公立醫院競爭戰略的選擇與實施—以江蘇省人民醫院分析為例

劉琳

江蘇省人民醫院計財處，江蘇南京 210029

公立醫院競爭戰略的選擇與實施—以江蘇省人民醫院分析為例

劉琳

江蘇省人民醫院計財處，江蘇南京 210029

該文通過SWOT分析法，對江蘇省人民醫院的競爭優勢、劣勢進行分析，從而得出醫院應實施差異化的競爭戰略的結論，并對差異化戰略的實施提出了幾點措施。

公立醫院；競爭戰略；戰略差異化

公立醫院作為我國現行醫療服務體系的主體與人民群眾的日常生活息息相關。在我國一直以來公立醫院壟斷著整個醫療行業，但是隨著市場經濟的不斷發展，公立醫院、乃至整個醫療行業的競爭也日趨激烈。從2009年“新醫改”的出臺到2014年外資獨資醫院試點，再到2015年藥品零差價等一系列醫改措施的出臺和實施，公立醫院不得不走上一條競爭之路，伴隨著公立醫院改革的不斷深化，這種公立醫院與私立醫院和外資醫院的競爭感變得越來越強。

公立醫院迫切需要重新審視自己的戰略目標和意圖，并運用競爭戰略的理論，學會運用競爭戰略的分析工具對其所處的外部及內部環境進行分析找出適合醫院發展的競爭戰略。該文以某大型綜合公立醫院為例，通過對該院的相關分析，為其選擇相對合適的競爭戰略。

1 競爭戰略相關理論

1.1 競爭戰略的含義

戰略管理大師邁克爾·波特認為競爭戰略就是企業應采取激進或保守的經濟行為，在其所在行業中逐步確立其優勢地位，在五種作用力的協調作用之下，通過合理競爭，贏得超額利潤。競爭戰略也是指在某種特定的行業和市場條件下，公司或者一個經營單位，為了取得或者保持其在市場競爭中的優勢地位,而采取的一系列的整體性行動[1]。這種一系列的整體性行動是以企業的總體戰略為基礎，通過獲得較大的市場份額和更好的經濟效益,從而以更有效的方式為顧客提供最優越的價值為最終目標，是企業所做的具有長遠性和謀略性的管理活動。

1.2 競爭戰略的分類

1.2.1 總成本領先戰略 企業在運營過程中會產生生產成本、服務成本等一系列成本，所謂總成本及全成本，是企業產生的成本總和。這類成本的領先也就是說企業在成本節約上要做到行業內領先水平，要超越其所有競爭對手[2]。總成本的領先讓企業注重其在生產活動中每個環節中的成本控制，將總成本進行細致的劃分并進行有效的管理，從產品的研發，生產、宣傳、銷售、維保等一系列運營活動中都要進行成本控制和合理的規劃，其中著力降低生產成本是最有效的成本控制手段，其次在產品銷售與維護方面的成本控制也不容忽視，此外運營成本以外的間接成本也應進行有效的控制，使企業的總成本達到一個較低的狀態。

表1 江蘇省人民醫院SWOT分析

1.2.2 差異化戰略 差異化顧名思義就是要向客戶提供與眾不同的產品或服務，讓客戶感受到它與其他企業的不同之處，從而體現出企業因產品與服務方面的差異化而產生的競爭優勢。這種優勢還能體現在企業差異化、別具一格的經營模式上，這同樣能使顧客對企業的認知更為深刻[3]。由此可見，差異化戰略實施的核心便是要充分的了解客戶的需求，如果沒有有效的、及時的、全面的了解客戶的需求就無法正確的按照這種需求正確的生產出存在差異化的產品或提供差異化的服務。因此，企業要定期在客服層面做一些全面充分的調研，這種調研不僅僅涉及客戶需求，要應涉及客戶滿意度，通過對這些數據的歸集和統計，企業可以及時調整自身的生產經營策略，以達到獲取競爭優勢的目的。

1.2.3 目標集聚戰略 目標聚焦也就是將競爭目標縮小到具體的關鍵點進行相關戰略的制訂和實施，這種被聚焦的目標往往體現在企業產品或服務的聚焦，這種聚焦的產品或服務也是來源于特定的客戶群體，這種也可以看做是對特定客戶群體的聚焦，此外，區域性的聚焦即針對特定區域市場的聚焦也是常見的。企業將目標明確并聚焦后，能否提供更為有效的生產和服務，成為企業競爭的關鍵。此外，這種目標聚焦戰略也可以分別同上述差異化戰略和總成本領先戰略相結合使用。

2 江蘇省人民醫院競爭戰略的選擇

2.1 江蘇省人民醫院SWOT分析與評價

SO戰略，利用醫院現有的優勢資源，尤其是醫療硬件上的優勢和品牌優勢，提高工作效率，通過工作效率的提高帶動整個醫院收入水平的提高，此外通過發揮教學科研優勢，利用當地經濟人口機遇，開拓新的醫療環境。

WO戰略，借助良好的醫療政治環境，推廣先進的管理理念，此外針對具體存在的劣勢，制定具體的應對戰略，尤其是醫院信息建設和醫療服務質量建設方面，需要加大建設力度，不斷升級優化醫院信息系統，通過加強人員培訓等措施來提高醫療質量。

ST戰略，強調利用自身品牌與醫療技術方面的優勢，在眾多競爭者中脫穎而出，醫院所面臨的威脅主要是同行業內的各類競爭者，有效的發掘和利用醫院與其競爭者之前的優勢差異會使醫院在激烈的市場競爭中處于優勢。

WT戰略，面對自身的劣勢和外部的威脅，醫院只得采取一些回避的戰略。見表1。

2.2 江蘇省人民醫院實施差異化戰略的必然性

差異化戰略強調提供差異化服務或是提供差異化產品，這種差異化正是企業優勢的體現，能夠使企業在激烈的競爭中處于有利地位，從而在整個行業中處于不敗之地[4]。

江蘇省人民醫院有著豐富的建院歷史，長久以來對廣大患者的就醫需求有著比較客觀的理解。患者前往醫院看病最注重的是醫療質量、其次是醫療服務水平等。

從醫療質量來看，江蘇省人民醫院的多項專科發展都處于同行先進水平，高尖端的醫療人才，帶動高質量的專科建設，這一差異性使醫院能夠吸引省內乃至周邊省份地區的患者前來就診。此外，作為省直屬的重點醫療機構，省內給予的大型醫療設備補助充足，醫療設備先進，從而提高醫療檢查檢驗水平，患者也更愿意選擇這樣的醫院進行就診。

從醫療服務方面來看，江蘇省人民醫院率先開展無陪護理，門診一站式服務等多項方便患者的醫療服務體系，充分體現了醫院與其他同行業醫院的差異性，這種差異性恰恰是醫院服務方面的優勢所在。

可見，江蘇省人民醫院在競爭戰略的選擇上應選取差異化戰略。

3 江蘇省人民醫院采取差異化戰略的措施

3.1 醫院品牌差異化

品牌是一個名稱、專有名詞、標記、符號，或設計，或是上述元素的組合，用于識別一個商品或銷售商群體的商品和服務，并且使它們與其競爭者的商品與服務區分開來[5]。通過品牌化可以創造產品的感知差異和發展忠誠顧客特許營銷，能實現價值創造并使之轉變為企業的利潤。因此，作為服務型行業代表的處理無形的、多變的問題的過程中，品牌化就顯得尤為重要。與此同時，品牌符號也特別重要，因為它們有助于將抽象的服務變得更加具體。

醫院的品牌建設首先應基于顧客即患者來建立自身的品牌資產[6]。這要在患者群體中建立較高的品牌顯著度，讓患者對醫院品牌的認知達到一個較高的水平，最終成為醫院的忠誠顧客。見圖1。

江蘇省人民醫院有著悠久的歷史，作為江蘇省內最大的綜合性公立醫院，其品牌建設應致力于公益性，醫院可通過義診、電視健康節目訪談等方法擴大醫院的品牌效應，讓江蘇省人民醫院這一品牌深入人心。

3.2 醫療服務差異化

3.2.1 關注患者需求，提供多樣服務 醫院應當依據患者需求及滿意度調查的分析結果，根據不同層次患者的不同需求提供差異化的服務，以占領更廣的醫療市場。如針對血液透析病人等長期慢性病人，醫院可提供一些免掛號費，免去患者來回打車費等優惠手段吸引該類患者長期前來就診；針對收入較高的高收入人群，醫院可以提供專門的VIP專項服務，免去該類病人排隊就醫、各類檢查預約等流程，甚至醫生可以上門服務；針對潛在的就醫群體包括以健康保健為主的就醫群體，提供相關專題義診、醫療健康講座，通過微信等宣傳平臺定期推廣醫療健康保健常識的服務。

3.2.2 增強服務意識，讓病人滿意 提高醫院全員服務意識，本著“以患者為中心”的服務理念，在醫院全院職工內部開展優質服務培訓講座；通過評選“紅旗窗口”等活動，提高窗口服務質量；員工內部通過定期開展以服務為主題的交流以提高服務質量，通過一系列提高服務質量的舉措，讓患者在就醫的每個環節都體會到醫院“以病人為中心”的人性化服務。

圖1 江蘇省人民醫院品牌建設階段圖

圖2 江蘇省人民醫院醫療質量管理體系

3.2.3 加強醫院質量管理，提升服務質量 這里所指的質量主要是指醫療質量。又稱診療質量，主要是指醫療服務的能夠效、安全、規范、及時的開展，這里更為強調醫療規范，醫務人員的操作都要按照醫療規范進行，受控于醫療職業道德。現代醫院管理尤為強調對醫療質量的管理，根據醫療質量的特點和內容，醫院實施一系列有效而科學的管理手對醫療服務行為的全過程進行規范與控制，以保障醫院業務安全有效的可持續發展。見圖2。

江蘇省人民醫院將競爭戰略目標融入醫療質量管理體系。通過上述體系構架對醫院醫療質量進行全面的監管，使醫療質量水平更符合醫院競爭戰略要求。

江蘇省人民醫院成立醫療質量與安全管理委員會對醫療質量與安全管理工作負總責，能夠及時發現問題和潛在風險并制定應對措施，同時制定醫療質量持續改進方案，通過加強醫療質量管理的力度來保障醫院的服務質量。

3.3 醫療技術差異化

醫院應當大力發展科室建設，通過強化科室建設，達到提高科室醫療的效果。

醫院通過與科主任簽訂科主任責任書的形式，將科室發展與科主任考評獎懲掛鉤，科室建設涵蓋科室業務工作和學科建設、科室行政管理、科室人才隊伍建設與管理、科室的經濟管理、營造積極向上、和諧的科室文化氛圍，做好醫德、醫風和行風職業道德教育等。醫院通過各項指標評價作為抓手以適應醫院競爭戰略的需求。這類指標涵蓋醫療方面、科技方面、人才培養和臨床教學方面、科室經濟運行方面等。

醫療方面主要表現為：達到上級主管部門規定的三級甲等醫院醫療項目和技術的要求，即每年開展臨床診療新技術、新項目數量；床位使用率≥95%，四級手術率≥30%，危重病人搶救成功率≥80%；外埠患者就診率≥30%；千分投訴率和萬元賠償率增長幅度不超過上一任期的5%；國家臨床重點專科建設項目按既定計劃實施，達到預期建設目標并通過衛生部驗收，省臨床重點專科開展技術項目及科室管理達到衛生廳運行要求，通過周期內評審；實施路徑管理病例入組率在80%以上，完成率60%以上；制定本專科三基培訓與考核計劃并實施；組織參與公共三基培訓與考核；科室人員三基培訓達到醫院要求，三基考核合格率100%等。

科技方面主要表現為：學科建設上制定學科建設發展規劃；針對國家重點學科、江蘇省臨床醫學中心、國家臨床重點專科建設目標，按照定目標、定任務、定人員、定時間、定經費、定績效的“六定”方針，制訂學科建設具體實施計劃，將目標、任務、經費分解至項目組，并加強監督與績效考核；保持現有學科的學術地位，力爭以優異成績通過國家重點學科、江蘇省臨床醫學中心、國家臨床重點專科學科評審驗收。實驗室建設上按照“精簡、高效、共享、開放”的原則，以功能單元建設為主體，制訂實驗室建設發展規劃；采取醫院制定的實驗室服務與管理模式實現資源共享；每年提供不低于480人次進入實驗室開展研究工作；開放實驗室大型儀器設備（價值＞25萬元），開展3項以上儀器對外技術服務。

3.4 人力資源管理差異化

醫院作為一個服務性行業又加之醫療行業的特殊性，醫院對職工的專業技術水平、服務能力、服務質量都有相對有較高的要求[7]。醫院的人力資源管理變得尤為重要，醫院可以根據自身的競爭戰略需求進行人力資源管理的調整，使得醫院各類人員能夠適應競爭戰略的實施。

3.4.1 與時俱進，廣招賢才 能夠根據醫院現階段競爭戰略的需求進行人才招聘，根據戰略實施方案中需要發展各個科室的人才需求以及所需強化的重點學科的需求來配備人才。首先應立足當前醫院現狀，根據戰略目標的要求合理優化內部人員結構，應屆畢業生的招聘應更有專業性和目的性，使招聘結果能夠更好的適應戰略人才需求。其次，為開展科研、藥研以及重點學科建設，醫院還需通過各種優惠政策引進人才，建立專項引進人才基金，為進一步實施競爭戰略做準備。

3.4.2 加強人才培訓，提升服務質量 定期對醫院各類專業人才進行考核，并重點培養科室內具有發展潛力的醫務人員，積極與省衛生廳等主管部門申請公派出國專項培訓等，同時通過開展業務培訓班、各類學術會議等方式對醫務人員進行深層次的培訓[8]。這正是很多民營醫院所沒有的方面，民營醫院更多的是追求業務利潤，往往忽視人才的培養和后期繼續教育培訓等，這正是公立醫院的差異化優勢所在，醫院應該大力開展人員的培訓工作，與對口醫院做好技術交流與進修培訓等方面的工作，讓醫院的醫生獲得更多繼續教育的機會，從而提高醫務隊伍的整體醫療技術能力水平，成為醫院競爭戰略實施的有力支柱。

3.4.3 提升醫院管理人才管理能力 醫院是一個知識密集型機構，從江蘇省人民醫院的人員構成結構上來看，醫院的高知人群主要集中于廣大醫療工作者，行政管理人員學歷水平相對一般，為提升醫院的整體管理水平以達到實現醫院戰略目標的目的，醫院應當組建一支強有力的管理隊伍，這就要求醫院的人力資源部門從人才招聘時便要提高管理人員招聘門檻，對準各大名牌重點高校的重點管理類學科定點招收管理人才，通過提高管理人員學歷要求等方法，將醫院未來的管理人員往科學化、研究型管理人才方面引導。此外，對現有管理人員還應通過定期開展培訓講座的形式來進行管理知識的繼續教育，已達到更新醫院管理理念，提升醫院科學管理的目的。讓科學的管理來引導醫院競爭戰略的實施。

3.4.4 人才激勵與績效掛鉤 人才激勵方面，將人才的醫療業務質量和水平、科研成果、學術成果等與職稱和績效掛鉤，利用靈活的績效管理手段調動廣大職工的工作積極性，讓職工的各項業務行為更進一步適應醫院競爭戰略的需求。

3.5 信息建設差異化

3.5.1 醫院信息化發展目標定位 根據醫院業務開展、運行管理、建設發展的需要，科學制訂醫院信息化發展規劃，分步實施。以新門急診病房綜合樓建設為契機，整合現有信息系統與資源，建立與醫院功能定位相適應，能夠支撐運行、引領發展的安全、穩定、兼容、智慧的整體信息化體系，基本實現數字化、信息化、智能化醫院，逐步實現無紙化、無幣化、無線化和無形化。

3.5.2 建設信息化五大支撐體系 根據現代醫院業務發展與運行管理的特點，結合醫院自身建設發展的需求，在對現有信息系統進行優化的基礎上，加快醫院信息化支撐體系的建設，以支撐和引領醫院又好又快發展。五大支撐體系為：以電子病歷系統為核心，能為醫務人員提供規范、方便、高效、安全的臨床作業支撐體系；以HIS系統為核心，有利于改善患者就醫體驗、高效便捷的前臺作業支撐體系；以ERP系統和財務運營系統為核心，有利于發揮資源效應、提高運行效率效益、體現精益化管理要求的醫院運營管理支撐體系；以OA系統為核心，體現現代醫院高品質、高效率要求的辦公自動化支撐體系；以遠程醫療為核心，體現醫院建設發展需求，實現資源共享、互聯互通的區域化協同化支撐體系。

3.5.3 提升信息化基礎建設水平 根據信息化發展規劃的要求加大投入力度。注重信息化學科建設，細分專業發展方向，加強國內外學術與應用交流，建設一支懂醫療、懂管理、業務強的信息化技術骨干隊伍。強化信息安全措施，分步驟建設從終端到核心、從有線到無線、從硬件到軟件、從開發管理到數據防護的立體綜合安全防護體系，進一步提高系統在線率。完善運行模式，創新機制，加強運維管理，安全堅持自主研發和服務外包并行的信息化建設之路，逐步提高自主研發系統的比例，掌握核心技術。建設融醫療、教學、科研、運營、管理等為一體的綜合數據中心，加強信息資源的開發利用。

對于“新醫改”后的公立醫院，抓好醫院競爭戰略研究和實施工作有著極其重要的經濟意義和現實意義，能夠讓醫院在競爭中保持良好的競爭實力，保持穩定的行業地位，因此對公立醫院競爭戰略的研究還有很長的路要走。

[1]邁克爾·波特.競爭戰略[M].北京:華夏出版社,2013:5-34.

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[5]宋鴻.品牌制勝：差異化競爭之道—試析香港TVB的“電視劇王國”之路[J].河南科技學院學報，2012(3):126-128.

[6]王利劍.英國CSC公司少兒頻道差異化競爭策略剖析[J].電視研究,2013(2):78-80.

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Selection and Implementation of Competitive Strategy of Public Hospital—Take the Analysis of RM Hospital in Jiangsu Province as an Example

LIU Lin
Finance Department,Jiangsu Province Hospital,Nanjing,Jiangsu Province,210029 China

This paper analyzes the strengths and weaknesses of Jiangsu Province hospital according to the SWOT analysis method.The conclusion of the differentiation strategy that the hospital should implement has been obtained.Some measures for implementing that strategy have been put forward.

Public hospital;Competitive strategy;Differentiation strategy

R42

A

1672-5654（2017）08（a）-0185-06

2017-05-02）

10.16659/j.cnki.1672-5654.2017.22.185

劉琳（1982-），女，江蘇盱眙人，碩士，助理會計師，研究方向：戰略管理。