基于“SWOT”分析的房地產企業項目部戰略管理研究★

王 秀 玲

(寧夏建設職業技術學院,寧夏 銀川 750021)

·房地產開發·

基于“SWOT”分析的房地產企業項目部戰略管理研究★

王 秀 玲

(寧夏建設職業技術學院,寧夏 銀川 750021)

在房地產企業項目公司化模擬運作的戰略框架下，以寧夏某房地產開發公司項目部為例，探討了項目部所面臨的戰略管理和執行問題，提出了項目部應對挑戰的路徑。

“SWOT”分析，公司化，項目部，戰略管理

現代管理把企業看做是一個開放系統，企業從外部環境中去獲取原料、資金和人力等各種資源，同時依賴于外部市場對企業產品和服務進行消費。寧夏某房地產開發有限公司(以下簡稱該地產)2011年推行項目部的公司化模擬運作模式，以強化和完善項目開發管理運行流程為目的，實現傳統垂直型管理結構向網絡型管理結構的轉變。企業項目部在新的戰略框架下，要想成功的實現職能轉變，需對其內外組織環境進行剖析，找出企業的機會和威脅，以制定企業戰略發展策略。

1 項目部戰略環境分析

本文運用“SWOT”分析法，從優勢(Strength)、劣勢(Weakness)、機會(Opportunity)和威脅(Threats)入手，對銀北項目部的內外部資源、風險進行解析和歸納，主要著眼于項目部本身資源和能力分析，而機會和威脅分析則將焦點放在可能影響公司發展戰略的研究對象上。

1.1 優勢(Strength)分析

1.1.1 集團公司雄厚的戰略資源與品牌影響力

該地產隸屬神華寧煤集團，是神華集團的控股子公司，作為寧夏回族自治區的優勢骨干企業，雄厚的資金基礎和國有企業身份，使其占據了房地產企業發展所需的最大優勢：戰略資源和高層渠道。政府塑造下的在資本市場上的品牌優勢，使其在很多領域實現壟斷，如土地儲備、投融資能力和人才引力。

1.1.2 地產公司的核心競爭力

企業的競爭優勢來自于其異質性資源，充足的土地儲備和成本優勢，公司在省內外投資者中樹立了良好的形象。良好的開發建設能力、企業信譽、品牌影響力等，綜合優勢在寧夏房地產領域均處領先地位，2017年擬建設面積126 294.18 m2，儲備項目2個，在建項目12個。

1.2 劣勢(Weakness)分析

1.2.1 土地區位

區位因素決定了房地產區位利潤的高低，微觀層面的自然特性、土地價格、城市規劃、市政基礎設施條件、交通通達度、供求關系均在很大程度上決定了房地產的投資價值。

項目部管理針對寧夏石嘴山市大武口區房產項目，2016年全市完成房地產開發投資總額42.1億元,其中寧煤集團在石完成投資額50億元，較去年同比下降15.3%，全市在建商品房面積877.16萬m2，銷售面積62.9萬m2。項目部成立至今，開發建設總面積947 337.92 m2，年開發總量是公司賀蘭項目部的35.5%，這在一定程度上反映了石嘴山市房產市場的供求關系(見圖1)。

1.2.2 人力資源和制度

案例項目部為2009年企業并購而來，是籍產品占領新市場的并購，在企業統一管理下，節省管理成本和創業過程，以企業規模經濟獲得利潤，屬橫向并購(horizontal M&A)。該類并購的實質是生產線的整合、資源的共享與員工的重新安排。并購以后，項目部在業務上主要是利用地產公司的資金、管理技術進行房地產開發的項目管理。一定程度上，國企背景下的人力資源和制度體現了整合不足，這不利于培養和激勵在崗員工的積極性和潛能，最終增加了營運風險。

1.2.3 組織機構與結構

該項目部是以項目為主導性業務的項目型組織結構，以目標為導向，管理為內容，員工為中心，組織的大部分資源都投入到了各項目的開發管理工作中。在這種組織中，項目部人員分屬于不同的項目團隊，少量的職能部門只為各項目的開展提供支持，專職的項目團隊負責人，具有絕對權威性。該組織形式對團隊一級管理人員要求極高，內部集權與分權關系比較敏感，處理不當時會削弱整個組織的協調能力。優點是有利于資源的整合，有利于培養管理人才。因此從項目部自身能力和資源現狀出發，積極培養人才以適應崗位需求，避免管理的扁平足，同時明確組織管理層次、管理幅度和指令關系是避免該不足的關鍵(見圖2)。

1.2.4 員工素質

大隆公司在被并購之后，成立為項目公司，其實質是生產線的整合、資源的共享和員工重組。項目部現有成員38人，高級職稱1名，技師2名，會計師3名，部門員工學歷和職稱結構見圖3。

職工學歷結構中，占主體部分的是39%的大專學歷，這嚴重低于總地產公司以43%的本科學歷為主體的平均水平；高級職稱和中級職稱均低于公司8%和12%的平均水平，員工學歷結構層次不高。

1.3 機會(Opportunity)分析

1.3.1 產業的快速發展

近年來寧夏房地產業在國家的宏觀調控中，不斷的發展壯大，并呈持續、穩定的發展格局，成為推動地區國民經濟和社會發展的新驅動力。地區經濟和城市建設的快速增長為城市房地產業的發展提供了巨大空間。

1.3.2 項目公司化發展戰略的推進

項目公司化運作是由公司集中統一管控，主要負責房地產的全程開發管理，如理想申請、可行性分析、市場定位、規劃設計、施工計劃制定和組織實施、售后服務、工期質量和投資控制的業務板塊。公司領導團隊作為戰略運作職能，負責戰略的制定、把控及對土地和資金的獲取；公司職能部門為項目公司提供技術支持，具監督管理職能；項目公司負責全程的開發管理。

1.4 威脅、挑戰(Threats,Challenge)分析

項目部作為地產公司的職能部門，其內部戰略決策的變化更能代表其外部環境的轉變。項目公司化管理作為一種復合管理方式，是所有管理中最繁復、最精微的，它要求管理者具有多種綜合管理能力。此時部門負責人、項目團隊的一級管理人員等管理者已不再是傳統意義上的管理者，因為他所轄的團隊不再是層次分明，管理層次愈加豐富，幅度加大，部門、指令的交叉和重復、創新性的工作模式等，都對管理者的管理理念、內在素質和專業技能提出了新的要求。多途徑的提高專業能力，引導與激發團隊戰斗力，進而提升企業管理的執行力，是應對挑戰的關鍵。

2 戰略管理分析

企業發展存在4種組合戰略：增長型(SO)戰略應用于內部因素和外部條件均最優的情況；多元經營(ST)戰略應用于內部資源豐富、外部威脅嚴峻的情況；扭轉型(WO)戰略是利用外部機會，克服內部弱點的策略；防御型(WT)戰略應用于內外條件均較差時，既不能進攻也無力扭轉時所采取的戰略，它強調實力的積蓄，見圖4。

根據“SWOT”分析的思路，A項目部地處寧夏銀北地區，在國有企業背景下的管理，企業制度和人力資源整合的不徹底，無論從外部環境還是自身能力方面均不占優勢。符合扭轉型戰略強調利用外部環境的資源優勢，且最終尋求突破的方略，符合銀北項目部所處的形勢，具體戰略部署如下。

2.1 以項目公司化運作為契機，更新項目部組織機構

以項目公司化運作對各管理層的職能劃分為指導，自身資源和能力為基點，發揮項目部擱置的專業優勢，明確管理層次、管理幅度和指令關系，更新項目部組織機構體系。

2.1.1 管理層次和管理幅度

管理幅度構成組織的橫向結構，管理層次構成組織的縱向結構，水平與垂直相結合構成組織的整體結構。有效的管理幅度的大小受到以下兩方面因素的影響：管理者本身的素質與被管理者的工作能力；管理者工作的內容與工作環境；管理幅度決定管理層次，管理幅度與專業化的橫向分工相聯系。以此為依據，更新銀北項目部的組織結構管理層次為4層，其中低層有效的管理幅度為2人～4人。

2.1.2 工程管理科子系統

工程管理科子系統的平衡型矩陣結構，是以橫軸為主線的交叉組織管理模式，其中橫軸為產品線，縱軸為職能部門。在項目分權管理的同時，將企業的橫向與縱向關系相結合，以適應其技術信息和人員流動頻次高的特點，靈活高效的達到組織內部的溝通，便于資源共享，提高組織效率。

工程管理科子系統中，項目團隊負責人的角色類似于項目經理，在整個項目中具有一定的權威，負責整合資源完成目標。職能經理的角色類似于技術專家。每個職員有兩個經理——項目經理和職能經理，項目性職責向項目經理匯報，職能性職責向職能經理匯報。人員上的雙重管理是矩陣結構的最大缺陷，為應對該矛盾，當縱向工作部門的指令和橫向工作部門的指令發生矛盾時，宜以縱向工作部門(項目團隊負責人)指令為主，且須經上一級科室專責批準后實施。

2.2 部門職能轉變與項目公司對接的實現

項目公司化形勢下，公司領導團隊作為戰略運作職能，負責戰略的制定、把控對土地和資金的獲取。職能集權與專業放權實施成效的大小，需要領導團隊對各部門職能轉變的大力支持。同時需進一步明確戰略決策層、各職能部門及項目公司這3層管理關系中的權與責，實現各管理層次新的職能定位。

公司職能部門主要為項目公司的運作提供技術支持，并對項目公司進行監督考核。因此盡快明確項目公司對責任人考核的明細規定，建立新的科學、靈活、適應性考核體系，以制度考核來指導職能的落實和規范。

2.3 項目公司人員管理理念與專業能力的提高

項目部是項目公司化實現的主體，充分發揮項目公司職能，明確各自的責、權、利，調動一切積極因素，充分發揮項目部的主觀能動性，變被動工作為主動工作，是工程管理的重中之重。因此多途徑實現公司員工的管理水平和專業技能提升，進而提高企業管理的執行力。

2.4 人性化管理

管理機制的兩個核心目標是規劃與激勵。管理要使組織既有整體方向，又蘊含個體張力。人透過組織參與社會，獲取回報與成就，實現人生價值；組織把一群人凝聚起來，創造效益與成果，實現組織理想；管理，賦予了組織生命。因此應規范分工協作，落實績效責任，實現人性化管理融于企業管理的每個細節。

3 結語

戰略選擇決定前途，制度安排決定生產。本文以一個房地產開發公司項目部的管理視角，從戰略環境和管理方面分析了項目部的戰略管理和執行問題，認為項目公司化運作是實現項目部轉型的機遇，并可通過以下戰略執行途徑實現：更新項目部組織機構，各職能部門與項目公司職能轉變及對接的實現，項目公司人員管理理念與專業能力的提高和人性化管理。

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Research on the strategic management of real estate based on the “SWOT” analysis★

Wang Xiuling

(NingxiaConstructionVocationalandTechnicalCollege,Yinchuan750021,China)

Based on the real estate enterprise project corporate strategic framework of the operation of the simulation case projects department of strategic management is discussed and implementation problems, puts forward the path of the project department deal with challenges.

“SWOT” analysis, demutualization, project department, strategic management

1009-6825(2017)22-0207-03

2017-05-24★：2015年度寧夏回族自治區高等職業教育教學工程項目-《房地產政策與法規》課程教學團隊項目

王秀玲(1986- )，女，碩士，助教

F293.33

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