CZ-5運載火箭發射支持系統項目經費管理實踐

◎北京航天發射技術研究所 孫振蓮 賀建華 李江鋒 霍衛星 曹巍

CZ-5運載火箭發射支持系統項目經費管理實踐

◎北京航天發射技術研究所 孫振蓮 賀建華 李江鋒 霍衛星 曹巍

總結了CZ-5運載火箭地面發射支持系統經費管理實踐經驗，建立了以全周期經費概算、審價、經費預算、成本控制為主線，并以成本控制為核心，以降本增效為目標的經費管理機制。

CZ-5運載火箭的研制特點和要求對發射支持系統產品研制工作的經費管理提出了更為嚴峻的挑戰。北京航天發射技術研究所以CZ-5運載火箭地面發射支持經費管理為實踐案例，結合項目管理，淺談地面發射支持系統經費管理模式的研究和取得的實踐成果。

一、工作與實踐

1.提煉經費的審計、評估與投標管理方法

近幾年，軍工企業價格核定面臨的形勢越來越嚴峻，用戶在審價過程中占主導地位，項目最終定價往往明顯低于預期，企業利潤水平急劇下降。面對新形勢、新要求，需要不斷調整和轉變工作思路，正確理解和準確把握國家的相關管理要求，確保經費估算合理，最終價格滿足研制需要。

圍繞研制實物配套和試驗配套進行估算，計劃、經費控制和項目管理緊密結合。通過分解結構，識別項目資源需求計劃，結合以往型號的研制經驗，采取類比法，辨識項目的經費需求，詳細分析產品原材料、元器件、外協費、試驗費、人工費、安裝費等，采用細化報價法、類比估算法、自上而下法等方法估算產品價格。然后根據“產品技術明確、市場調研充分、成本測算精細、價格有據可依”4條報價原則，對項目產品進行市場詢價、估價、定價和報價。此外，需要根據產品類型、技術、產品繼承性、風險性、不可確定因素、風險性不同，力求估算和實際需求匹配。

統一規范評估、投標工作，重新梳理報審價工作流程和要求，按照新形勢要求修訂報審價規范標準，以爭取合理價格，促進整體價格管理工作平衡發展。

低溫加注系統建設項目就是通過招標形式確定建設單位，客戶嚴格依據《中華人民共和國招投標法》實施招標過程，針對這一項目研制過程的新變化，改變原有的縱向軍品管理模式，成立了投標期間項目團隊。首先，成立投標領導小組，領導小組一是充分利用與客戶長期合作的基礎，掌握客戶的需求動向，為投標文件有針對性的編寫工作打下了良好的基礎;二是分析競爭對手信息，掌握競爭對手動態;三是中標后簽訂合同與技術協議，并對最后合同條款進行負責。其次，成立標書編制團隊，通過對團隊成員“收集篩選信息、吃透招標文件、標書編制技巧、報價技巧、投標技巧”等方面的短期集訓，使整個團隊的業務水平顯著提高，并在短期內對招標信息進行梳理分類，找出關鍵信息與技術難點，提出具有競爭優勢的方案。最后，成立詢價報價團隊，該團隊針對該項目特點擯棄了原有軍品產品的價格體系，在保證軍品質量要求的前提下，重新對該項目產品進行市場詢價、估價以及定價，并對部分設備從原材料、加工制造、人力、安裝等方面進行了詳細的價格測算，以此為基礎判斷成本價與投標報價，進一步提高了項目中標機會。

2.建立全面預算體系，全壽命周期推廣實施目標成本管理

因發射支持系統復雜，研制難度大，周期長，過程中不確定因素多，工作量和相應的成本有較大不確定性。因此，對全壽命周期的經費精細化管理十分必要。通過加強過程管理，制定全周期預算、年度預算，以預算為綱，科學管理科研經費。將預算管理工作貫穿整個研制周期并定期梳理更新，提高經費使用效益。

根據合同明確的項目價款總額按比例提取收益來確定項目的預期經營目標，結合研究所發展戰略，考慮與全所的整體資源配置相結合，對項目進行了全面預算管理。

依據研究所全面預算管理辦法以及預算管理實施細則，對發射支持系統進行全面預算管理，結合項目進度要求和資源需求，以技術流程驅動經費管理流程細化，通過預算管理手段支持及表述項目目標，實現項目預算精細化。

從立項論證、設計、生產、試驗、外協、采購等關鍵環節以及項目全壽命周期推廣實施目標成本管理，按照課題項目、試驗項目和單機產品項目確定各階段目標成本，將目標成本歸集的單位定為研究室，即目標成本管理的顆粒度達到了研制團隊的最小單位。

以年度項目成本預算為控制點，并進一步分解到季度進行預算控制，規范過程成本管控制度;細化項目成本核算，通過財務管理系統按照8項成本法對項目實際發生成本進行嚴格審核及科學歸集，形成項目成本并于月末反饋至項目主管，進行監控，以確保項目收款及時到位，杜絕項目成本超支。通過及時掌握、分析成本發生情況、成本預算、過程成本管理、成本核算、成本分析，把握控制重點，起到控制全局的作用。

3.優化設計、整合資源、降低成本

分析CZ-5系列型號研制過程及型號研制特點，采取多種渠道降成本，通過產品優化設計減少設計更改，在研制過程中進行復核復算，優化產品設計和試驗流程。對供方引入競爭機制，選擇最優的外協單位，降低產品外協外包成本。做好產品防護，以延長使用壽命等方式降低研制階段與后期使用階段成本。采用新設備借用技術成熟產品降低研制費用，實現“標準化、通用化、系列化”設計，降低質量風險，以降低質量成本。通過利用社會資源，替代設計人員，降低靶場人員服務費用。實踐產品過程成本控制，尋求產品最優性價比，達到成本控制預期目標。

（1）設計方案是成本的關鍵

航天產品全壽命周期中，在方案階段研制結束后，全壽命周期費用的70%大體被確定，也就是說，在實際投產前，費用已經基本確定。所以控制成本的根本途徑是深入分析總體需求，根據總體方案和配套，深入分析流程，優化方案經濟性，考慮可生產性、可靠性、維修性的要求。有關研究表明，設計更改導致的成本費用隨更改幅度的增加而成指數增長。在應用前對新的需求及設計思路等進行充分的論證，對其影響進行充分的分析、評估，權衡利弊。若確定進行更改，則要對相關產品及流程的影響分析清楚、考慮周全，以形成一個妥善的更改方案，保證更改后的技術狀態協調、明確，研制流程合理、順暢。

（2）重點關注供方管理，提升外協質量

外協外包產品的質量控制是決定型號研制成敗的關鍵點之一，也是經費管理的重要工作之一。

對供方引入競爭機制，通過多家方案對比、價格對比、招標等方式，選擇合理的外協單位，達到有效縮短產品制造周期，降低產品外協外包成本的目的。

加強對外協外包產品的管理，并通過對外協外包產品進行全過程的風險控制和質量管理，降低外包外協風險。

確保設計師“吃透”技術，推動與外協外包單位技術交底，與外協單位一起對產品進行頂層策劃，并明確相關技術、性能、接口、標準要求。加強過程質量控制，合理設置關鍵質量控制點。及時梳理研制過程中的短線，專題解決，確保研制工作順利進行。嚴格外包產品驗收工作，切實按照產品驗收要求把好產品的驗收關，提前參加產品測試，避免研制中反復，從而減小研制周期的風險和研制經費增加的風險。提高信息溝通效率，建立信息反饋制度，做到質量要求和質量信息的及時溝通，產品質量要求傳遞準確，避免相同質量問題在其它單位重復發生。把產品精細化管理和各項要求及時、準確地傳遞給外協外包承制單位，使產品研制一次成功。

（3）培訓外協人員，降低靶場人員服務費用

通過廣泛利用社會資源，替代低專業技能需求的工作內容，使設計人員聚焦核心技術設計業務，同時降低靶場人員服務費用。

編制靶場工作手冊，詳述相關系統或設備的作用、組成、原理、功能性能及工作流程，以及質量控制要素等。對照靶場工作手冊，對外協單位人員進行靶場工作流程培訓，從而有效掌握靶場服務業務，降低人員費用。

二、實踐效果

1.通過評審，順利中標

通過規范的招投標信息的收集、整理、傳遞、利用，使5米工位低溫加注項目、低溫加注控制軟件順利中標。通過正確理解和準確把握國家的相關管理要求，確保了經費估算合理，經費評估價格滿足要求。箭體運輸裝置完成批復、活動發射平臺完成批復。

2.確保產品齊套

通過實施全周期預算管理模式，項目各項經費均在預算范圍內，里程碑計劃收款、付款完成率均滿足指標要求。研制經費合理使用，經費管理過程符合國家各項法律法規要求，成本受控，產品全部齊套。

低溫加注系統項目里程碑計劃按項目節點的任務要求圓滿完成，每項計劃完成時間比工程總體要求的節點均有大幅度提前，縮短了研制周期，保證按期完成工程項目并留有部分余量。2013年1月，項目完成出廠評審，2014年6月完成系統安裝調試、2014年7月完成了竣工驗收評審、2014年9月海南發射場078工程通過了驗收。

活動發射平臺2013年9月完成出廠評審，11月運抵海南發射場，2014年9月完成安裝調試。

箭體運輸裝置2015年6月完成產品齊套，2016年8月完成項目決算審計驗收。

發射支持系統縱向產品于2008年11月通過方案轉初樣設計評審，2012年12月通過初樣轉試樣設計評審，2015年8月完成合練產品配套。

發射支持系統2015年9月至2016年3月參加了CZ-5運載火箭合練任務，2016年7月完成起飛漂移量等合練后改造項目，2016年 配合CZ-5運載火箭完成了首飛。

3.提升企業競爭力

一是從設計源頭抓起，提高型號技術方案的合理性和經濟性。

與總體進行充分溝通、協調，統籌技術指標、質量與可靠性、進度、成本之間的協調與平衡，按照技術經濟一體化的原則，進行多方案論證和效益對比分析，合理確定技術方案及主要指標。

二是優化試驗項目的成本控制。

優化并合理確定試驗項目和方案，不斷優化試驗項目、流程及內容，減少重復性工作。如項目組組織連接器可靠性試驗大綱討論，優化合并試驗項目，充分利用現有的工裝，降低試驗和外協成本共計332萬元。

三是強化供方管理，多家比價，增強成本控制能力。

面向科研生產任務和各類專業產品，接收、培養優秀合格供方參與競爭，通過競爭性采購降低外協成本。

此外，根據項目多學科、多專業、多廠家、多現場、多交叉的“五多”特點，因地制宜，對施工人員實行動態管理，按不同專業依次進場進行施工作業，并根據多現場的特點，分區域進行多廠家、多專業交叉施工，以確保工程目標，實現成本控制。在施工進度管理方面，根據現場天氣、場地條件、到場情況、人員、工機具、系統協調難度、現場保障條件等實際情況，合理定制施工進度動態管理計劃機制，實行動態管理、動態監測、動態調整，以滿足里程碑計劃節點要求。

四是聚焦核心業務，優化人員分工。

項目組根據合練的經驗，對型號首飛人員的實際需求進行了梳理，并進行了人員優化分工，秉承一人多崗多型號、動態管理、外協保障協同原則，確保利益最大化。經過優化分工，由合練上報人數77人到實際合練現場總人數64人，最后優化到首飛人員50人，其中外協工人16人，實際技術人員34人(含天津箭體運輸、跟船人員)，優化分工達到預期效果。

三、后續思路

1.固化經費管理經驗

CZ-5運載火箭地面發射支持系統經歷了研制、生產、安裝調試、配合飛行任務不同的階段，通過經費管理實踐經驗的摸索和不斷創新，形成了不同經費渠道的管理流程，經費實施全周期預算管理，提煉出了成本優化的要素。

后續，以“十三五”期間配合多發CZ-5運載火箭飛行試驗為契機，以優化單發更新和檢修費用為切入點，固化經費管理經驗，適應“十三五”期間任務需要。主要思路包括以下幾個方面:

以提高閥件、連接器產品成熟度和可靠性為抓手，綜合考慮產品的設計過程、生產制造過程及使用過程,將影響成熟的核心要素識別出來,并在產品實現及使用的全過程中加以控制。

建立供方激勵長效機制，采用正負激勵供應商策略，根據交付進度、產品質量等因子確定分擔線，將正負激勵與產品進度質量聯系起來，在合同款方面進行追加或處罰。動態激勵供應商，長效的激勵機制有利于促使外包供方不斷強化企業質量意識，實施全過程規范化管理，持續提高產品保證能力，降低質量成本。

2.繼續推動靶場工作流程優化

不斷優化靶場工作流程，推動靶場工作流程的精細化、程序化，是型號未來努力的方向。通過精心組織，提前策劃，辨識靶場流程中的關鍵要素和風險點。探索和實行一套有效靶場管理模式，模塊化靶場工作流程，即保證了靶場工作質量，縮短了靶場工作時間，質量成本也隨之降低，全面提升發射支持系統管理水平，確保靶場管理工作規范化。