航天航空融合項目研制組織管理模式的探索與實踐

◎中國運載火箭技術研究院 王國慶 于海鵬 韓威 張斯文 劉理澤

航天航空融合項目研制組織管理模式的探索與實踐

◎中國運載火箭技術研究院 王國慶 于海鵬 韓威 張斯文 劉理澤

以航空航天融合型號為研究對象，針對我國某重大項目研制的預研性、工程性和空天結合的特點，分析某重大項目組織管理現狀、存在問題及組織管理需求，結合國內外典型型號的組織管理實踐以及大型計劃管理、集成產品開發和系統工程等型號研制管理理論，提出了基于大型計劃管理的總體組織結構方案，以及實施方案。

航空航天融合項目研制組織管理模式是某重大項目組織管理方向的重點研究內容，針對項目的預研性、工程性及航空航天融合特點，基于項目本身任務剖面、內外部競爭環境和態勢，通過梳理我國航天、航空項目60多年的管理經驗，立足“一個專家組，兩個總體，兩型飛行器”的特殊問題且需要快速實現項目研發進程，進行融合組織管理模式研究，以解決職責定義不清、各大系統橫向矛盾突出、共用共享等問題，設計并探索出一種能夠一次按計劃圓滿完成融合項目的組織管理模式。

一、項目總體思路

針對某重大項目的特點與管理需求，應用大型計劃管理、集成產品開發和系統工程作為理論指導，通過大型計劃管理進行組織結構的設計與管理，用系統工程理論方法對研制任務進行分解與集成管理，總體設計思路如圖1所示。

圖1 重大項目組織管理模式設計總體思路

1.強化頂層設計功能

管理策劃方面，在頂層設立相應組織職能，負責“兩型”飛行器的統一管理策劃，強化計劃和組織協調的集中統一，對任務目標、計劃、經費、資源等管理要素進行全生命周期總體策劃，保障型號研制的系統性和集成性，并對參研單位的管理策劃提供指導和支持。在橫向協調方面，從組織層面做好頂層設計，建立融合機制，搭建好“兩型”飛行器的集成研制工作，對參研單位間的任務分配、經費分配、資源使用等要素進行協調與整合。在接口管理方面，對各大系統間及其內部的接口進行全面的頂層設計，并完善接口匹配，規范接口管理模式，實現集成融合。在資源共享方面，設置角色或機構負責資源共享協調，從組織層面建立資源庫和資源共享機制。

2.優化總體組織結構

優化總體組織結構是實現頂層設計的方式和需求。首先，建立跨系統、跨學科、利于融合的、適合階段的組織架構。其次，明確任務和工程主體，界定組織層面和業務層面各層級相關角色、分工、責任主體以及上下層級匯報關系，使其職責權限清晰。

二、項目實施方案

1.總體框架

基于某重大項目預研性、工程性、空天融合、周期短、銜接緊、集成性高的任務與要求，結合其系統化、集成化的管理特點，用大型計劃管理、集成產品開發和系統工程的指導思想，構建大型計劃和系統工程方法論相融合的組織管理模式框架，如圖2所示。

2.模式設計

圖2 重大項目組織管理模式框架

戰略導向的目標管理。某重大項目目標具有長期性和戰略性，以該戰略目標為導向，其管理的過程本質上就是一個戰略目標分解和實施的過程，也是一個項目目標漸進明晰、管理能力持續積累的動態過程。一方面強調航空航天的融合，加強頂層策劃、統籌管理和集中實施，協調好子項目之間的目標、關系，并保持與總體戰略目標的一致;另一方面強調組織層面的能力建設，逐漸增強組織在其管理體系框架內將人員、資源、過程等集成到項目本身的能力。

協同的組織管理。針對分析的典型問題，建立跨系統、跨學科、利于空天融合的組織管理體系，加強高效緊密溝通協作，打破人員、信息壁壘，實現研制上下游的實時合作。借鑒大型計劃管理組織架構組織體系，提高組織的協同性和靈活性。這一組織管理體系包括任務主體、工程主體和實施主體，在明確其角色、分工和責任主體的基礎上，通過加強頂層策劃和橫向協調，可以明晰各部門、角色、各分系統相互間接口關系，通過跨部門、跨系統、跨地區的即時、有效的相互溝通，可以實現目標、信息、團隊、部門、研制過程及地區的協同。

系統的研制過程管理。某重大項目研制分為概念設計、樣機研制和飛行演示驗證3個階段。概念設計階段的主要工作是在基礎研究的基礎上確定關鍵攻關技術，論證技術可行性，進行關鍵技術攻關;樣機研制階段主要進行系統集成綜合研制，并對樣機進行全面的性能測試和接口試驗、匹配試驗;飛行演示驗證階段則進入靶場，進行測試、飛行試驗，積累可靠性。借鑒集成產品開發和系統工程的管理方法，著重對“兩型”飛行器在樣機研制和飛行演示驗證階段進行系統性的分析、設計、綜合和管理，從整體優化的角度進行系統分解，使各大系統、總體、分系統、子系統之間有機相聯、協調配合，開展整體集成和組織試驗，實現項目集成融合研制和技術共用、產品和資源共享。

集成化的要素管理。大型計劃管理的要素包括戰略匹配管理、收益管理、大型計劃治理、利益相關者管理、集成管理、范圍管理、進度管理、財務管理、質量管理、資源管理、溝通管理、風險管理和采購管理。這些要素在項目全生命周期中進行，領域內的工作本質上是迭代的，并且頻繁重復。某重大項目將組成過程系統的各個管理要素，包括利益相關者、治理結構、進度、質量、資源等集合成一個有機和統一的整體，通過在研制過程中統一的全要素的管理策劃、計劃管理和過程監控，對各個子項目進行有效整合，使其始終著眼于同一個目標并高度協同，實現各子項目間要素的平衡、接口的一致及航空航天系統間管理的融合，全要素管理即是一個重要體現。

融合導向的資源管理。為完成任務目標，需要吸收來自設計、制造、試驗、保障等各個環節的資源，支持研制全過程中所有任務的資源從設計、制造、試驗、保障這4個維度進行分類，每一部分均包括人力資源、資產、技術等。某重大項目的空天融合最重要的是實現體系和資源融合，借鑒系統工程和集成產品開發重點實現子項目的資源融合。首先，任務總體在頂層對各系統的資源進行統一的配置與管理，加強航空航天資源的整合;其次，工程總體從綜合優化的角度平衡各子項目和組成部分的各項需求，確保各子項目的資源共享與集成，實現項目整體的資源配置最優;最后，子項目層面的各研制部門相互交流借鑒并整合，加強飛行器系統內部、飛行器系統與其它系統之間的資源融合。

模塊化的任務管理。將模塊化思想應用于某重大項目的組織管理過程，由上層組織機構即任務總師和任務管理辦公室負責模塊化管理工作的開展，具體工作包括將項目總體任務劃分為若干模塊化的子任務，將任務分派給不同的研制單位，定義任務模塊的接口，制定模塊執行成果的評價與激勵措施以及最終的模塊融合規則與程序等。模塊化的管理機制以項目的戰略目標為導向，借助跨系統的融合組織管理體系，將項目的研制過程、管理要素和資源三者集成考慮。上層組織機構專注于項目管理團隊的抓總協調以及各專業資源部門的集成管理，各研制單位專注于模塊化子任務技術指標和管理要素指標的實現，上下組織共同保證了集成產品開發各研制階段的順利進行以及各研制單位間資源的共享。

3.組織模式應用與實踐

（1）指導思想

按照大型計劃管理理論對某重大項目的組織和利益相關者進行分析，其組織從上級組織、大型計劃管理層和項目管理層三方面考慮。基于國內外項目管理的實踐經驗，結合某重大項目的特點和需求，兼顧傳統863管理模式和航空航天領域“兩條指揮線”的項目管理模式特點，需強化行政總指揮的管理職能，因此在組織結構中添加大型計劃治理委員會、大型計劃管理辦公室，協助任務總師和工程總師實現管理職能，對總體情況進行策劃、監控和動態平衡，保證橫向協調和資源共享;突出某重大項目專家組的專家作用，集中精力解決項目實施過程中面臨的技術問題。

（2）組織結構設計

某重大項目的組織結構設計如圖3所示。

工程管理辦公室作為工程總師的日常辦事機構，內部根據需要可設工程計劃經理、工程集成經理、工程風險經理等崗位，開展計劃、集成和風險管理等工作，促進型號項目全要素管理目標的實現;同時協助工程總師管理飛行器系統研制，并協調其它大系統進行飛行試驗，有效增強項目整體的策劃與協調。工程管理辦公室在組織中起著核心指導作用，人員配備較為復雜，應由一名主管、多名專業人員組成。

圖3 某重大項目總體組織結構圖

三、實踐效果

針對航空航天融合項目研制組織管理模式問題的研究和建議在某重大項目論證與某重大項目具體實施過程中取得了良好的效果及階段性意義，主要有以下幾個方面。

一是在管理模式層面上向有利于航空航天融合項目飛行器發展的方向推動。

針對國內外航空航天融合項目組織管理問題，經過深入調研、全面分析、多輪次溝通、逐級匯報，使客戶領導和主管機關充分認識到組織管理問題已成為制約重大項目推進的主要矛盾之一，并迫切希望我們提出滿足“一個專家組，兩型飛行器，兩家總體單位”新問題的管理模式，從組織管理的頂層設計上解決了某重大項目遇到的諸多不適應，也從管理模式層面改變航空航天融合項目飛行器不利地位，加強話語權。

二是“兩型”飛行器全生命周期研制經費測算已完成。

針對某重大項目在2020年前的目標和任務，面對總研制經費固定的條件，按照“全周期考慮，最大限度繼承共用”的原則，2015年5月，由工程大總體牽頭，專家組組織，“兩型”飛行器總體單位和各大系統單位分別對“兩型”飛行器研制經費進行全面梳理和研究，現已初步完成全生命周期經費測算和匯報，這將從經費保障上確保航空航天融合項目飛行器的研制需求。

三是“兩型”飛行器研制計劃已基本實現分離。

通過與客戶領導和主管機關的溝通匯報，總裝機關統籌協調，發揮任務管理辦公室職能，自2015年起，“兩型”飛行器計劃完全分列，有效解決了2012～2014年“兩型”飛行器研制計劃一并批復和實施造成的“計劃與經費不匹配、計劃滯后、經費脫節、優勢單位覆蓋不全”等突出問題。