張良倫的三個關(guān)鍵決策

86年出生的張良倫今年剛滿30歲。他23歲研究生畢業(yè)，兩年之后創(chuàng)立女性特賣網(wǎng)站米折網(wǎng)，2014年創(chuàng)立母嬰電商網(wǎng)站貝貝網(wǎng)。兩年多時間，貝貝估值已超過10億美金，并一直受到創(chuàng)投女王徐新的力挺。徐新是劉強東的伯樂，她旗下的今日資本在2007年投資了京東，幫助京東完成了全品類擴張和自建物流的決定性戰(zhàn)略。徐新曾多次在公開場合表示，在張良倫身上，“仿佛看到了劉強東的影子。”

也許是事業(yè)有成，也許性格使然。跟記者聊天時的張良倫顯得大氣、穩(wěn)重，全然不避諱任何提問。談到垂直母嬰電商未來格局時，他毫不猶豫地表示只能是一家獨大的局面。而“目前來看，一家獨大的將會是貝貝”。

的確，消費互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域一直以來都遵循721定律，很多因素都決定了這個市場最終不會允許多個玩家一起玩。而張良倫的自信一方面是基于貝貝目前的市場占有率，另一方面則是他對貝貝商業(yè)模式的篤定。他向記者總結(jié)了貝貝商業(yè)模式形成過程中的三個決定性決策，分別是：從非標品切入、打造供應(yīng)鏈、發(fā)展媽媽經(jīng)濟。

1.從非標品切入

當大多數(shù)母嬰電商玩家在賣奶粉紙尿褲的時候，貝貝卻在賣童裝。這種反其道行之的打法在一開始并不被人看好。但它卻是讓貝貝“足夠快”地成長起來的關(guān)鍵因素。

從奶粉紙尿褲這些標品去切入，在當時被認為是母嬰電商的標準打法。因為奶粉紙尿褲對應(yīng)的是母嬰電商精準的“媽媽”用戶，而且是剛需，大家普遍想的是如何通過奶粉紙尿褲這些剛需用品將媽媽們吸引過來。但他們忽略了一點，奶粉紙尿褲雖然是剛需，但消費頻次太低，很多媽媽都是一次買上一個月的貨，買完就不會再消費。“所以奶粉紙尿褲這種打法其實是個偽命題。”張良倫說。一定要從高頻次、大眾化商品去切入，這是張良倫的邏輯所在。

與奶粉紙尿褲這些標品相比，童裝童鞋等非標品是非常大眾化的商品。“先把最大眾的人群占領(lǐng)完，再去攻那些小眾人群就很容易了。”張良倫說。

這種打法后來也被貝貝用在了跨境電商領(lǐng)域的競爭。在張良倫看來，跨境電商面對的也是小眾用戶。他舉了個例子，比如你要面對1000萬人做跨境電商的市場推廣，但這1000萬人中有跨境購買需求的也許只有100萬甚至更少，所以不論是從流量獲取還是交易效率來說要做好都很難。但貝貝通過大眾化商品打法已經(jīng)獲取了這1000萬用戶，現(xiàn)在只需要提供一個跨境品類就能滿足1000萬用戶中有跨境購買需求的那100萬用戶。“也許最后一分錢都不用花就能把跨境業(yè)務(wù)做起來，因為我不需要付出流量成本。”張良倫表示。

貝貝以非標品為核心的策略一直沒有改變。張良倫向記者透露，目前貝貝上的非標品占比仍然高達85%。

2.打造供應(yīng)鏈

非標品打法這一步算是走對了。但隨著規(guī)模的逐漸擴大，以平臺模式為主的貝貝遇到了一個問題：平臺上的品牌越來越多之后，品控的難度也越來越大。在這種情況下如何保證商品質(zhì)量？

張良倫給出的答案是：自己來做供應(yīng)鏈，做自營。“對貝貝來說，這是非常艱難同時也非常重要的一個決策。貝貝的打法和發(fā)展方向我一開始就想清楚了，唯獨沒有想到這一點。”他告訴記者。

那段時期張良倫的心一直是懸著的。因為平臺上的品牌眾多，即使把全部精力用來做品控也很難保證100%不出問題。這也是為什么縱觀中國電商史，除了京東一開始就選擇自營模式，其他平臺電商發(fā)展到一定階段都會或多或少地往自營模式轉(zhuǎn)型。

做自營必然要面對的是前期的巨大投入。張良倫和他的團隊花了好幾個星期才下定決心做了這個決策。之后，貝貝成立了自己的采購團隊，直接來與品牌商對接，而且還建立了倉儲體系，所有自營商品全部由自己一手把控。“現(xiàn)在心里特別踏實，誰來問我誰來質(zhì)疑我，我都可以把所有東西給你看。 ”張良倫說道。

這個艱難決策讓貝貝走上了從“輕”到“重”的蛻變，也讓張良倫收獲了意想不到的驚喜。

第一個驚喜是他逐漸意識到貝貝的野蠻生長所形成的產(chǎn)業(yè)價值。因為貝貝前期積累的規(guī)模化優(yōu)勢，在做自營模式時，有很多品牌愿意通過讓利的方式來與貝貝合作，貝貝也比同行更具有議價能力和話語權(quán)，這些因素直接形成了貝貝的價格優(yōu)勢。“當你真正參與進這行業(yè)，并且做得足夠深，足夠多的時候，你會發(fā)現(xiàn)其實你是具備一定的產(chǎn)業(yè)價值的。 ”張良倫說。

第二個驚喜是貝貝贏得了越來越多的高品質(zhì)新興品牌的信賴。在做自營過程中，貝貝面臨的挑戰(zhàn)是如何將很多品質(zhì)不錯的品牌推薦給消費者。“消費者以前不知道這個品牌，但我需要告訴他們這是很好的品牌，你可以去購買。這個情況增加了我的管理難度和運營風險。但也正因為貝貝這樣去做了，所以能在消費者面前形成很好的口碑。”張良倫告訴記者。當貝貝成為消費者眼中“品質(zhì)”的代名詞的時候，很多優(yōu)質(zhì)品牌商家就會更愿意與貝貝來合作，貝貝在品牌商面前的話語權(quán)也會更高。于是，就形成了圍繞消費者、貝貝和品牌商家之間的一系列良性反應(yīng)。

3.媽媽經(jīng)濟

按張良倫的說法，“打造供應(yīng)鏈”是這三個關(guān)鍵決策中他沒有預(yù)料到的一個，而“從非標品切入”與“媽媽經(jīng)濟”是他一開始就想清楚了的。

從非標品切入是為了野蠻生長，迅速建立起護城河品類。而媽媽經(jīng)濟是貝貝一直在做，未來也會重點去做的一個事情。

媽媽經(jīng)濟的前身是“分眾電商”。這兩個概念都是張良倫提出來的。他認為自己做的并不是以品類為基礎(chǔ)的“垂直電商”，而是以人群為基礎(chǔ)的“分眾電商”，這個人群指的就是“媽媽們”。

從母嬰電商到媽媽經(jīng)濟，貝貝的品類不再局限于童裝童鞋和奶粉紙尿褲，而是圍繞媽媽們的女裝、美妝和家居用品。“除了給孩子買買買，還能給自己買買買、給家里買買買。”張良倫在介紹媽媽經(jīng)濟時這樣表示。而媽媽經(jīng)濟之所以是三個關(guān)鍵決策之一，是因為它明確了貝貝未來的發(fā)展方向。“貝貝要成為中國媽媽最信賴的購物平臺 。”張良倫說。他相信未來電商的商業(yè)模式是按人群來分，相信媽媽經(jīng)濟一定是母嬰電商未來的趨勢。

貝貝的盈利與它的下半場

前不久，張良倫宣布貝貝已經(jīng)實現(xiàn)了持續(xù)規(guī)模性盈利。“貝貝已經(jīng)進入母嬰電商下半場，將靜下心來踏踏實實做零售，在用戶體驗和效率上不遺余力。”他表示。

選擇何時盈利對張良倫來說只是一個戰(zhàn)略上的考量，換言之，“貝貝隨時都可以盈利。”張良倫向記者透露。在他看來，一個企業(yè)的成長會經(jīng)歷三個階段，從野蠻生長到規(guī)模化再到可持續(xù)發(fā)展。貝貝賺的錢之前都花在了前兩個階段，它幫助貝貝建立了規(guī)模化優(yōu)勢，“現(xiàn)在要考慮可持續(xù)發(fā)展的問題了。而追求可持續(xù)發(fā)展首先得實現(xiàn)自我造血。所以我們花了3個月時間，把盈利的事情梳理完，然后就開始賺錢了。 ”

自我造血是第一步，可持續(xù)發(fā)展的下一步是要回到精耕細作，也就是張良倫口中的“踏踏實實做零售”。他不認為貝貝是一家高大上的互聯(lián)網(wǎng)公司，相反，他覺得貝貝應(yīng)該是一家零售公司。“我們的根是在零售。”他告訴記者。

零售其實是在做兩個事，一個是效率的提升，另一個是體驗的變革。效率的發(fā)力點在供應(yīng)鏈端，而體驗的變革更多的是需要在消費者端去做突破。張良倫表示，“貝貝接下來希望為消費者提供確定性的好貨低價體驗。”他解釋說，“以前你買10件商品，可能只有7件是OK的，未來你買10件商品，我們希望這10件都OK，而且價格都是最優(yōu)的。”

談“體驗的變革”的時候，其實又回到了互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的本質(zhì)——用戶的身上。貝貝的用戶已經(jīng)超過5000萬，張良倫現(xiàn)在關(guān)心的問題不再是如何獲得更多用戶，而是如何把現(xiàn)有用戶留下來。他說，“未來，貝貝的規(guī)模增長除了來自用戶數(shù)增長，更多的應(yīng)該是來自現(xiàn)有用戶的復(fù)購率的增長。用戶買得越來越多，用戶越來越信任貝貝，這才是最核心的。”

以前有句話說，“留住男人的胃，就能留住男人的心。”對于貝貝這些母嬰電商來說，要留住“媽媽們”的心，還有很長一段路要走。

張良倫意識到了這一點，所以他說，“母嬰電商的故事才剛剛開始。”endprint