管理現狀

企業管理基礎和文化氛圍不同，績效管理應用的效果和碰到的問題也就各種各樣。總體看，績效管理已成為我國企業管理的重點、焦點和難點。對于該公司而言，也不例外。

（一）績效考核制度

金達公司績效考核管理實施細則

（二）績效管理方式：

1、成立全員績效考核領導小組，組長由公司領導班子正職擔任；副組長由公司領導班子副職擔任；考核領導小組成員由副主任師、人事教育科、黨委辦公室、處長辦公室、工會辦公室、企業管理科、調度安全科、技術監督科、財務科、紀檢監察科等部門負責人組成。其主要職責是：審議金達公司金達公司全員績效考核制度和辦法；研究、協調和審定全員績效考核工作中的重大事項。

2、根據經營管理、專業技術和技能操作三支人才隊伍的考核要求，在黨委辦公室設立經營管理和專業技術人員績效考核管理辦公室，在人事教育科設立技能操作人員績效考核管理辦公室。其主要職責是：負責制修訂金達公司全員績效考核辦法和考核工作制度；負責組織開展及統籌協調績效考核工作；負責績效考核有關資料的歸集存檔組織工作。人事教育科同時要做好勞務派遣工的績效考核管理工作

（三）績效考核內容

依據油田績效考核管理指導意見和經營管理、專業技術、技能操作三支人才隊伍的特點，分別從工作績效、工作能力和工作作風三個方面（按100分計）確定績效考核的內容：

A 對公司領導班子人員和油田專家：按照油田考核要求執行。

B 對科級、基層單位管理人員：工作績效占60%，工作能力和工作作風各占20%。工作績效主要考核其單位（或部門）整體績效目標、個人重點績效目標完成情況以及人才培養情況。工作能力和工作作風主要考核決策能力、執行能力及創新能力等。

C 對一般經營管理人員：工作績效占60%，工作能力和工作作風各占20%。工作績效主要考核個人工作任務完成情況和工作效率、質量等；工作能力和工作作風主要考核業務能力、執行能力及職業素養等。

D 對一般專業技術人員：工作績效占60%，工作能力和工作作風各占20%。工作績效主要考核個人工作任務完成情況和工作效率、工作質量等；工作能力和工作作風主要考核專業能力、創新能力及職業素養等。

E 對技能操作人員：工作績效占60%，工作能力和工作作風各占20%。其中，高層級（技師及以上）人員工作績效主要考核工作質量、技術革新情況等；工作能力和工作作風主要考核專業能力、培養人才和品德態度等。其他人員工作績效主要考核安全生產、工作質量情況等；工作能力和工作作風主要考核專業能力和品德態度等。對值守型崗位，在能力和作風考核上則加大責任心、遵章守紀方面的考核權重。

（四）績效考核方式

全員績效考核采取上級考評、民主測評相結合，百分制加權匯總的考核方式。上級考評是由被考核對象的上級領導或組織對其進行考核評價。上級領導或組織按照“誰管理、誰考核”的原則確定。民主測評是由被考核對象的同事，按工作能力、工作作風的考核內容，對被考核對象進行測評。參與民主測評的對象，原則上由被考核對象所在基層單位的人員組成，且不少于5人，單位可參與測評人數不足5人的，由被考核人所在支部或工作關系較密切的相關部門人員組成。

（五）績效考核結果

1、與薪酬分配相結合。根據績效考核結果，將定期考核結果與當期獎金分配掛鉤；年度考核結果的兌現，以平穩過渡為前提，經公司全員績效考核領導小組研究后，原則上給予一次性獎勵。

2、與員工年度考核相結合 。對經營管理和專業技術人員，績效考核定格為A檔的，年度考核結果為優秀，B檔的為稱職，C檔的為基本不稱職，D檔的為不稱職；技能操作人員績效考核定格從A檔到D檔，分別對應年度考核結果為優秀、較好、一般、較差。

3、與評先評優相結合。對績效考核結果定格為A檔的員工，在安排各類培訓、專業研討、評先推優、專業技術資格晉升、職業技能等級鑒定、人才選拔使用中，同等條件下優先考慮。對考核結果為C檔及以下的正式職工，要進行誡勉談話，當年不得參與評先推優、專業技術資格評審和職業技能等級鑒定。對連續兩年考核結果為C檔或當年考核結果為D檔的員工，要安排向低一級職位流動；勞務工要退回勞務公司處置；專業技術人員連續兩年績效考核得分在本單位同層級人員中排名末位的，按照《金達公司專業技術人員年度考核實施細則》執行。

二、公司績效管理中存在的問題

（一）傳統的績效管理考核分析：一方面，由于體系本身監督機制的缺失，缺乏專業素養的考核者難免會將非績效因素摻雜在考核之中，損害考核的權威與公正，影響員工滿意度。另一方面，考核結果關系到每位員工的切身利益，員工必然對考核結果形成的各個環節都格外關注，但監督機制的缺失，使考核操作過程無法公開化、透明化，員工難免會捕風捉影，產生無端猜疑，使得考核者在承擔繁重工作的同時還承擔了巨大的精神壓力。

（二）績效考核的方式比較單一：由于方式單一，直接導致“績效考核成了薪酬制度的補充”，企業為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途。

（三）員工參與度比較被動：沒有給員工正式的、定期的、記錄下來的反饋信息，造成員工認為“考核的作用在于提供獎金分配的依據”。

（四）考核結果不能起到激勵員工發展和成長的作用：如何提供員工如何持續發展的信息，企業認可優秀和成功的場所。績效優者多得，績效劣者少得甚至不得。

三、改善對策

（一）績效計劃在制定時重要考慮以下幾點：1、單位年度經營計劃；2、部門的工作任務；3、員工的職位說明書；4、員工以前的績效評估；5、員工未來的職業發展規劃；

（二）績效評價指標體系完善、合理提升績效管理理念。

全員覆蓋。績效考核范圍覆蓋全體員工，不留考核盲區，確保各項工作目標任務層層分解，落實到人。

分級負責。根據層次管理的要求，實行分級負責，分級考核，一級考核一級。各級考核辦公室要按照管理權限，負責做好所管轄單位人員的業績考核組織工作。

業績導向。堅持考核的正確導向，突出對工作業績的考核，引導員工積極主動地提升個人工作績效，推動整體效益提高。

激勵約束。充分體現責、權、利相統一，考核結果與獎懲掛鉤。

（三）建立績效管理人員培訓制度、考核過程中糾偏、建立科學的考核評價體系。

一個好的企業肯定有一套完整的制度體系。培訓作為HR業務的重要組織模塊，要把培訓管好，同樣需要有制度設計。這制度不僅有頂層的、整體的制度體系設計，還要有相應的子制度和規范流程來支撐。因此企業必須要建立起完善的培訓制度，用來規范、約束、激勵培訓工作，培訓工作才能有效開展。

結束語

績效管理這一詞語在企業里幾乎無人不曉，但設置什么樣的績效指標是績效考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。在實踐中，由于缺乏科學的績效指標的分解工具，企業的績效考核指標體系沒有形成統一關聯的、方向一致的績效目標與指標鏈。在績效管理過程中，應該主要抓住關鍵業績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織戰略的目標方向。