軍工研究所戰略績效考核方法與流程實踐

◎北京航天長征飛行器研究所 沈德峰 何靜 羅宇 張楠 張曉玲

軍工研究所戰略績效考核方法與流程實踐

◎北京航天長征飛行器研究所 沈德峰 何靜 羅宇 張楠 張曉玲

通過對標上級戰略績效考核體系，兼顧自身定位和特點，運用關聯分解和貢獻度法模型，確定考核對象、指標權重及考核細則等要素并綜合統籌；結合五年規劃分解進行本地化實踐，逐步完善研究所戰略績效考核體系，發揮導向作用，3年實踐中，促進研究所在超額完成“十二五”規劃目標的同時，在“十三五”開局之年取得優異成績。

所謂戰略管理就是管戰略，是戰略意義上的目標管理，或者說是管理在戰略意義上的具體運用。績效管理是以績效考核為主題，對考核對象達到何種目標、為什么要達到該目標、如何達到該目標形成的共識與承諾，以及牽引考核對象取得優異績效的管理過程。

2012年以前，北京航天長征飛行器研究所在承接上級考核方面沒有系統的對標和分解，所內考核主要集中在人力資源處，通過對個體的考核來傳遞上級考核要素，沒有突出組織績效和戰略目標達成，也未突出關鍵績效指標。2012年，研究所開展戰略管理研究和實踐，探索績效分解傳遞的方法和流程;根據上級戰略閉環管理要求，研究所于2013年開始發布KPI考核方案試行版，開始了對組織績效管理的研究。3年的KPI考核實踐取得了一定成果，積累了一定經驗，突出了研究所自身關鍵績效指標的理念，但同時也存在一些問題。

2015年，研究所在“十三五”規劃論證過程中對內外部環境進行了全面分析。國有企業深化改革、事業單位分類改革、混合所有制、資本證券化、軍民融合、現代企業制度建設、上級發展要求等外部環境因素，同時研究所內部經營管理、體制機制優化、多元化發展、經濟規模增長、效益提升、員工生活水平提高等內部因素也產生了強烈的內生動力，促使研究所在上級戰略績效管理體系下，探索研究出一套適合、適中的績效管理方法和流程。

一、方法探索與流程實踐

1.工作策劃方案

2016年，研究所經過3個月的縝密策劃，調研了部分兄弟單位績效管理現狀，全面征求各級領導的意見建議，最終形成了“全面落實上級指標、重點突出關鍵績效”的思路。

項目組在開展具體工作前進行了策劃，確定了以下5個工作步驟使用平衡計分卡及戰略管理的方法確定戰略績效考核指標的指導性原則，如圖1所示;全面落實上級考核指標，有效傳遞獎懲，無漏項、無盲區;根據研究所定位及特點，加入單位自身關鍵要素;從所有要素中識別關鍵成功要素，如圖2所示，推導出關鍵績效指標;分析指標間的邏輯關聯度，結合部門分工，分層分級統籌各部門指標及權重;形成初步方案后，全面征求意見建議，系統修正。

根據研究所的歷史定位和發展需求，從歷史定位和未來需求2個維度考慮關鍵成功因素，組織的關鍵成功要素聚焦在經濟發展、任務完成、市場開發、技術產品創新、軍民融合、人才隊伍等方面。2016年，在前期KPI考核工作的基礎上，借鑒平衡計分卡原理，對標上級指標體系，使用關聯分解模型，按照機關承接上級組織指標--二次分解--全面統籌的邏輯，將上級組織約38個指標進行層層分解，再根據研究所實際情況進行權重統籌，最終形成了21類考核表，涵蓋項目總體、各機關、各研究室，并將上級約束性指標及共性指標形成了公共考核項，集中統一體現，簡化了考核表內容，體現了“業務指標差異化、考核標準歸一化”的原則。

2.實施內容

一是平衡計分卡原理在研究所的本地化應用。

平衡計分卡作為一種實用的戰略管理工具，利用財務和非財務2類指標描述企業經營業績。財務類指標能全面、綜合地衡量經營活動的最終成果，衡量企業為上級組織或股東創造價值的能力;客戶類指標反應了對顧客需求的滿足，為最重要的利益相關方提供高質量、高水平、低成本的產品或服務;內部運營反映了企業經營管理中的業務流程水平，可以從效果、效率、效益等幾個方面衡量。

二是戰略績效考核體系架構。

戰略績效考核體系由考核組織、考核對象、考核指標(含權重)、考核細則4部分要素組成。考核組織由考核委員會、考核部門及考核對象構成，各機關為相關指標的考核部門;考核對象為各部門、項目隊伍等各級組織;考核指標及其權重是最重要的要素，基于組織戰略目標，體現分層分級，體現價值導向，而且要體現合理性、科學性、可衡量性;考核細則是衡量目標、指標完成程度的尺子，兌現獎懲。

三是研究所戰略績效考核的輸入。

兩級5年規劃、兩級黨政一號文件、兩級責任令、上級年度戰略績效考核細則、研究所年度工作計劃(科研生產計劃+機關綜合計劃)、所領導關注的其它重要事項等作為設計指標的有效輸入。

3.績效指標設計路徑

(1)篩選原則

指標篩選從宏觀上講分兩部分:一是對標分解上級組織考核指標，二是嵌入研究所重點考核要素。而在具體指標篩選上應符合以下原則:指標是否可控、可信、可測量、可低成本獲取，指標是否易于理解，指標間的關聯性和重合度是否合理，指標的價值導向是否清晰。

(2)篩選方法

一是承接分解上級考核指標，完成上級戰略目標分解。

各機關按照職能責任劃分，首先承接上級考核指標，作為本部門的重點指標，負管理責任;其次各機關進行二次分解，將無法獨立完成的指標進行二次分解，同時規定同一個指標最多進行三次分解。

上級考核中的綜合指標，需要進行要素分解。例如創新指數榜，它是一套成熟的考核體系，涉及面較廣，研究所首先將創新指數榜分解為兩大方向，技術創新及效果與科研成果，由不同的主管機關承接并再次分解，主要考核各研究室。

二是設置研究所自身關鍵特性指標。

立足研究所定位和自身戰略，設置研究所關鍵績效指標，可以是上級指標中未涵蓋的重要事項，也可以是需要獨立突出的事項。

三是用關聯分析法將指標分解到各部門。

基于以上2個步驟形成的指標庫，與全所各部門及項目隊伍進行關聯。

四是使用貢獻度法確定指標權重。

上級考核指標的權重代表了研究所對該指標的貢獻程度，同時結合該指標在研究所的實際完成難度，根據貢獻度賦值衡量各部門對該指標完成的貢獻度，根據貢獻度賦值。

機關指標權重。機關是主管各類業務指標的責任部門，是考核部門，擔負著指標管理責任和分解責任，同時也是考核對象。首先根據貢獻度確定機關指標的初步權重，上級指標分解到所各機關，并按照上級組織賦予的指標分值統計總分，按照每一個指標權重在該部門中分配占比，得到該指標的理論權重;其次，各機關在第一次權重分配的基礎上為二次分解的指標賦值;再次，列出該部門承接的所有指標，統籌后給出該機關的建議權重。

其它考核對象指標權重。項目隊伍及各研究室不具有考核權利，是各指標二次或多次分解的承接部門，是所組織績效的主要的、直接的產出者。因此各機關指標統籌并給出建議權重后，兩者的指標也就基本清晰了，統籌后給出該部門的建議權重。

五是使用關聯矩陣分析平衡指標。

各類指標之間是互相支撐、互相關聯的，存在“超前與滯后”的邏輯平衡關系。因此對各指標間的邏輯關聯進行相關度定性分析，用以評估指標間重合程度，避免出現指標間重復度較高的現象，可以平衡指標權重。

六是考核細則的制定。

遵循“指標誰負責、細則誰制定、考核誰執行”的原則，各機關將承接來的指標，在吃透上級考核細則的基礎上進行分解，研究制定考核細則并差異化。

細則制定采取得分制與扣分制相結合的原則，基于正向激勵原則，主要突出得分制，扣分指標主要體現在權重不大的約束項上;對困難較大的重點指標，采取一定加分鼓勵，百分以外的加分項控制在10分以內;對于細則比較瑣細的指標和共性約束項，統一在公共考核項中體現，比如安全生產、環保節能、保衛保密、黨群指標等。

4.創新性和亮點

“兩縱兩橫一結合”的創新點，體現了研究所戰略考核體系的創新性。縱向維度上，按照上級指標落實到各機關--各機關進行二次分解--全面統籌的邏輯;同時全面對標上級考核指標，根據研究所“十三五”規劃及戰略導向，一方面基于權重占比并結合實際情況統一進行再識別，另一方面重點梳理研究所完成難度系數較大的指標。

橫向維度上，建立簡單實用的工具模型，定性工具與量化工具相結合。采用關聯分析確定指標分層分類的分解流程，采用貢獻度法確定指標參考權重，采用關聯矩陣分析指標間的重合度，保證平衡性，同時體現差異化導向，實現“考核指標差異化、考核標準歸一化”。借鑒上級組織考核方法，突出不同部門的業務特性。

與人力資源績效考核結合，既獨立運行又有機統一。戰略績效考核突出組織績效的傳遞，人力資源績效考核突出個體貢獻度，兩者一脈相承、相得益彰，將薪酬與績效掛鉤，實現績效考核的激勵約束作用。

二、應用效果及后續思路

在考核體系的牽引下，研究所不斷優化資源配置，不僅全面完成縱向科研任務，國際化收入名列前茅，并配合上級要求，打開國際軍貿市場，進行火箭彈的市場推介，經濟規模顯著提升，市場開拓效果明顯，從服務個別軍兵種向全軍擴展，經濟效益不斷提升，

后續，研究所將通過持續改進，解決借用上級考核結果的時效性問題。避免借用上級考核結果，有些綜合性指標分解到研究所機關后無法再次量化分解，但機關又需要背負管理責任，則需要借助研究院考核結果進行傳遞;解決業務難度系數問題，進一步實施差異化設計，突出部門指標完成對研究所戰略目標的支撐度;簡化考核流程，降低考核成本，進一步提高考核效率。針對設置的指標中尚存在考核數據不易量化、不易采集的現象，需要不斷調整指標和優化數據采集途徑來解決;在年度考核結束后及時總結經驗教訓，不斷完善指標考核細則，優化指標整體設計。

在前期探索實踐的基礎上，研究所將進一步擴大考核范圍，豐富考核對象，覆蓋各級組織;結合人力資源考核的方法和工具，促進各部門對標研究所戰略績效考核體系，在部門內開展戰略績效分解和落實，逐步實現從所頂層績效到各部門組織績效再到員工個體績效的垂直分解。

績效考核是實現戰略目標的有效手段，其工作深入可以無限循環，沒有最優、只有更優，因此適度、適中的一套戰略績效考核體系是必要的，但也是很難達到的，導向性不足及過度考核都不可取;戰略績效考核是一套體系，其變量因素豐富，核心領導層應認識到其系統性、整體性和復雜性，及時明確組織戰略，并做出前瞻性指導;進一步完善戰略績效考核與薪酬的有效銜接，發揮指揮棒的作用，持續實現組織的戰略目標和愿景，不斷推動組織可持續發展;研究對標未來上級組織不斷豐富完善的1-3-5考核體系，將各類指標分解到年度戰略績效考核體系中，并統籌任期內各年度之間的指標。