跨國零售企業本土化戰略轉型研究

徐赟赟+張軍

[提要] 本文以海默的壟斷優勢理論為主要理論，通過與全球主要零售企業進行對比，說明沃爾瑪在華經營的困境。同時，在采購、營運、物流、人力資源等方面分析沃爾瑪存在的具體問題，得出沃爾瑪本土化戰略的不足之處，并結合沃爾瑪在華發展存在的機遇，提出一些對策建議。

關鍵詞：跨國零售企業；沃爾瑪公司；經營策略升級；本土化戰略

中圖分類號：F713.3 文獻標識碼：A

收錄日期：2017年6月5日

一、引言

近年來，沃爾瑪等外資企業出現關店風潮，各大零售企業均進入調整期。沃爾瑪多次在《財富》雜志世界500強排行榜中位列榜首，然而沃爾瑪在中國的發展并不是一帆風順。本文借助相關理論與資料，通過對沃爾瑪在華經營具體問題進行分析，從本土化角度提出一些沃爾瑪經營戰略轉型升級的思路。

二、文獻綜述

（一）國外相關研究。跨國企業本土化戰略理論的國外研究。跨國公司本土化的國外研究較為豐富。海默用壟斷優勢理論研究了跨國零售企業。首次將壟斷優勢理論運用于跨國公司對外投資方面。他認為，公司在進行跨國經營活動時，需要擁有某種壟斷優勢，才能贏得競爭。構成壟斷優勢的因素有：管理能力、規模經濟、資金實力、技術優勢等。波特（1986）提出了競爭——協調理論。他認為跨國公司的經營活動都是通過活動的配置和協調實現的。跨國公司國際經營分為四個戰略組成部分：具備市場營銷以出口為基礎的戰略、具備子公司之間互相協調的海外投資戰略、以國家為中心的戰略、純粹的全球戰略。從競爭的角度看，低成本和產品差異化是其主要優勢。羅波莫蘭和約翰李森伯格（1998）提出“思考全球化，行動本土化”。

對零售業跨國經營的國外研究，這一方面研究較為豐富。Cho Hyun Jun（2002）以韓國企業為例，作為外國企業進軍中國市場的案例分析，引出了中國企業應該采用的戰略方案。Lee Sang Yoon（2005）研究了中國流通渠道方面的機構和效率，提出了中國零售行業的競爭手段和發展方向，檢驗了流通渠道政策的執行情況。Kang Yong Moon（2006）研究了近代化之后中國流通市場開放的各個發展階段，提出了對韓國企業的建議，認為這些企業應該在充分利用比較優勢，實行差異化戰略。

（二）國內相關研究。跨國企業本土化戰略理論的國內研究，這一方面的國內研究較少。黃衛平（2004）的研究分為宏觀和微觀兩個方面。宏觀：本土化是全球資源的配置以及要素合理配置的方式；微觀：本土化是一種資本有效擴張的方式，界定方式為研發、采購、生產、人力資源的本土化。萬建強（2001）認為本土化是從母國為本向所在國為本的轉變過程。

對零售業跨國經營的國內研究。王俊（2008）提出，外資企業在華股權限制被取消后，出現了“獨資化”傾向。趙詩蘭（2005）認為，外國企業在中國經營狀況不好是因為他們的各種優勢在國內沒有發揮出來。汪旭暉（2006）全面解釋了零售的國際化動因、行為與模式，系統構建了跨國企業本土化戰略，以及政府和本土零售企業應對體系。

以往的研究缺乏比較完整的理論體系和研究框架，忽略了職能角度的一些基本問題，如人力資源、營運、物流、采購等。對公司的研究缺乏動態化，只著重于當前。對結合企業和行業的具體情況展開分析的文章較少，國內的相關研究更是十分稀少。本文在上述研究的基礎上，從本土化角度出發，針對沃爾瑪在華經營過程中存在的問題進行研究。

三、沃爾瑪發展現狀

（一）沃爾瑪經營基本情況。改革開放后，中國經濟快速增長，成為跨國零售業發展的重要區域。加入WTO后，經濟發展進一步加速。隨著各個新興國家的崛起，廣大發展中國家成為國際資本良好的投資選擇。然而，金融危機以來，全球經濟下滑，消費需求不斷萎縮。中國的社會消費品零售總額增長逐漸趨緩。（表1）

沃爾瑪等企業近年來不斷加大投資規模，加快網點布局。在北京、上海等一線城市，市場已經逐漸飽和。2016年，沃爾瑪新開店鋪達到24家，其中包含了3家山姆會員店，關閉店鋪13家。多年以來，沃爾瑪在華門店數穩居外資超市第一名。但是沃爾瑪在不斷擴大經營規模的同時，并沒有有效整合相關店鋪。近年來，沃爾瑪的營業額并沒有因為經營規模的擴大而增多。從沃爾瑪的零售總額和市場份額的角度進行分析：

首先，從沃爾瑪零售總額的角度來看。沃爾瑪從2010年到2011年處于加速發展階段，2011年到2012年發展逐漸緩慢，2012～2014年沃爾瑪的發展呈現出先降后升的趨勢，2014年以后沃爾瑪營業額不斷下降。（圖1）

其次，從沃爾瑪市場份額的角度來看。如圖2，在這里選取了2015年全球零售業在華門店數排行前七位企業中的六家作為一個總體（這六家企業分別為沃爾瑪、大潤發、家樂福、卜蜂蓮花、麥德龍、歐尚。樂天瑪特由于受到非經濟因素影響過大而不予考慮）。圖2為沃爾瑪在這個總體中所占比例。（圖2）

2010～2012年，沃爾瑪門店在總體中的比例在加大，從2012年以后，沃爾瑪門店數在總體中的比例在減小。在全球經濟衰退大背景下，中國零售業發展減速。近兩年，沃爾瑪營業額呈現下降趨勢，沃爾瑪在華門店所占比例也不斷減少。

（二）沃爾瑪在華經營存在的問題。沃爾瑪多年榮登福布斯排行榜榜首，在世界范圍內經營業績相當不錯，取得了驕人的成績。然而在進入中國后，由于其在經營方面存在的一些問題，以及其本土化戰略不夠成功，導致一些問題的存在，經營狀況不佳。近些年來，全球宏觀環境出現不斷惡化的趨勢，目前已經從前端的制造業蔓延到末端的零售業，廣大一線城市市場已經飽和，成本高、店鋪續租風險大；由于全球經濟危機的影響，中國國內消費疲軟，各大零售企業普遍出現銷售額增長減緩的現象；由于中國老齡化的加劇，可利用的勞動力減少，企業成本上升；沃爾瑪面臨的競爭，已經從同行業的競爭開始升級，各行各業的資本都涌入零售業，對于沃爾瑪的市場地位造成沖擊，沃爾瑪的業態有待更新。傳統的大賣場擁擠、環境嘈雜、等待時間長，這些缺點導致人們對于大賣場缺乏以往的興趣。在這里，對沃爾瑪在華經營的自身問題進行分析，從沃爾瑪的采購、營運、物流、人力資源四個方面，分別給出分析如下：

1、以降低成本為導向的采購模式水土不服。一直以來，沃爾瑪在美國所實行的低成本采購模式，移植到中國后并沒有起到很大作用。第一，幾年前，沃爾瑪中國區由陳耀昌主持，他將沃爾瑪的很多采購權利下放，造成部分門店成本高于家樂福等競爭對手；第二，與以家樂福為代表的大多數零售企業不同，沃爾瑪的很多門店不收進場費。由于沃爾瑪經營中的種種問題，對于大多數品牌商來說，進入沃爾瑪的利潤并不高，他們寧愿去選擇其他企業，而沃爾瑪不收進場費，進一步降低了收入；第三，沃爾瑪專有的信息系統可以大幅度降低成本，提高效率，然而這種信息系統推廣并不好，與當地環境融合度不高，這和中國的供應商對于信息技術方面并不是很關心有很大關系；第四，統一采購有利于降低成本，導致沃爾瑪的各個門店商品采購沒有自主權，缺少整體的規劃。沃爾瑪的信息系統服務于公司的整個采購體系，沒有考慮到門店的特殊需要，這一方面比起以家樂福為代表的那些企業還有很大差距。

2、標準化的營運流程無法適應具體情況。首先，沃爾瑪的營運標準細化而全面，在很多國家，運用這套標準，可以在很大程度上有利于經營。然而在中國，人們只關注產品的質量和價格，較少關注營運的優劣，所以沃爾瑪的優勢在中國很難發揮；其次，標準化的營運流程不利于處理本土化特征強的各種事件，由于中國境內食品安全等問題高發，為了使消費者滿意，各大商家普遍采取了定期無條件退貨的服務，然而消費者依然對商家缺乏信任，導致了很高的退貨率，不利于企業的經營；再次，標準化的操作不符合中國國情。在中國，關系營銷是營銷的一個重要方面，沃爾瑪不夠重視這一方面的進展。

3、先進的物流模式不適合中國的發展階段。沃爾瑪的物流體系十分先進，但是這種體系在中國受到了種種限制，難以發揮作用。由于中國城市化尚未完成，人口聚集程度低，新開店鋪集中度較低、物流成本高、退貨率高，這些東西影響了沃爾瑪物流的發展。而且沃爾瑪無法在中國實現信息系統優勢。他的供應商管理系統為英文系統，并不為供應商所認可，智能運輸系統只在北上深地區使用，全球定位系統受到政策的限制。這些優勢在中國很難發揮。

4、傳統的人力資源戰略不被認可。近年來，整個零售行業不景氣，各個公司的人力資本的預算減少，導致人員大幅縮減，顧客服務、營運標準回顧、定期盤點、清理倉庫、整理貨架等工作需要大量員工，而這很難得到滿足。而且沃爾瑪為了節省成本，只利用自身品牌吸引人才，而不用獵頭來尋找人才。找到合適的人才后，就又發現沃爾瑪引以為豪的績效體系和企業文化在中國很難操作。

可以看出，沃爾瑪存在的種種問題，都跟沃爾瑪不能很好地融入中國的營商環境有很大的關系。

四、沃爾瑪本土化轉型的機遇

根據海默提出的壟斷優勢理論，分析沃爾瑪本土化轉型的機遇：

（一）技術領先，引領行業。沃爾瑪通過建立高效的配送中心，通過計算機網絡，建立了先進的配送系統，在經營中極大地提高了配送能力；通過對沃爾瑪各個部門信息技術的優化升級，采用最為先進的系統，沃爾瑪建立了對各個門店的監控，實現了與各個門店之間及時的上傳下達，總部和各門店之間成為了緊密聯系的統一整體；沃爾瑪采用先進的發貨系統，嚴謹的庫存管理，使得成本大幅度降低，產品種類更加齊全，真正做到了“天天平價”，為市場的開拓提供了成本優勢。

（二）管理科學，運作順利。海默認為沃爾瑪具有非常高效的組織結構和訓練有素且經驗豐富的管理人員，沃爾瑪通過同步衛星了解各個地區和門店的經營管理狀況，通過詳細分析，及時發出正確的指令；通過員工的管理，沃爾瑪對員工進行一系列基礎培訓，提升員工工作能力，并通過特有的內部網絡學習對所有員工進行培訓。借助這些管理方面的優勢，沃爾瑪建立了效率很高的庫存系統、供應鏈系統和物流系統，進一步提高效率，降低成本，使沃爾瑪成為一個管理先進的優質企業。

（三）資金雄厚，融資便利。沃爾瑪在世界五百強企業中名列前茅多年來經營較為順利，積累了雄厚的資金，加上零售行業資金周轉速度快，使沃爾瑪可以調動的資金數量龐大。此外，憑借其在行業中的優勢地位和多年來建立的信譽，融資能力十分強大，可以借助銀行以及其他各種渠道的資金來迅速擴大規模、完善經營水平、提高服務質量、樹立好的品牌，同時利用品牌的建立促進沃爾瑪的發展。

（四）規模經濟，降低成本。沃爾瑪作為一個在很多國家具有分公司的企業，可以利用其巨大的規模，進行大規模統一采購，利用這一優勢，沃爾瑪可以分攤廣告、物流、管理費用，以達到降低成本的目的；另一方面，沃爾瑪在全球范圍內采購，可以充分利用全球資源，利用跟一些生產商達成的世界性采購協議，獲得物美價廉的商品。而這些優勢，對于其他各種小公司來說，是不可能達到的，這正是沃爾瑪在經營過程中需要充分利用的。

沃爾瑪在華本土化轉型的機遇在于它具有一套成熟的營運體系，這為沃爾瑪在華經營提供了一些相對成熟的思路。

五、沃爾瑪本土化轉型策略

由于沃爾瑪在華經營的種種問題跟沃爾瑪不能很好融入中國的營商環境有一定關系，本章以沃爾瑪本土化轉型為角度，從沃爾瑪在華經營的采購、營運、物流、人力資源等方面提供思路。

（一）兼顧總部與門店的采購方案。根據沃爾瑪采購方面出現的問題，既要從總體出發統一規劃，也要兼顧門店的采購，兩方面缺一不可；對于常見的商品采取統一采購模式，門店保留建議權；特色商品最好由當地采購，將定價權、進場權、陳列權、促銷談判權等權力下放；只有這樣，才能充分調動各方面積極性，最大限度地利用資源，起到節約成本、提高經營效率的作用，同時建立約束機制，防止門店脫離總部監管而出現腐敗、各自為陣等問題。同時，沃爾瑪總部應鼓勵各門店充分發揮自己市場一線的信息優勢，充分調動自身主觀能動性，積極與總部溝通，實行既有利于總部統一戰略，又符合市場實際的采購方案，進一步完善沃爾瑪采購方案本土化升級。

（二）提供個性化服務的營運方案。開發定制產品和服務，是沃爾瑪本土化轉型的必由之路，有很多可以實際操作的方法。例如提供會員服務、專人導購等，進行全而精的特色產品開發，加強會員服務，除了山姆會員店以外，所有的門店都應該提供會員服務；不能認為只有山姆會員店才能有會員服務，要加強創新、拓寬思路，進行類似的創新。同時，要發展符合社會發展潮流的營運模式，進行綠色轉型，節能減排，降低成本；加強電子商務的應用，減緩擴張步伐，對現有門店進行全方位的整合。

（三）符合現狀的物流方案。物流方面要將多種物流模式相結合，總體上利用配送中心，供應商配送部分商品。總部負責常規商品，供應商負責特殊商品。電子商務的興起是近年來中國發生的一件大事，充分利用電子商務發展新業態是沃爾瑪的必經之路。通過與主要電子商務平臺合作，使沃爾瑪充分利用互聯網，進行網上運作，使物流與“互聯網+”相結合，走出一條符合電子商務時代的新道路。

（四）全新的人力資源方案。培育以人為本的企業文化，加強對員工的關心，每年的員工滿意度調查不能流于形式，要實行真正有利于員工和公司協同發展的企業文化，提高員工待遇，因為待遇是吸引人才的重要因素。當然，還要通過各種各樣的渠道吸引人才，通過提高工資吸引人才，對人才進行各種培訓，提升員工工作能力，同時要進一步提升品牌形象，利用品牌的吸引力進一步完善人才結構。

通過這些措施，沃爾瑪可以更好地融入中國的營商環境，充分利用自身優勢，克服自身存在的不足，對于沃爾瑪進一步的發展具有重要的推進作用，有利于沃爾瑪在華經營的進一步發展。

綜上所述，沃爾瑪的本土化轉型是其戰略轉型的重要途徑，只有很好地融入中國的營商環境，利用中國的各種優勢，采用適合中國消費者的經營模式，沃爾瑪才會翻開嶄新的篇章。

主要參考文獻：

[1]Art Carden，Charles Courte manche，Jeremy Meiners.Does Wal-Mart reduce social capital[M].Public Choice，2009.

[2]Maria Lai-Ling Lam.Beyond Credibility of Doing Business in China：Strategies for Improving Corporate Citizen of Foreign Multinational Enterprises in China[J].Journal of Business Ethics，2008.

[3]Lord Cullen.Multinational Management：A Strategic Approach[M].South-Western Publishing，1999.

[4]Porter，M.E.Competition In Global Industries[M].Harvard Business School Press，1986

[5]毛蘊詩.跨國公司戰略競爭與國際直接投資[M].廣州：中山大學出版社，2001.

[6]薛軍.跨國公司全球一體化條件下的當地化戰略研究[M].北京：人民出版社，2008.

[7]王欽.跨國公司并購中國企業——動因、效應與對策研究[M].北京：中國財政經濟出版社，2005.

[8]哈里森.世界零售業第一帝國：沃爾瑪全方位解析[M].北京：線裝書局，2003.

[9]楊春，唐晨光.沃爾瑪PK家樂福[M].深圳：海天出版社，2008.

[10]帕拉哈德，多茨.跨國公司使命——尋求經營當地化與全球一體化之平衡[M].北京：華夏出版社，2001.