你們對電風扇一無所知

廖小平+守山久子

如果有一把風扇，賣得比空調還貴，你會掏腰包嗎？不管你買不買，愿意掏錢的大有人在。

一個名為“巴慕達”的日本家電品牌，正在異軍突起，把電風扇、空氣凈化器等小家電賣出高于同行的七倍價錢，年營收約50億日元（折合人民幣約3億元）。

如何讓中低端產品升級轉型成受人推崇的高端爆品？

變得好看并不是創(chuàng)新

一體機身，純色造型，巴慕達的產品常被歸類成“時尚家電”。但在創(chuàng)始人寺尾玄的戰(zhàn)略中，巴慕達的定位從來不是時尚，而是“對多數(shù)人來說是必要的商品”。

2010年，寺尾玄看到了一則全球氣候變暖的新聞，讓他萌生了將工廠轉型成“解決冷暖問題”家電品牌的念頭。在此之前，創(chuàng)立于2003年巴慕達一直在為蘋果公司生產計算機配件。寺尾玄認為想要獲得發(fā)展，就必須離消費者更進一步，做出自己的產品，而不是代工廠。

當他確定進入家電市場時，身邊的朋友和員工的第一反應是：“我們是要做那種顏值很高的家電嗎？”

外觀時尚好看，是多數(shù)人認知中，在紅海突圍的唯一路徑。但寺尾玄卻不這么認為。“好看當然重要，但不是最重要的。”

電風扇是寺尾玄的第一個突破口。在設計巴慕達風扇之前，寺尾玄帶領著設計師們買來了市面上所有的風扇，從外觀設計、使用體驗，再到耗電都做了評測。

寺尾玄發(fā)現(xiàn)，不管是1 000日元的“大街貨”，還是10 000日元的“高級貨”，除了外觀和材質的差別以外，在風扇性能上，并沒有什么太的差別。

事實上，多數(shù)時尚家電的賣點僅僅在于外觀，他們制造商品時對內部結構不做任何改變就直接上市開賣。把大部分精力放在外觀設計上，在性能方面自然就沒那么令人滿意，這類品牌通常還未等到走紅就被市場淘汰了。而那些依靠營銷手段一夜爆紅的品牌，因為產品性能不能滿足消費者需求，也逐漸失去了競爭力。

“風扇最重要的作用是送風，其次才是提供審美。”寺尾玄認為，只有外觀上的改變根本不能稱為創(chuàng)新，“頂多只能叫裝扮。”

好產品的核心是性能，一直是巴慕達堅持的產品理念。

為了做出“更好”的風扇，寺尾玄帶領團隊進入了“科研式”的產品研發(fā)階段，僅是風扇草圖就畫了2 000多份，90%的經費都花在了研發(fā)上，力圖把已有風扇的不合理性全部解決。

傳統(tǒng)風扇吹出的風是團塊狀的，風吹到人身上的時候會有一種硬邦邦的感覺，并不舒適。為了解決這個問題，巴慕達研發(fā)出了電扇斷面形狀和雙重結構的扇葉，內側風較弱，外側的風稍強。它將風集中到一點后使之擴散，消除傳統(tǒng)風扇的渦旋成分和硬風感，送風的感覺就像自然風吹到臉上一樣輕柔。

這樣的設計除了自然風感之外，風的可達距離可以達到15米，遠遠超過了傳統(tǒng)風扇的送風距離。

不僅如此，為了更低的功耗，巴慕達突破性地引入直流電機；為了出風柔和自然，經過數(shù)以千次的嘗試，調校了如今的果嶺風扇葉；為了降低風阻帶來的噪音，借鑒美國航空航天局航天飛機的流體……

超高的研發(fā)費用和材料費讓巴慕達果嶺風扇的定價高達35 000日元，相當于人民幣2 100元左右，但果嶺風扇一上市就被瘋搶。“當然有人愿意為好的產品體驗付款，前提是你要值得，不是花架子。”寺尾玄說。

繼電風扇之后，巴慕達接連推出空氣凈化器、智能取暖器、加濕器等家電產品，都在市場上取得了不錯的反響。

與用戶聊天比市場調研更重要

一般來說，家電品牌每年都會對產品稍作改進，或是研發(fā)新品。

大多數(shù)品牌在做產品迭代時，都是產品負責人在調研原來機器后，給出改進意見。在寺尾玄看來，這樣的機制非常不合理。

“他們觀察的、思考的對象都是機器本身，忽略了用戶的感受。這樣的迭代結果怎么可能是用戶真正想要的呢？”

從機器的角度出發(fā)的迭代，很容易進入“功能陷阱”，好像功能越多越齊全就越好，或者完全從制造角度出發(fā)，察覺不到用戶需求。

不做調研，用什么辦法確定產品方向呢？寺尾玄建立了一套產品迭代需求調查法——和用戶聊天。

在巴慕達，所有的創(chuàng)意都會經歷兩道關卡。第一道是內部的討論，所有的員工針對一個創(chuàng)意進行討論，創(chuàng)意是否通過的標準是設計師們是否覺得有趣。

如果被歸為“無趣”也沒有關系，創(chuàng)意發(fā)起人可以回家再做構思，第二天再來討論。當內部的設計師們全票通過某項創(chuàng)意后，這個創(chuàng)意會被翻譯成“如果我們增加某項功能你會喜歡嗎？”轉述給巴慕達的鐵桿粉絲們。

比如，如何處理水槽是空氣加濕器在設計上的一大難題。很多品牌的對策是將狹窄的水槽注水口擴大，或者將水槽設計成容易放在水龍頭下的形狀。這些設計在巴慕達的設計師們看來還不夠體貼，他們又想出了至少3套方案。沒想到這些方案在用戶那里全部被否定了。

“加水很重要嗎？一定要加水嗎？”用戶們對整個水槽的存在合理性提出質疑。

——為了讓加濕器運轉，不得不打開加濕器的蓋子拿出水槽去注水，然后再安裝回去，對用戶來說，就是浪費生命。

在用戶的“提點”下，寺尾玄恍然大悟，于是巴慕達突破性地研發(fā)出了直接注水的加濕器，成為繼果嶺電風扇之后的又一款爆品。

寺尾玄認為，市場調研只能解決“消費者覺得什么是好東西”這個問題，但無法解決“為什么覺得好”。所以，非標準化的溝通十分重要。

這種圍繞“功能”的溝通還體現(xiàn)在客服上。相比其他家電品牌官網的“宣傳”功能，巴慕達把官網定位為“技術人員”網站，主要向用戶提供解決產品問題的答案。在寺尾玄看來，刻意與用戶建立親近感反而會削弱本身的品牌力，而強調專業(yè)性和技術型才能讓用戶產生信賴感。

“匠人”是如何煉成的

有人將巴慕達的成功歸功于專注、極致的匠人精神。但在寺尾玄看來，相比匠人精神，“一套完整的協(xié)作機制”才是巴慕達最寶貴的法寶。endprint

高效的溝通是巴慕達的第一員工守則。巴慕達的辦公場所是一座3層小樓。寺尾玄和設計師們的辦公桌在3樓，寺尾玄沒有自己的辦公室，而是和設計師們坐在一起。這樣可以確保任何問題都可以在1分鐘內進行溝通。

1樓和2樓分別是實驗室、銷售人員，只要不是非常復雜的實驗，都可以在公司內部完成。在寺尾玄看來，這樣能夠保證每個部門參與到90%的實驗中，很多決定在實驗室就能完成。

但隨著產品項目越來越多，越來越追求開發(fā)速度，寺尾玄發(fā)現(xiàn)，他很難對每一個項目進行有效管理。雖然產品銷量上升很快，但卻沒有帶來相應的利潤——開發(fā)階段擬定的成本總是無法匹配最終產品的制作要求，因此只好在過程中增加成本投入。

于是，巴慕達決定進行組織改革。寺尾玄要做的是，在保證巴慕達特性的同時，重編產品開發(fā)管理體制。

在此之前，巴慕達一直是連貫作業(yè)的，工程具體可分為核心理念構造實驗、產品開發(fā)、量產化等部分，區(qū)分明確。而新的管理方法則將工程分為“確認核心理念”“確認技術”“確認產品”“確認量產”4個階段，明確每個階段的品質、成本、日程等要素。與之前不同的是，新的管理辦法更加強調“確認”，因此每個階段的工作內容都需要獲得董事會的認可，然后才能開展下一個階段的工作。

使用新的工程管理方法之后，產品開發(fā)所消耗的時間是之前的1.5倍。雖然看上去工程時間增加了，但由于初期就充分進行了技術討論而確保后期不必返工，所以最終卻降低了成本，提高了利潤率。

寺尾玄深信，只有管理好為實現(xiàn)目標所耗費的時間和成本，才能提供更好的商品和服務。

對風險的管控能力也是巴慕達成功的一個秘訣。2010年，寺尾玄發(fā)現(xiàn)類似作坊式的財務管理無法應對果嶺風扇帶來的巨大現(xiàn)金流，而是應該建立現(xiàn)代公司的框架體系。”

于是，在只有10個員工的時候，巴慕達就建立了完善的公司體系和流程。寺尾玄甚至請了一個風險管理公司對整體業(yè)務進行管理。2011年，這家風險管理公司就對巴慕達應該在什么時候接受投資，投資比例的區(qū)間做出了預測，并提前做出了準備。

健全的公司制度和風險管控，讓巴慕達在急速擴張時，也沒有失控。“很多繼續(xù)成長的中小企業(yè)因為缺少制度的保護，把所有壓力都推到了創(chuàng)始人面前，但哪里又有能夠解決一切問題的創(chuàng)始人呢？”

說到底，所謂匠人精神更多的是創(chuàng)始人的心境，但要想在詭譎的商場中有所收獲，科學的管理更為重要。endprint