全球熱戀一元店

蔣虹霞

“樣樣1元”“10元3件”，廉價的餐具、拖鞋、玩具堆滿檔口……這是人們對一元店的普遍印象。但你能想象把一元店做到世界500強(qiáng)，年銷售額超過200億美元嗎？

不要驚訝，這個世界就是這么邪乎。在一元店陣營中，達(dá)樂是世界500強(qiáng)的熟臉、美元樹爬上了美國500強(qiáng)榜單、日本大創(chuàng)忙著蠶食全世界、新玩家Hollar則在電商市場打出一片新天地……

這些一元店走的什么路子？

城市向左，鄉(xiāng)村往右

達(dá)樂公司是最早登上世界500強(qiáng)的一元店，門店數(shù)量超過13 000家，2016年營業(yè)額突破219億美元。之所以坐上美國一元店的頭把交椅，達(dá)樂在門店布局上的打法功不可沒。

達(dá)樂采取“農(nóng)村包圍城市”的策略，把大量門店開在了缺乏大型商超的城郊和鄉(xiāng)村，相比商業(yè)發(fā)達(dá)的城區(qū)，一來門店租金低，二來競爭壓力小。達(dá)樂的核心消費(fèi)群體——家庭年收入基本上少于4萬美元，對于他們來說，比起開車去十幾千米以外的城區(qū)商超，更愿意選擇省錢又省時的社區(qū)一元店。

在門店選址上避開大型連鎖商超的優(yōu)勢區(qū)域，并抓住了中低收入群體，達(dá)樂找到了自己的“舒適區(qū)”。

不同于達(dá)樂對大型商超的避讓策略，另一家從郊區(qū)發(fā)家的一元店品牌——美元樹卻大膽出擊，把一半的門店布局在距離零售巨頭沃爾瑪不到3千米的范圍內(nèi)。要知道，關(guān)于沃爾瑪有個叫“五千米死亡圈”的理論，在它周圍幾乎沒有對手的生存空間。然而，美元樹不僅活了下來，還活得很好——憑借嬌小的體型（門店面積僅占沃爾瑪?shù)?/10），把門店建在停車場旁邊，縮短門店與顧客之間的步行距離，半路“截胡”沃爾瑪。

更為重要的是，美元樹還乘勢深入中小城市腹地，把店開進(jìn)住宅區(qū)，緊抓顧客高頻次的小額購買行為，以“量”取勝。據(jù)統(tǒng)計，2016年美元樹在全美的門店數(shù)量達(dá)到13 000家，銷售額達(dá)207億美元，與達(dá)樂不相上下。

相比達(dá)樂和美元樹從鄉(xiāng)村逐步向城市滲透，家多樂從一開始就扎根城市，試圖用“中心開花”的戰(zhàn)略搶占一元店市場。不過，正因?yàn)榘呀^大部分門店都布局在城市，電商崛起對家多樂的沖擊最大。

道理很簡單，達(dá)樂和美元樹即便是“城市戰(zhàn)略”失利也沒關(guān)系，還有城郊和鄉(xiāng)村廣闊的根據(jù)地。反之，家多樂一旦在城市失守，幾乎無處可退。為了應(yīng)付電商挑戰(zhàn)，家多樂頻繁“提價促銷”，但這種“假打折”，很快就引起了消費(fèi)者反感，導(dǎo)致經(jīng)營慘淡，被迫不停關(guān)店。最后，家多樂被美元樹收購，黯然退場。

把城市作為戰(zhàn)略重心的一元店也有成功案例，比如日本大創(chuàng)百貨。

傳統(tǒng)一元店講究便捷，門店越靠近社區(qū)越好，大創(chuàng)卻把門店開在人流量較大的鬧市區(qū)和購物商場，通過快速開店、擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模來實(shí)現(xiàn)“薄利多銷”。另外，大創(chuàng)還摒棄了傳統(tǒng)一元店的“小門店”模式，把門店做大，其面積基本都在500平方米以上，最大的甚至達(dá)上萬平方米。這種“大門店”模式帶來的是擁有超過4 000種商品的超強(qiáng)“火力”，能夠滿足顧客“逛店”的需求，而不只是單純購物。

目前，大創(chuàng)門店數(shù)量約5 000家，遍及日本、中國、新加坡、韓國、北美等地，實(shí)現(xiàn)了一元店的跨國連鎖經(jīng)營。

便宜貨上薅羊毛

門店布局只是一元店選擇炮火的方向，真正支撐它們持續(xù)經(jīng)營的是對供應(yīng)鏈的嚴(yán)苛把控。

據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，達(dá)樂的毛利率在31%左右，美元樹毛利率在35%左右，而零售巨頭沃爾瑪在24%左右。眾所周知，毛利率越高，公司的盈利能力和成本控制能力越強(qiáng)，這說明一元店的優(yōu)勢并不只是低價，更重要是對成本的嚴(yán)格控制。

事實(shí)上，所謂的一元店，并不是指所有商品都以一美元出售，只是相比其他大型零售超市，大部分的貨品零售價會偏低。達(dá)樂的商品價格比一般零售店低20%，而一美元專區(qū)會用醒目的黃色“1”字特別標(biāo)出，方便顧客挑選。

為什么達(dá)樂的商品這么便宜？

達(dá)樂進(jìn)的貨大多是小廠家生產(chǎn)的白牌產(chǎn)品（沒有品牌），這類商品比一般品牌的價格更低。另外，達(dá)樂還通過與供應(yīng)商合作小容量包裝來降低商品單價。

商品廉價并不意味著顧客體驗(yàn)度也廉價，為消除顧客對商品質(zhì)量的質(zhì)疑，達(dá)樂會在采購環(huán)節(jié)上對質(zhì)量和供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格把控。比如，要求兒童服裝的供應(yīng)商必須購買產(chǎn)品責(zé)任險、所有產(chǎn)品交付之前必須做化驗(yàn)檢測、衣服上的拉鏈必須是YKK，以此最大限度地保障商品質(zhì)量。達(dá)樂的貼心與嚴(yán)謹(jǐn)是它增強(qiáng)顧客黏性的有力武器。

相比達(dá)樂，美元樹做到了真正的“全場一美元”，它的殺手锏是“掃尾貨”。“尾貨”主要以清倉處理貨和遭受特殊情況的商品為主，比如被臨時取消訂單、商家急于脫手的貨品，或者是由于標(biāo)簽印錯無法銷售的品牌商品。

雖然這些商品僅占美元樹10%的庫存量，但它卻對其他商品起著“帶路黨”的作用。而對于同一品類的商品，美元樹通常只選擇一兩個品牌進(jìn)行大批量采購，這種排他性策略既符合供應(yīng)商的“獨(dú)家”心意，也讓美元樹有了向供應(yīng)商壓價的資本，為自己騰出更多的利潤空間。

日本大創(chuàng)則另辟蹊徑，以“量”為弓，以“快”為箭。目前，日本大創(chuàng)在全球總共有5 000家門店，它們體量大、內(nèi)容豐富，60%的商品都是從全球各地采購來的。大創(chuàng)堅持每天至少更新20種商品，以提高推新速度的方式來提高存貨周轉(zhuǎn)率和顧客的重復(fù)購買率，保證商品的快速流通。

規(guī)模化連鎖經(jīng)營與快速的上新能力，既讓大創(chuàng)有了對話上下游供應(yīng)鏈的主動權(quán)，最大程度地壓低采購成本，又牢牢抓住了顧客的購物新鮮感。雙管齊下，大大增加了大創(chuàng)“一元店”的市場競爭力。endprint

因此，當(dāng)這種成本低、可復(fù)制性高的一元店遇上經(jīng)濟(jì)下滑時期，反倒會迎來更多因收入下降而節(jié)儉的顧客，這也是一元店們能夠不斷擴(kuò)張門店數(shù)量，搶占市場份額的原因。

下一站，電商？

如今，一元店們都把目光瞄向了新的戰(zhàn)場。一元店消費(fèi)群體已經(jīng)從中低收入者和中老年唱絕對主角，變成開始吸引各階層、各年齡段顧客消費(fèi)。

為了應(yīng)對快速變化的市場環(huán)境和用戶群體，達(dá)樂和美元樹不得不苦練“內(nèi)功”。移動互聯(lián)網(wǎng)時代，大數(shù)據(jù)和信息化可謂門店的任督二脈。為此，達(dá)樂自主研發(fā)了一套可應(yīng)用于Windows操作系統(tǒng)的移動平臺DG Mobile，對門店管理進(jìn)行數(shù)據(jù)化、信息化升級。通過DG Mobile，管理者可以隨時隨地掌握門店最新的銷售數(shù)據(jù)，便于其更加科學(xué)地進(jìn)行管理決策。

美元樹則把自我升級的突破口定位在物流系統(tǒng)，試圖通過降低物流成本，提高存貨周轉(zhuǎn)率來擴(kuò)大商品的利潤空間。美元樹還要求門店管理者每周至少更新一次采購訂單，盡可能地滿足不同顧客的需求。

今年，達(dá)樂和美元樹還在以往日用百貨基礎(chǔ)上增加了生鮮產(chǎn)品、美容護(hù)理用品和其他周邊服務(wù)，謀求向全品類零售商發(fā)展。顯然，兩家都準(zhǔn)備厚積薄發(fā)，以圖在未來的一元市場中占得先機(jī)。

當(dāng)達(dá)樂和美元樹忙著門店升級的同時，一元店的新玩家——創(chuàng)立于2015年底的Hollar一開始就放棄了線下實(shí)體店，把一元店搬到了線上。

即便在電商的巨大壓力下，美國一元店的忠實(shí)顧客仍舊有8 000萬人。但基于成本等方面的考慮，并沒有哪家公司開發(fā)一元店的線上市場。Hollar的誕生填補(bǔ)了這一空白。

Hollar主頁采用瀑布流的形式展示商品，顧客不用翻頁，商品會自動加載在頁面底端，讓顧客不斷探索、發(fā)現(xiàn)，持續(xù)保持新鮮感。Hollar的月訪問量在100萬人次左右，其中80%都是年輕女性。

Hollar的商品價格大多在10美元以下，為了降低倉儲、物流等環(huán)節(jié)對盈利的“損害”，Hollar設(shè)置了消費(fèi)門檻，規(guī)定顧客一次性消費(fèi)額不能低于10美元，滿25美元可以享受包郵服務(wù)。雖然這樣的規(guī)定可能會使顧客在心理上稍感不適，但實(shí)際上，Hollar的大部分顧客的消費(fèi)金額都超過了25美元，最大的訂單金額甚至達(dá)到960美元，確保了盈利。

美妝和護(hù)膚品一直是一元店不敢做的，因?yàn)轭櫩蛯@類商品的選擇更為謹(jǐn)慎，一般不會在廉價商店購買。但Hollar不僅做了，還做得很好，在這里還能找到正品的歐萊雅！原因就在于這些商品都是上季的尾貨或者是當(dāng)季銷售量較低的產(chǎn)品，Hollar用低價購入，再把價格定得比品牌商稍低，很快就銷售一空。

Hollar還利用自有品牌來增強(qiáng)顧客對“Hollar”的品牌信任感，既減少了顧客對質(zhì)量問題的擔(dān)心，又提升了利潤率。

全世界的一元店都在尋求新的改變。

英國的一鎊店也啟動了線上店鋪，超過2 000種商品均定價為1英鎊，并且不設(shè)置最低消費(fèi)額；德國的一元店——TEDi則宣布成為柏林赫塔足球俱樂部的衣袖管廣告贊助商，以博得更多出位的機(jī)會，為向歐洲其他地區(qū)擴(kuò)張做準(zhǔn)備。

有人把一元店稱為“零售世界的怪客”，它們販賣最基本的日用品，卻也販賣剛需；它們蝸居在城市不起眼的角落，卻生命力頑強(qiáng)、小而彌堅。只要實(shí)體零售這種業(yè)態(tài)存在，一元店大戰(zhàn)的戲碼就還會上演。endprint