企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險分析

王志

一、企業(yè)并購的概念和動因

（一）企業(yè)并購的概念

并購指的是企業(yè)間的兼并和收購行為，企業(yè)法人基于等價有償、平等自愿的前提，以一定的經(jīng)濟(jì)方式來獲取其他法人產(chǎn)權(quán)的行為，并購是企業(yè)有效運(yùn)營和管理資本的一種重要形式。

（二）企業(yè)并購的動因

1、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)通過并購的方式可以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，更便于形成能減少單位成本，增加經(jīng)濟(jì)收益的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

2、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，增強(qiáng)競爭優(yōu)勢。在充分了解被并購企業(yè)的競爭優(yōu)勢后，通過并購達(dá)到雙方企業(yè)競爭優(yōu)勢互補(bǔ)的目的，形成新的競爭優(yōu)勢，從而達(dá)到“1+1>2”的效果。

3、克服行業(yè)進(jìn)入壁壘，開拓新的市場。以并購的形式可以相對容易地進(jìn)入新領(lǐng)域，便于克服貿(mào)易壁壘，開展新的業(yè)務(wù)，開發(fā)新的市場，提高市場份額。

4、實現(xiàn)多元化發(fā)展，降低自身風(fēng)險通過并購，企業(yè)可以實現(xiàn)快速擴(kuò)張和實行多元化經(jīng)營。一方面能夠降低企業(yè)自身面臨的風(fēng)險，另一方面還可以在一定條件下增強(qiáng)企業(yè)核心能力的穩(wěn)固性，同時降低企業(yè)收益的不穩(wěn)定性，以實現(xiàn)提高競爭優(yōu)勢的目標(biāo)。

二、企業(yè)并購各階段的財務(wù)風(fēng)險

財務(wù)風(fēng)險是一個動態(tài)的過程，在并購的前期準(zhǔn)備階段、談判交易階段和運(yùn)營整合階段中都存在。

1、前期準(zhǔn)備階段。準(zhǔn)備階段的財務(wù)風(fēng)險主要來源于目標(biāo)企業(yè)價值評估風(fēng)險。在確定目標(biāo)企業(yè)后，就應(yīng)該對被并購企業(yè)的生產(chǎn)能力、企業(yè)價值、市場環(huán)境和行業(yè)發(fā)展前景進(jìn)行詳盡的調(diào)查并作出評估，另外還要準(zhǔn)確地衡量企業(yè)自身的價值以及企業(yè)并購的能力。

2、談判交易階段

（1）融資風(fēng)險。企業(yè)的融資風(fēng)險指的是并購企業(yè)能否及時且足額地籌措資金并且能否消除籌措資金給并購后企業(yè)的產(chǎn)生帶來的負(fù)面影響。一般而言，只有在大筆資金提供支持的情況下才能使企業(yè)并購順利進(jìn)行，所以融資在企業(yè)并購中有著無可替代的重要地位。

（2）支付風(fēng)險。支付風(fēng)險指的是有關(guān)資金流動性及股權(quán)稀釋的并購資金使用風(fēng)險，它與融資風(fēng)險有著緊密的關(guān)系。

3、運(yùn)營整合階段。運(yùn)營整合階段的財務(wù)風(fēng)險主要來源于財務(wù)整合風(fēng)險。在實施并購后，并購雙方的財務(wù)組織運(yùn)行機(jī)制的差異成為了財務(wù)整合的難點，要合并整合前的相似業(yè)務(wù)。

三、企業(yè)并購各階段財務(wù)風(fēng)險的管理

（一）前期準(zhǔn)備階段

1、加強(qiáng)盡職調(diào)查，全面熟悉目標(biāo)公司。由于信息的不對稱性，會造成溢價收購的風(fēng)險，還可能會面臨目標(biāo)企業(yè)篡改財務(wù)信息披露來使并購價格上升的風(fēng)險，因此，盡職調(diào)查對于規(guī)避并購中的財務(wù)風(fēng)險十分重要，是并購簽約前甚至決策前的必要過程。

2、確定合適的企業(yè)并購?fù)顿Y戰(zhàn)略與并購動機(jī)。如果企業(yè)希望通過并購獲得利潤，那么第一步應(yīng)分析企業(yè)所處的外部環(huán)境和當(dāng)前的內(nèi)部條件，再研究企業(yè)資源的優(yōu)劣勢、能力的長短處，從財務(wù)性并購和戰(zhàn)略性并購兩方面明確企業(yè)并購的動機(jī)。若并購雙方企業(yè)能有效融合并且并購具有長遠(yuǎn)發(fā)展性，則能帶給企業(yè)強(qiáng)有力的協(xié)同效應(yīng)，使企業(yè)有更長遠(yuǎn)的發(fā)展。

3、選擇恰當(dāng)?shù)姆椒ㄔu估目標(biāo)企業(yè)的價值。企業(yè)對同一目標(biāo)企業(yè)所使用的價值評估方法不同，得出的價格也可能不同。對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行價值評估，不僅具有科學(xué)性，還具有藝術(shù)性。并購企業(yè)在選擇目標(biāo)企業(yè)估值方法時要充分考慮多方面問題。

4、依靠專業(yè)機(jī)構(gòu)，提高并購效率。在企業(yè)并購中如果是交易規(guī)模大的并購若要成功進(jìn)行就需要優(yōu)秀的中介機(jī)構(gòu)通過協(xié)作來完成。很多大型企業(yè)在并購時都會選擇聲譽(yù)高、資歷深的中介機(jī)構(gòu)來提供服務(wù)。

（二）談判交易階段

1、融資風(fēng)險的管理。對于融資風(fēng)險的控制應(yīng)該基于盡職調(diào)查的前提，綜合思考各方面因素的資金預(yù)算。在進(jìn)行融資決策時，應(yīng)該從以下方面思考：

①在并購融資決策中需要考慮并購項目的特點和周期，預(yù)計利率周期的變化，且要測出不同利率對融資成本產(chǎn)生的影響。②債務(wù)資金以及自有資金的融資比例。③根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)理論所言，企業(yè)的所有財務(wù)風(fēng)險最后都表現(xiàn)成資本結(jié)構(gòu)風(fēng)險。④選擇合理的融資方式，盡量減小并購企業(yè)所負(fù)擔(dān)的成本和風(fēng)險來滿足資金的需要。⑤拓寬融資渠道，使融資結(jié)構(gòu)更加合理。不斷尋找拓寬融資渠道的途徑，通過多種的融資渠道的組合，來更好地控制風(fēng)險、降低并購成本。

2、支付風(fēng)險的管理。綜合考慮企業(yè)本身能獲取的流動性資源、股價的變動、股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動以及目標(biāo)企業(yè)的稅收等多方面因素，進(jìn)行并購支付方式的結(jié)構(gòu)設(shè)計，將現(xiàn)金支付、債務(wù)支付與股權(quán)支付等多種方式相組合，以滿足收購雙方多重需要。

（1）明確現(xiàn)金支付的最高限額。收購企業(yè)使用現(xiàn)金支付時要充分考慮的一個重點是并購后凈現(xiàn)金流能否償還到期債務(wù)，即并購所產(chǎn)生的凈收益率是否比并購的資金成本率要高。

（2）明確換股比例。若使用股權(quán)作為支付方式，一方面可以減少大量現(xiàn)金流出給并購企業(yè)造成的壓力，另一方面還可以規(guī)避運(yùn)營整合階段對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生的負(fù)面影響。

（3）規(guī)避支付風(fēng)險的一個有效方法是要多方面考慮并購雙方對支付方式的偏好。在選擇支付方式時要以收購方從風(fēng)險控制的角度獲得的支付底線作為標(biāo)準(zhǔn)。

（三）運(yùn)營整合階段

1、做好并購后資產(chǎn)負(fù)債的整合。企業(yè)并購是為了達(dá)到重新優(yōu)化資源配置，提高核心競爭能力的目標(biāo)。所以并購實施后，必須要分析被并購企業(yè)的資產(chǎn)和負(fù)債情況，吸收優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，拆除劣質(zhì)資產(chǎn)，實施資產(chǎn)置換，改善資產(chǎn)和負(fù)債結(jié)構(gòu)，從而加快產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，奠定長遠(yuǎn)性發(fā)展的基礎(chǔ)。

2、建立財務(wù)預(yù)警指標(biāo)分析體系。建立財務(wù)預(yù)警指標(biāo)分析體系要從以下兩方面出發(fā)：一方面，要建立短期財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，制定現(xiàn)金流量預(yù)算。另一方面，要建立長期財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)。長期財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)中要涵蓋償債能力、獲利能力、經(jīng)濟(jì)效率等指標(biāo)。通過這些指標(biāo)來追蹤并購后企業(yè)的財務(wù)情況，并時時監(jiān)控并購企業(yè)。

3、確定財務(wù)目標(biāo)，提高財務(wù)管理水平。財務(wù)管理的目標(biāo)是財務(wù)工作的起點與終點，它對財務(wù)理論體系的構(gòu)成有著重大的影響，也是各種財務(wù)決策選擇的決定性因素。企業(yè)并購?fù)瓿珊螅瑧?yīng)根據(jù)并購方財務(wù)目標(biāo)及被并購方的財務(wù)狀況，明確被并購企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)，并納入并購方的全面預(yù)算管理之中。

4、整合人力資源、組織機(jī)構(gòu)和職能。企業(yè)在運(yùn)營整合階段要慎重地選用德才兼?zhèn)洹⒂掠陂_拓的管理人員，使他們的才能得到充分發(fā)揮，這樣才能更好地管理并購后的公司。另外，企業(yè)可以根據(jù)具體情況的需要對組織機(jī)構(gòu)和職能進(jìn)行完善。