國有企業負責人薪酬激勵機制的問題與對策分析

劉彩鳳+閔旋+陳欣欣+丁凌

【摘要】薪酬激勵機制是人力資源管理的一個重要問題。完善薪酬激勵機制對于調動員工的積極性、促進企業發展有著重要作用。國有企業因其自身的特殊性，與一般企業管理有差異。為此，本文首先分析國有企業負責人薪酬激勵機制對國有企業發展意義，同時研究已有研究學者對國有企業負責人薪酬激勵機制的現狀，分析當前我國國有企業負責人薪酬激勵機制存在的問題，并針對存在的問題提出相應的對策。

【關鍵詞】國有企業；負責人；薪酬激勵機制

1 研究的背景及意義

國有企業是我國國民經濟的支柱，在國民經濟的關鍵領域和重要部門中處于支配地位，為確保國民經濟持續、快速、健康發展發揮著重大作用。而國有企業負責人是企業發展的領導者和靈魂人物。因此，對國有企業而言，選拔德才兼備的負責人，并通過一系列的激勵約束機制，建立企業負責人科學合理的薪酬制度，使其個人發展目標與企業目標相容，充分發揮其企業家才能，是關系到企業前途和命運的根本性問題。而薪酬激勵機制是人力資源管理的重要組成部分，同時也是企業管理的一個重要方面，在企業發展過程中，如何能更好地發揮薪酬激勵的作用，從而調動員工的積極性，提高企業的市場競爭力，是人力資源管理者需要認真思考的問題。

另外，2015年12月，國資委、財政部、發展改革委三部委發布《關于國有企業功能界定與分類的指導意見》，意味著國企分類改革序幕就此開啟，意見將國有企業界定為商業類和公益類。在國企分類改革的條件下，探索商業類和公益類國有企業負責人選拔任用機制，分類建立商業類和公益類國企負責人科學合理的薪酬制度，是目前國有企業面臨的一個重大而急迫的現實問題。

2 當前我國國有企業負責人薪酬激勵機制現狀及存在問題

2.1沒有分類建立國企負責人薪酬制度

薪酬決定的3P模型是指薪酬由三部分構成，一是職位薪酬；二是績效薪酬；三是個人特征薪酬，也叫能力薪酬，主要表征量能力素質，包括學歷、工作經歷、責任感、團隊意識以及工作積極性等。職位薪酬相對容易確定，但是個人特征薪酬和績效薪酬都有賴于對企業的業績考核，目前國企負責人的特征薪酬和能力薪酬停留在未實施國企分類改革以前的企業業績考核基礎之上，在國企分類改革思想的指導下，需要建立公益類和商業類國企新的業績考核指標體系，探索新的國企負責人薪酬制度。

2.2薪酬分配存在平均主義傾向

我國企業在薪酬管理中依然存在平均主義傾向，在一些國有企業中這種現象更為嚴重。這種現象主要表現為收入差距的不合理，雖然國企員工工資高于市場水平，但是滿意度仍然不高，究其原因主要有兩點：一是一線生產崗位員工工資水平偏低；二是中高層管理者的薪資與普通員工差距不大。這種薪酬制度雖然可以使企業支付龐大的人力成本，但是無法激起員工工作積極性，從而直接導致相關人員無法分流，且容易造成核心員工流失，不利于企業的長遠發展。此外，在國有企業中，獎金是員工薪酬中很重要的組成部分。獎金制度是否規范，能否嚴格執行發放標準，直接決定著能否真正激勵到員工的積極性。如果不能以公平、公正、有效的方式去考核，不能將員工的績效與之緊密聯系，就不能達到制定制度的原本目的。由于崗位不清、職責不明，薪酬未能緊密地與個人績效相聯系，從而導致平均主義泛濫，使得為企業創造更多價值的優秀員 工產生怨言，薪酬沒有起到原本的激勵作用。

2.3薪酬結構不合理

國資委成立以來，在積極規范企業負責人薪酬的同時，還加強了企業工資總額、股權激勵、職務消費、員工福利等有關收入分配事項的管理，但在實際工作中仍然存在著薪酬結構單一的問題。在我國，絕大多數企業管理者的報酬形式為“工資+獎金+補貼+福利”，報酬的結構非常單一，主要體現在“固定報酬多，變動報酬少，當期報酬多，遠期報酬少，現金報酬多，股票報酬少”。在絕大多數的國有企業的薪酬構成中，缺少長效激勵，這就導致一些管理者往往放棄長期利益，只著眼于當前利益、追求短期的高收入，而忽視了企業的持續創新和發展。

3 完善國有企業負責人薪酬激勵機制的對策

3.1改革國有企業負責人任命制，逐步實行負責人市場化選擇

對于國有企業的負責人，不可能完全排除行政任命制的必要性，但應根據不同類型企業的具體情況，分別采取不同的選擇經營者方式，盡量減少行政任命的范圍和數量，擴大市場化的比重。首先，對于國有相對控股或競爭性領域中的一般國有企業的經營者，應在明確國有資產出資人代表的前提下，完全按照市場化的方式選擇經營者。

其次，對于國有控股公司和重要的國有大型企業或企業集團，可縮小行政任命的范圍，只任命主要的經營者，其他副職可采取市場招聘的方式。

3.2建立科學合理的考核制度，完善約束機制，保證薪酬體系中的公平性

薪酬激勵制度應建立在對經營者的績效考評體系之上。首先是要建立一套科學合理的考核指標。這套指標既要能夠真實反映短期的經營績效，又要能夠反映企業的長期發展狀況，要能夠對經營者的經營業績進行科學的衡量。

其次要明確考核的主體。考核是落實國有資產保值增值的關鍵，也是激勵能否到位的重要依據。嚴格考核要解決的首要問題是誰來進行考核，即必須明確考核的主體。目前很大程度上是企業經營者自己對自己進行考核，這種考核很難保證經營者業績的真實性，也難以滿足國有資產保值增值的要求。在考核中可以借助社會中介機構、審計部門以及外派監事會等方面的力量。

最后，考核必須做到有獎有罰在經營者收入較低的時候，可以說不獎就是罰；當國有企業負責人薪酬激勵機制建立起來之后，就要真正實行獎優罰劣，在承認經營者勞動價值的同時，對不合格的經營者也要進行淘汰。

3.3改革國有資產管理體制，完善公司負責人治理結構

明確劃分政府各部門對國有資產管理的職能、權限和責任，使權力與責任掛鉤；發揮外派監事會的作用，加強對國有企業的監督約束；搞好授權經營，使政府的國有資產管理職能逐步向大型企業或企業集團和控股公司轉移，減少政府對企業的行政性審批和直接干預；明確企業的國有資產出資人代表，國有資產出資人代表必須與企業的經營者分開，真正代表出資人利益，與經營者形成有效的制衡機制。完善公司法人治理結構，建立所有者與經營者之間的制衡關系是現代公司制度的核心，要想使現代公司經營得好，必須使經營者有職有權，與此同時，又必須將經營者的職權置于所有者利益的約束之下，避免出現“內部人控制”的弊病。

4 小結

企業負責人作為企業出資者的代理人是企業日常經營的決策者、管理者、控制者、責任者，在企業中居于中樞地位，發揮著配置各種生產要素的作用，其勞動屬于創新型勞動，企業負責人為企業可能提供的貢獻或可能帶來的損失都遠遠大于其他員工。因此，本文通過闡述國有企業負責人薪酬激勵機制的重要性，分析當前國有企業負責人薪酬激勵機制存在以下問題：第一，沒有分類建立國企負責人薪酬制度；第二，薪酬分配存在平均主義傾向；第三，薪酬結構不合理；第四，薪酬設計缺乏戰略思考；第五，薪酬管理的激勵性缺乏。

同時，根據研究中發現當前我國國有企業負責人薪酬激勵機制的現狀及存在的問題，提出了相應的對策：第一，改革國有企業負責人任命制，逐步實行負責人市場化選擇；第二，建立科學合理的考核制度，完善約束機制，保證薪酬體系中的公平性；第三，改革國有資產管理體制，完善公司負責人治理結構；第四，加大薪酬管理的激勵力度；第五，建立長期有效的薪酬激勵機制。

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