數字化醫院建設過程中的管理藝術

郭勇

[摘要] 隨著我國醫藥體制改革不斷的深化和國內信息化產業的迅猛發展，近些年國內醫院已經邁入“數字化醫院”的建設階段，本文從現代管理理論的角度出發，探討醫院組織文化與數字化醫院建設管理水平的根本關系，并以此為基礎，結合實踐經驗，闡述信息化建設過程中具體管理方法的運用。

[關鍵詞] 組織文化；數字化醫院；信息化執行力；項目管理

[中圖分類號] R197.324 [文獻標識碼] C [文章編號] 1673-9701（2017）21-0121-04

Management art in the process of digital hospital construction

GUO Yong

Hospital Administration Office， Beijing Daxing District Integrated Traditional Chinese and Western Medicine Hospital， Beijing 100076， China

[Abstract] With the deepening of our country's medical system reform and the rapid development of the domestic information industry， the domestic hospitals have entered the construction stage of "digital hospital". In this paper， the fundamental relationship between the organizational culture and the management level of digital hospital construction were explored from the perspective of modern management theory. And on this basis， combined with practical experience， the application of the specific management methods was described.

[Key words] Organizational culture； Digital hospital； Informatization； Execution force； Project management

隨著我國醫藥體制改革的不斷深化和國內信息化產業的迅猛發展。目前，醫院信息化建設開展的如火如荼，進程也在不斷的加速，已經由原來核心業務的信息化，向全院全面信息化發展和過度，即“數字化醫院”。建設數字化醫院已經成為滿足人民日益增長的對高品質醫療保健服務需要的一個必要條件[1-2]。如何保證全面信息化建設過程中各種資源的合理配置，以使得整個建設項目能夠保質保量按時完工；又如何保證后期的應用效果，達到最初規劃的設計目標，是目前各個醫院管理層和信息化團隊所面臨的一個嚴峻問題。這其中涉及的不僅僅是信息化相關技術，更是一個管理層面的問題。本文將從現代管理理論的角度出發，結合多年的實踐經驗，總結數字化醫院建設過程中涉及的核心管理問題，探討如何從根本提升醫院信息化建設管理水平，如何通過實用的管理方法保證信息化建設項目的順利實施和規劃目標的實現[3]。

1 數字化醫院建設與醫院管理升級之間的關系

目前，提到數字化醫院建設，總會存在這樣一種現象，試圖通過信息化建設的契機，以信息系統所設計的管理方法為框架，來全面提高醫院的管理水平，實現流程化，精細化的管理模式。這樣的思想是一個誤區，信息化建設項目確實能夠起到對醫院管理模式革新的效果，但是，如果沒有長期的理念和組織文化上的準備，模式革新會變成“空中樓閣”，使得整個建設過程和后期的推廣變得極其困難，阻力重重。因此，組織文化的建設是工作中的重中之重，當組織內部的現代管理理念得以確立，內部管理水平得到極大的提高，數字化醫院的建設和推廣就成了水到渠成的事情。

2 數字化醫院建設過程中的核心管理要素

2.1信息流動的順暢

信息化建設多是一個自上而下的推行過程，因此，內部溝通的有效性就顯得尤為重要，既要將管理層的決策進行向下有效的傳達，又要能夠最大限度的收集組織內部真實的想法和意見，形成決策參考的依據。同時，跟組織外部的溝通，能夠使醫院了解市場、相關理論和實踐的發展方向，便于從中探尋出適合自身實際情況的數字化醫院建設模式和方案[4]。

2.2合理計劃的制定

計劃能夠在制定和執行的過程中，通過檢查、調整，使風險變得可控，計劃的制定必須充分考慮環境的變化，才能減少工作中的不協調性，實現時間的合理分配。在信息化建設項目之前，須結合自身的實際情況和醫院長遠的規劃，制定具有可執行性的計劃，計劃中的目標，要進行細化，并且最終指派到相關的負責人。

2.3較高的執行力

數字化醫院的建設項目，通常具有時間緊、任務重、涉及部門眾多和變革管理模式等特點，因此，過程中如果執行力不夠高，關鍵環節出現了問題，將直接關系整體項目的成敗。

3 組織文化建設在醫院運營管理中的重要性

醫院的組織文化，是在醫療、教學、科研以及預防保健等方面的長期實踐當中，由集體創造，并逐步形成的為職工所認同的群體意識及醫院的整體認知，其能夠將醫院內部各種力量匯聚到共同的目標和方向上來[5]。從某種意義上說，在數字化醫院的建設過程中，能夠實現溝通順暢、計劃合理和較高的執行力，是和長期組織文化的精耕細作密不可分的，是一切具體管理辦法實施的前提條件。

現代管理理念提倡“以人為本”，這與數字化醫院的基本思維不謀而合，人是醫院建設和服務的主體[6]，因此，醫院應始終貫徹“以人為本”的核心理念，通過物質建設、制度建設和精神建設三個方面塑造組織文化[7-8]。這其中，（1）在人本思想的指導下，可以建立輕松民主的文化氛圍，通過制度的保障，使得信息雙向流動的渠道暢通[9]；（2）加強制度方面的建設，通過流程再造，建立內部具體事務的流程化管理體系，并結合相應的公平的績效考核和獎懲制度，實現內部管理能力的綜合提升[10-11]；（3）科學管理模式長期穩定的運行，組織內部人員將會形成固定的思維方式和一定的路徑依賴，直至最終形成組織所共同認可的精神核心。

4 數字化醫院建設過程中具體管理方法的應用

4.1先確立工作原則

眾所周知，每個醫院的實際情況并不相同，所以不能按照模式生搬硬套。須結合醫院近期的發展目標，進行全面的考量，通常國內醫院規劃的核心是解決實際問題，盡量降低各種風險。因此，可確立以下幾條原則。

4.1.1 適用性 能夠滿足現階段提出的各種需求，匹配醫院的實際情況。

4.1.2 實用性 切實解決需求中的實際問題，這就要求其具有較好的應用效果，而不是理念大于實際應用。

4.1.3 成熟性 理念、管理模式、技術到最后成型的產品都應該具備較高的成熟度，擁有成功案例和良好的口碑。始終不移的貫徹成熟性原則，能夠規避大部分風險，并使項目的可控性得到極大提高。

4.1.4 先進性和可發展性 符合國內外業界的發展方向，具備可擴容、可升級和可集成的特性。本原則能夠保證醫院的信息化體系，最大程度的與未來的建設項目平滑對接和過渡。同時，也能保證各種資源在信息化進程中的合理配置，減少不必要的浪費。

4.1.5經濟性 結合實際情況和以上四條原則的考量，衡量性價比。這里的經濟性，并不局限于建設費用，也包括時間、人力、管理模式切換綜合成本等各個方面。所以，性價比的衡量過程中，應該結合所有需要調配的資源因素，進行綜合全面的評估。

4.2 全面規劃，制定目標，細化需求，分步實施

規劃是制定一段時間的執行戰略目標，因此，規劃極易變成一個只有宏觀目標而缺乏可執行性的“口號方案”。這就要求在制定規劃的過程中，要從實際需求出發，以院內的需求調研為開端，對于碎片化的需求進行梳理，形成戰略層面的目標。同時，在規劃制定過程中，還要對戰略目標進行分解和細化，形成可執行的具體行動目標，直至指派相關負責人。建設項目和規劃執行完畢，要進行總結和評估。

4.3 信息化領導小組的重要性與構成

信息化建設作為一個長期演進的過程，采用現有組織架構為基礎的松散管理模式，勢必會造成信息溝通不暢、協調不及時、執行不到位等諸多問題。因此，必須要組建一個長期存在的信息化領導小組。同時，作為醫院的一項基礎建設項目，涉及到醫院的方方面面，并且，其中存在著對以往管理和工作模式的革新，也就導致了會存在一定的執行阻力。所以，小組必須由醫院管理層直接領導，相關主管院領導牽頭，作為小組組長，從院級管理層重視信息化建設，才能保證工作順利開展。小組工作會涉及到院務、醫務、護理、后勤以及各種專業的技術知識，這就要求信息化小組成員還要包括各分管部門領導、信息科領導和高級技術人員。形成一個既能把控戰略方向推動項目進程，又精通運營管理、懂各部門業務、懂信息化技術的高效率團隊。

4.4 執行力是一切的關鍵

較高的執行力并不是一朝一夕就可以形成，這是一個長期的培養過程[12]，具體方法可以歸納為：將復雜的事情分解成單一簡單的事情，形成流程化的處理過程，并把流程固定為制度。其中流程化是指以流程為主線的管理模式，主要是針對具體業務的處理方法；制度是針對人員的管理和行為約束。當制度的執行形成長期的習慣，組織內人員形成了路徑依賴，并切身體會到辦事效率的提升，組織的整體執行力也就得到了提高[13-14]。醫院作為醫療機構，在流程管理和再造方面并不專業，所以為了導入現代醫院管理理念，可以咨詢外部的專家或者專業管理團隊，結合醫院實際情況量身定制整套管理體系。針對具體的信息化項目，可通過以下幾個方面來保證過程中的較高執行力。

4.4.1 科學的例會制度，是風險控制的最有效手段 信息化領導小組應根據目標制定相應的工作進度，明確小組成員、乙方和監理方每個人的責任與分工，做到事事到人。建立例會制度，制定科學的例會召開流程，具體流程：（1）每周（月）的例會，首先由執行人對分配任務的執行情況進行匯報，如果沒有完成需要說明原因、解決方法和完成時間；（2）執行人須總結上周（月）工作中所遇到的問題，可自行解決的需要說明方法和時間，不可自行解決的院方會明確協調的時間，幫助其解決問題；（3）在完成工作總結后，須討論上周（月）工作是否影響到總的實施進度，如果信息化領導小組成員過半數認為影響實施進度，就啟動更新實施進度的會議程序，下周（月）的工作也會按照新的實施進度執行，反之，則按照原計劃執行；（4）會議主程序完成后，進入自由發言交流時間，遵循“發言者簡明扼要，不可打斷；聆聽者認真聽取，積極思索；當事者虛心接受，言后回應”的原則，即本著開誠布公的精神討論和解決問題，并且同一時間只應有一個人發言，控制發言的節奏，避免變成論戰；（5）在會議結束前，小組的領導還須根據以往工作中收集的信息和匯報的情況，提出下周（月）的工作注意事項，至此會議正式結束[15]，見圖1。

4.4.2 注意收集各方的需求、意見與建議，隨時掌握全局動向 信息化建設會改變原來的管理方法、工作習慣和流程，所以，在此過程中存在一定的阻力是在所難免的。因此，醫院管理層和信息化建設領導小組須以“充分溝通、掌握動向、積極協調、切實解決”為工作指導方針，做到以下幾點：（1）廣泛聽取各級醫護人員、患者的意見。工作中不僅要聽取各級內部人員的意見，同時也要注意收集患者的意見，信息化最終的服務對象其實是就診的患者和公眾；（2）深入到實際應用場景中去體會和溝通。要想最大限度的收集廣泛的意見和需求，非正式場合的溝通是另外一種有效的手段，在這種環境下，員工能夠更放松，在看到院管理層積極和認真的工作態度時，也就更愿意將內心的話說出來；（3）召開各種座談會發動員工的積極性。通過各種會議的形式，來傳達院管理層的工作精神和工作目標，讓員工享有知情權；（4）解決實際問題讓員工切實感受到信息化帶來的巨大變革。醫院的各級員工日常工作是非常繁重的，因此，如果能借助信息化的手段為其提高工作效率，感受信息化帶來的巨大變革，那么阻力也將會變得越來越小；（5）收集員工的需求和使用其中的問題進行總結和討論，并細化改進。處理員工提出的需求和問題的響應速度能夠反映管理層的工作態度，因此，有問題要做到快速落實解決，不是問題的問題要給出答復和說明[16]。

4.4.3 對乙方的實施團隊、實施計劃和實施過程提出嚴格的規定 通常情況下，由于各個企業都有自己專業的領域，所以，項目中涉及的實施方眾多。企業之間的差異化，導致了企業文化、工作狀態和工作方式等方面的不同。而從院方的角度，這種一對多的工作性質決定了其必須建立一種通用的工作模式。上文提到的嚴格科學的例會制度是期中的一種方式。針對實施工作還可以提出如下的要求：（1）提供項目實施小組成員的人員名單，包括但不限于項目中的職務、工作年限、參與項目案例、學歷、專業等信息；（2）項目實施負責人要求在此崗位的工作年限為3～5年，實施人員要求在此崗位工作年限為2年以上，并提供相應實施案例；（3）必須提供以周為節點，最小單位為天的實施計劃，每階段的工作要注明實施人員、實施目標、實施方法、實施成果和可能存在的風險點；（4）項目負責人原則上必須參加例會，如不能參加，需提交原因，并派指定人員代為參加，會后2 d內，項目負責人要提交對會議布置工作的落實情況文檔。除此之外，還要從各個方面收集實施方的意見和想法，雖然會帶有一定的商業氣息，但實施方接觸的客戶較多，反饋的信息可能具有借鑒和學習意義[17]。

4.5 合理的激勵組合，為信息化的推行保駕護航

在醫院信息化的推行過程中，合理利用激勵方式，是一門科學，同時也是管理藝術的體現。

對于院內的普通員工，由于生活水平的提高，對物質的追求也在不斷的提高，因此激勵方式仍然需要從物質方面入手。加之信息化的推行，主要是體會其所帶來便利和工作效率的提高，形成思維慣性和路徑依賴，所以，在單次獎勵的量上要有所把握，以小額累加的方式為主，重在提高使用頻率，形成主觀能動性[18]。

單一的激勵方式，長期使用會產生疲勞。員工往往還需要自我價值的肯定和他人的尊重。這就需要院管理層，多開展各種評比爭先的活動，營造積極向上的學習氛圍，如經驗交流會、先進者評比活動、相關比賽等。同時，還要防止“馬太效應”的出現，即好的愈好，壞的愈壞，多的愈多，少的愈少。對推行過程中，取得進步的后進員工，要及時給予表揚和獎勵，使其能夠有動力，發揮出更大的潛力。

要時刻記住“表揚是一種既無成本又有收益的激勵方式”，從人的心理角度，誰都渴望得到他人的肯定和表揚。因此，在工作過程中，要不吝表揚，對別人哪怕取得的一點點進步，均要盡量給予肯定。運用右腦思維方式，先肯定再說問題，這種方法更能讓人接受，取得事半功倍的效果，從而提高員工的求知積極性和組織的向心力[19]。

對于負激勵的使用要慎重。負激勵只針對那些嚴重違背組織工作目標，并已經做出相應行為的員工。而對于存在抵觸和消極心理的員工，主要應以“了解想法、說服教育、團結幫助”的方式進行糾正。同時，要注意任何時候都只應針對具體事件，而不是否定一個人[20]。

“七分管理，三分技術”，這句話并不是要否定技術在數字化醫院建設過程中所起到的關鍵作用，而是強調組織文化建設和科學合理的管理方法對技術推行的重要性。因此，在醫院運營管理過程中，養成對行為學和管理學研究、實踐的習慣，重視組織文化建設和管理方法的探尋，從某種意義上講，這也許是在數字化醫院建設中，獲得的最有價值的成果。

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（收稿日期：2017-05-06）