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好萊塢大亨給B2B營銷人的啟示

What B2B Marketers Can Learn From Hollywood Moguls

博客主人：Jann Schwarz

http://www.adage.com/

在注意力的爭奪戰中，內容營銷者總是在尋找更好的策略。不少品牌試圖模仿《紐約時報》這樣的媒體，組建自己的“品牌新聞工作室”，源源不斷地生產出實時的“輕”文章。

然而，報紙模式并不是唯一值得效仿的模式。有一個頗具研究價值的典型，往往遭到了B2B營銷人忽略：好萊塢模式。

近年來，像迪士尼和Netflix這樣的巨頭都創造了相當可觀的利潤，而他們采取的做法顯然與報紙完全不同。他們的秘密是什么？B2B營銷人可以從他們那里學到什么？其實，所有的秘訣都可以歸結為三點：專一性、熟悉性、延展性。

1.專注于一兩個重點，效果更好

猜猜迪士尼去年制作了多少部電影？100部？50部？

答案是16部。

在數量競爭中取勝是艱難的。這也是迪士尼專注于質量的原因——將更多的資源投入到更少的資產中。按照這一戰略，迪士尼去年僅從5部上映影片中就瘋狂吸金70億美元。

與其每個星期生產10篇過目即忘的“輕”文章，不如每個季度集中精力生產一篇深度文章，不是嗎？通過發布一系列深度內容，可以為品牌同時爭取到內部和外部關注，而這恰恰是品牌走向成功的關鍵。

2.做大家熟悉的，而不是沒見過的創意

給迪士尼帶來70億美元收入的那5部電影，你覺得有多少是原創的、全新的？

一部也沒有。《瘋狂動物城》的靈感來自童話《柳林風聲》，《奇幻森林》是根據1967年迪士尼動畫片《森林王子》改編的，《圓夢巨人》改編自同名小說，《愛麗絲夢游仙境2》和《海底總動員2》都是續集。

正如《大西洋報》資深編輯Derek Thompson在《Hit Makers》一書中所指出的：“在過去的十年里，好萊塢所有最賣座的電影，幾乎都是翻拍、續集或由暢銷書改編。”好萊塢是為內容創造“二次價值”的大師，而與之相反，新聞報紙的內容往往是“一次性”的、“最新”的。好萊塢大亨明白，把賭注押在那些為大家所熟悉的資產上，可以讓內容生產和分銷產生更多的利潤及更可持續的價值。

營銷人也應當學習這一做法，經營現有資產，從原來的資產中創造出新的“續集”。比如，如果你的品牌在2015年發布了一份趨勢報告，那么你應該在2016年、2017年、2018年持續發布，用同一個配方持續吸引住同一批受眾。

如果你手頭還沒有價值10億美元的資產，也沒關系。分析你已經發布的內容，檢查數據反饋，找出其中最引起用戶共鳴的內容，把這些結果作為你的指南。類似反向鏈接、分享次數這樣的指標，都可以為你提供幫助。

3.延展現有資產，不要急著談下一單

像《星球大戰》這樣的品牌，其魅力正在于它的延展性遠遠超出了一部電影。多年來，“星球大戰”主題一直被用來制作各種玩具、游戲、服裝和其他商品，而這些周邊產品現在也為迪士尼提供了更多的收入來源。

類似的做法也可以應用于B2B營銷。Marketo是一家營銷服務軟件供應商，發布了《引領新一代指南》，每年更新一次，且每次只需花很少的功夫。這本指南可以在多個渠道以多種格式（PPT、文字、視頻等）預覽。這正是B2B行業應當學習的：在盡可能多的地方重復使用你的核心知識產權。

像報紙一樣堅持實時創造“一次性”內容，是一件費時費力的、勞動密集型的事情。但今天，一個全新的機會擺在B2B營銷人面前：借助那些熟悉的、可延展的現有資源，創造出二次價值，打造經久不衰的品牌資產。

圖片來源：網絡

強生首席營銷官：CGO只是一個象征性角色

Chief growth officer is just a symbolic role,says J&J CMO

博客主人：Lucy Tesseras

http://www.marketingweek.com/

“如果不是為了推動增長，那么我的存在又是為了什么？”強生全球首席營銷官Alison Lewis說。這是一個大膽的聲明，并不是每一個營銷人員都表示認同。然而，隨著越來越多的企業取消了首席營銷官（Chief Marketing Officer, CMO）頭銜，轉而設立首席增長官（Chief Growth Officer,CGO），這個話題就成了每一位營銷主管必須考慮的問題。

“對我來說，這是一個定位問題，因為我的角色顯然是推動增長。我總說，我想讓更多的人更頻繁地使用我們的產品。就是這么簡單。如果你僅僅把市場營銷當作一個模糊的詞匯，當成一樁不接地氣的事情，那你可就大錯特錯了。”Lewis說。

從首席營銷官到首席增長官的轉變，近年來已成為越來越普遍的趨勢，尤其是在億滋國際和可口可樂這些國際品牌都開始這么做之后。

身為前可口可樂營銷官和強生首位首席營銷官，Lewis對這一轉變持懷疑態度，但她也理解為什么有些企業會這么做，特別是當他們想圍繞一個新的想法重組企業的時候。

在Lewis擔任可口可樂北美地區首席營銷官時，她的領導是擔任首席營銷官兼商務官（掌管全球商務事項）的Joe Tripodi。“說來好笑，其實當時的情況和今天是一樣的。但我也明白，企業總是先需要一個心態上的調整，再落實到實踐中。”她說。

“我相信很多時候，象征性的領導和實際領導有著同等重要的地位。在我看來，可口可樂取消首席營銷官的做法，只是一次象征性的領導行動，我相信他們有他們的道理。但我不認為我們（強生）會這樣做，因為我的理念更多的是關于人。”

驅動增長

Lewis加入強生已經3年有余，她手下有1400多名營銷人員。關于如何得到企業其他部門支持，Lewis有著不同的方法。

她一直專注于“落實到位”，并為強生旗下露得清、強生嬰兒、艾維諾等品牌設立明確的溝通策略，從而保持強生品牌主張的一致性。

“品牌管理始終在變化。我不會說它已經死了，但它確實發生了巨大的改變。”Lewis說，“最困難的地方在于你如何組織一個團隊去改變它，因為你不能放棄手頭的一切而僅僅追求銷售增長。但我們需要更精確的定位和驅動，聚焦于電子商務和其他專業渠道。”

Lewis認為，今天的營銷人員要變得更加“靈巧”。他們既要擅長擴大規模，還要擅長個性化營銷，在驅動增長的同時還得節約成本。

“這需要我們重新思考哪些是關鍵項目，”Lewis說，“我們必須弄清楚我們一直以來所處的位置和我們將要前往的目的地，以及如何調節二者之間的關系。”

“局外人”的反思

為了讓市場營銷人員適應這種新的工作方式，一度身為“局外人”的Lewis指出，必須讓大家進行團隊協作。

Lewis與該公司的主席和各地區總裁合作，挑選了來自世界各地的12個人組成一個團隊，其中包括強生公司在各地區的執行董事、當地營銷主管和來自全球團隊的人員。他們協同工作，重新定義了重點、戰略、創新渠道、公司的平臺和能力，以及如何實現戰略的落地。

“這是共同創造的終極范例，它讓每個人都參與進來，而不是僅僅對一只領頭狼說：‘這就是我們要做的。’”Lewis說，“但這也是讓那些深入了解強生的人在一起協作工作的原因。”