建設(shè)項目發(fā)包的問題分析和解決

丁志謙

甘肅華成建筑安裝工程有限責任公司

建設(shè)項目發(fā)包的問題分析和解決

丁志謙

甘肅華成建筑安裝工程有限責任公司

本文描述了建筑市場實際現(xiàn)狀情況，并重點分析了現(xiàn)階段我國分包管理常見問題提出了相應的解決辦法。

項目分包；問題；對策

1 目前我國項目分包中存在的常見問題

1.1 分包單位以及總包單位缺陷

大量的專業(yè)分包和勞務分包企業(yè)處于私下交易的混亂狀態(tài)，無證承包、、轉(zhuǎn)包、違法分包等問題非常嚴重，大企業(yè)的轉(zhuǎn)包掛靠現(xiàn)象也很猖狂；政府工程、公有制投資項目中過多地指定分包商常常使總包商的合法利益受到侵害，同時影響了分包市場的健康發(fā)展；分包主體的社會地位下降，導致某些總包商憑借其有利地位，對分包商任意宰割；分包主體良莠不齊、素質(zhì)普遍較低、人才缺乏和沒有專業(yè)精神等問題普遍存在；總包商的合作意識不強，不愿把自己不具優(yōu)勢的專業(yè)分包出去；總包的項目管理水平低下也影響了分包與主包間的分工協(xié)作。

1.2 缺少全局考慮，協(xié)調(diào)性差，

有些大型建筑工程施工中的分包單位很多，同一專業(yè)的分包單位都有好幾家，但各分包單位都只負責自己本單位的施工管理，爭取把自身利益最大化，忽視了項目的整體利益和系統(tǒng)性。主要表現(xiàn)在強占工具和材料、工作面，寧可放著不用也不給別人；文明施工逃避責任，采取事不關(guān)己的態(tài)度，這種局面給項目管理造成極大的困難，總包方人員把時間都浪費在了處理協(xié)調(diào)這些事上，但由于相互推拖，往往不能取的較好的解決。

1.3 “以包代管”

在施工過程中，有一些總包方誤認為分包合同訂立后分包出去的工程不論出現(xiàn)什么事情都應該由分包方自行處理和承擔，與總包方?jīng)]有關(guān)系，有些總包方會只派一兩個人去監(jiān)督；有的干脆不派人。事實上，部分分包單總體實力較弱、人員素質(zhì)普遍較差且流動性很大，人員管理困難，造成施工過程中材料不合格，質(zhì)量不過關(guān)，安全隱患多，不能按工期完成等問題。如果事故發(fā)生，總包方難以擺脫由此引發(fā)的法律責任和經(jīng)濟損失。

1.4 轉(zhuǎn)包或再分包增大風險

如前面所提到的一些分包單位它根本不具備資質(zhì)也不具備相應的施工能力，只是通過一些手段獲得了改工程，它不得不把項目轉(zhuǎn)包或分包給其它單位，更有甚者出現(xiàn)層層分包，分包單位也不派人去監(jiān)督管理其它單位，只是從中收取部分的費用。導致分包合同不再具備嚴肅性，加大了管理難度，減弱了管理力度，資金不能正確的使用在項目上，而且再分包單位的資源和施工能力很可能不滿足施工要求，最終導致施工質(zhì)量下降，施工進度延緩，安全隱患增多，合同糾紛等等問題。

1.5 合同訂立不規(guī)范，履行不嚴格

現(xiàn)有法律非常重視總合同的的形式、條款、訂立審查程序，對分包合同卻存在較大的隨意性，。在工程實施過程中，總承包商與業(yè)主的合同已經(jīng)訂立，但與分包商的施工合同條款就具體單項工程要求不一致，甚至有一些強迫性的不公平條款?？偝邪虒L險轉(zhuǎn)移給分包商，風險條款不訂立，分包商冒險施工，導致正常索賠不能正常進行，影響工程建設(shè)。

2 解決方案

2.1 完善合同，嚴格把守施工質(zhì)量

在合同中詳細指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，嚴格的材料采購控制制度，提高業(yè)務能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務水平，動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。嚴格按照合同辦事，客觀評價項目質(zhì)量，保障施工質(zhì)量。管理規(guī)范化，合同管理的地位重要，項目正式信息溝通規(guī)范，工作程序會規(guī)范和嚴格。

2.2 加強隊伍建設(shè)，增強分包商綜合能力

合同報價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，嚴格規(guī)范進場手續(xù)，防止低劣素質(zhì)隊伍進入。加強隊伍培訓學習，緊跟時代脈搏，提高業(yè)務水平，提升分包商信用名譽；建立文明隊伍，文明施工，采用文明施工管理制度，知識思想素質(zhì)，提高綜合能力。

2.3 健全監(jiān)督管理，按時交工

總包加強現(xiàn)場進度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時溝通?，F(xiàn)場指導監(jiān)督，對于不符合標準的項目，要重新再做直到合格，并依法懲處，追究到底；對于符合標準的項目，提供必要的物質(zhì)獎勵和精神獎勵，樹立榜樣形象，提升分包商信用度。健全進度管理制度，實施安全管理制度，等等。

2.4 注重整體工程，兼顧個體項目

在合同中要求分包商承擔協(xié)調(diào)配合義務，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

在項目運行中，總包方必須改變以往一味地強調(diào)自己的甲方地位，應該積極地實行柔性管理，樹立“一盤棋”思想。營造雙贏的環(huán)境，構(gòu)建和諧項目，使分包方意識到彼此是整體，只有整體利益最大，個體利益才能最大。加強溝通交流，減少摩擦，拉近彼此的距離；參加團隊會議等形式多樣的活動，強化團隊集體感。

3 建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

3.1 專注項目管理，增強核心競爭力

為增強核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

3.2 降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。

大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業(yè)的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

3.3 提高效率和應變能力的需求。

為了適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。

4 結(jié)束語

當下的工程建設(shè)項目，投資規(guī)模越來越大，施工專業(yè)技術(shù)水平要求不斷提高，單靠某個施工企業(yè)組織起各種資源已經(jīng)相當困難，合作已經(jīng)成為現(xiàn)代項目建設(shè)的趨勢，建立一個穩(wěn)固的長期合作的工作關(guān)系來促進項目管理水平的提高，對我國項目管理發(fā)展具有深遠意義。

[1]魏安江.分包管理的隱性風險[J].施工企業(yè)管理，2006，07：9-11.

[2]招敬明.建筑工程項目分包管理淺析[J].廣東科技，2007，06，168：90-91.

[3]蔡霞.施工企業(yè)如何搞好工程分包管理[J].貴州水利發(fā)電，2008，4，22(2)：59-61.