新能源及技術改造項目的EPC總承包的造價管理優化淺析

王繼銀

【摘 要】近年來，新能源建設和重大技術改造項目主體部分大多采用EPC方式對外發包，采用EPC模式雖然很大程度上給建設單位帶來了便利，但還存在著很多不足。深入研究EPC總承包工程造價管理各關鍵環節，加強配套規章制度建設，加強項目管理前瞻性，充分發揮跟蹤審計、財務人員作用等可以有效優化EPC項目造價管理水平。

【Abstract】In recent years， the main part of the construction of new energy and major technical transformation projects are using EPC mode to subcontract， although using EPC mode bring the convenience to the construction unit largely， but it still has a lot of problems. Studing on all key parts of EPC general contracting project cost management， strengthening the supporting construction of rules and regulations， strengthening project management and forward-looking， giving full play to track audit， the function of financial personnel can effectively optimize the EPC project cost management level.

【關鍵詞】EPC總承包；電力；新能源；技術改造；造價管理

【Keywords】EPC general contracting； power； new energy； technical transformation； cost management

【中圖分類號】F253 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）08-0019-02

1 引言

從EPC總承包的基本特征來講，其密切結合了項目采購、項目設計以及項目施工，在此前提下致力于全面監管項目工期以及質量安全。相比來看，EPC具有獨特的優勢，這是由于EPC有助于確定項目工期以及項目消耗的造價，進而從源頭上減少成本并且提升整體項目的建設實效。與此同時，EPC能夠支持交叉性的項目設計、材料采購、項目施工以及試運行等，有利于全面縮短整體工期。然而，EPC模式涉及相對較少的參與方，因此整體上表現為較大的造價控制難度。由此可見，針對EPC總承包有必要密切監控各個時間段的工程造價，推動工程項目的順利開展。

2 EPC總承包模式下的造價管理問題

2.1 欠缺健全的管理機制

2.1.1 欠缺規范化的流程

從現狀來看，EPC總承包仍然欠缺配套性的綜合監管機制。一些工程項目雖然在形式上采用EPC等建設模式，但在項目運作過程中發生很大變形，業主與EPC總承包商的工作范圍、管理職責沒有按照規范模式確定清楚，行政干預較多。合同簽訂滯后，執行不到位，業主常常超越合同約定對承包商進行管理，造成EPC總承包商責、權、利不完全匹配；業主既負責選定EPC總承包商，又負責招標施工分包商，EPC總承包商無法擇優選擇分包商，很難對設計、施工、設備材料供應等資源進行統一調配和部署，沒有實現真正意義上完整的EPC總承包。

2.1.2 欠缺規范的業主監管

目前某些工程并沒有確定整體性的承包價款，業主因而承受了相對較大的投資風險以及投資壓力。在推行EPC模式之后，針對材料采購以及各項設備仍然保持了業主參與的狀態，針對審核與擬定招標合同的各項事宜并沒有予以完善。一旦涉及風險，那么通常都會選擇轉移風險的手段，此外，某些業主本身并不具備高水準的競爭實力，以至于削減了全方位的控制力。

2.2 較大的監管難度

2.2.1 延誤開工建設的日期

因為前期準備不足，會導致合同履行過程中出現過多的變更及爭議，增加現場管理工作量、合同結算難度和風險，也因業主方趕工期，導致工程開工甚至竣工結算階段才確定審計單位，無法真正做到全過程跟蹤審計。

2.2.2 項目管理中顧頭不顧尾，缺乏前瞻性

招標文件及合同未考慮竣工決算要求，致使合同價款結算與財務會計科目設置等不匹配，最終導致竣工決算滯后。

2.3 成本控制過程管理松散

目前EPC項目執行中多采用限額設計方式來進行成本控制，但成本控制過程管理松散，同時成本控制過程中過于強調對于承包單位的要求，而忽視了業主在成本控制過程中的主導作用，業主單位管理人員在成本控制過程中缺乏主動性或實事求是的精神，導致在項目后期甚至竣工結算階段才發現實際費用已超過成本控制目標。

2.4 審計人員適應 EPC 總承包管理需求滯后

傳統總承包與EPC總承包都是總價包干，但傳統總承包不參與設計，而EPC總承包設計、采購、施工全部委托由總承包方組織實施。只要不涉及業主要求的變更，施工總承包中的設計變更等問題在EPC模式下均由工程總承包商承擔，從而業主的風險在合同簽訂時就得到了固定。而傳統審計很多時候按傳統總承包模式要求來審計，使得簽訂的固定合同價款不能執行，還形成不合理的審計報告，這就完全背離了EPC總承包的本質。

3 EPC總承包模式下的造價管理優化對策

3.1 充分發揮全過程跟蹤審計的作用

電力行業新能源項目及重大技術改造項目相對于傳統大型電力基建項目具有建設期短、投資額相對較小的特點，全過程跟蹤審計既能替代大型電力建設項目PMC項目管理功能，節省建設項目管理費用，還可以彌補在未確定監理單位之前第三方單位對于造價管理的缺失，發揮傳統審計不具備的“事前控制”功能[1]。endprint

3.1.1 跟蹤審計應協助投資決策

在項目建設涉及的各個流程中，投資決策占據了相對較高的造價比例。跟蹤審計的單位，工程投資決策是選擇和決定投資行動方案的過程，是對擬建工程的必要性和可行性進行技術經濟論證，對不同建設方案進行技術經濟比較及做出判斷和決定的過程。工程決策正確與否，直接關系到工程建設的成敗，關系到工程造價的高低及投資效果的好壞。由此可見，針對投資決策有必要從全方位的角度入手來強化監管，因地制宜做好全方位的資料整理以及資料收集，在開展市場調研的前提下，收集更為可靠的實時性資料，進而為后期分析提供所需的參照。

3.1.2 密切結合經濟與技術

從項目設計的整體角度來看，如果要確認整個的項目造價，那么有必要密切結合經濟人員以及技術人員，在此前提下做好實時性的跟蹤審驗。由此可見，技術人員有必要經過全方位的對比，構成完整度較高的信息整體。近些年來，很多工程都運用了動態控制的全新模式，此種措施有助于開展可行性調研，并為造價監管提供了根據。

3.1.3 做好竣工決算

充分發揮財務人員作用，概算、投標報價格式及合同付款條款等造價管理重要節點按照竣工決算要求設置，從過程中做好竣工決算的基礎工作。從部門協作的角度，既可以減少合同付款階段財務人員工作量，也可以保證會計科目入賬的準確性；從成本控制角度，也有利于在項目后期階段從財務角度印證成本控制的結果。

3.2 建立完善的出入庫管理制度，保證工程結算過程中文件的真實性

3.2.1 嚴格EPC項目倉庫管理

EPC項目倉庫管理必須設置“出具經甲方簽字的入（出）庫等單據”，并作為所有設備費付款依據，尤其是對于暫定總價據實結算的設備材料要尤為重視。EPC項目雖然是總價包干，但是實際施工中存在乙方偷換品牌、偷工減料和降低標準的情形，或者倉庫由乙方代為管理時，只有入庫沒有出庫致使無法確認到底有多少設備被真正用在工程上，這不僅可能給甲方帶來利益損失也存在很大的審計風險。

3.2.2 保證物資采購的可追溯性

為保證物資采購的可追溯性還要根據項目實際情況，根據需要設置開箱驗收記錄、設備交接記錄、領用單等過程文件，這不僅便于竣工結算和后期審計工作開展，也有利于建設期、質保期和缺陷責任期等階段設備材料發生糾紛時明確責任。

3.3 落實成本控制計劃

成本控制計劃分解落實到每個單項單位工程、分部分項工程，并建立成本控制獎懲機制，以獎為主、獎懲結合，充分調動建設項目業主人員積極性、主動性。EPC項目建設過程中不同單項單位工程、分部分項工程業主管理人員往往不同，就需要將成本控制計劃落實到每位業主管理人員，使每位業主管理人員了解自己在成本控制過程的角色和責任，再由業主管理人員將控制目標明確地傳遞給監理和EPC承包商，結合獎懲機制也促使業主管理人員在管理過程中合理把握變更等影響成本控制的情形。

4 結語

綜上所述，在電力行業新能源及技術改造工程項目建設組織實施模式中，EPC總承包模式雖然得到應用，然而整體上仍然暴露了較多的弊病與缺陷。為了改進現狀，有關部門及人員還需不斷探索，綜合運用多樣化的手段與措施來提升總承包模式的實效性。

【參考文獻】

【1】張淼.EPC工程總承包項目的成本管理方法初探[J].建筑，2009（04）：28-32.endprint