中日管理差別在哪

沐蘭

我一直很愉快的日本生活最近蒙上了一層陰影，這是我第一次體會(huì)到了文化差異帶來(lái)的矛盾是如此不可調(diào)和。

有次在中國(guó)公司開(kāi)會(huì)，開(kāi)到最后，關(guān)于某大客戶的決定一位基層經(jīng)理有異議，但這個(gè)決定高層都拍板了，再糾纏下去會(huì)議就無(wú)法結(jié)束，于是我直接說(shuō)：“已經(jīng)決定了，來(lái)不及改了。”結(jié)果呢，晚上日本的先輩就“建議”我說(shuō)：“永遠(yuǎn)不要直接說(shuō)不，不管團(tuán)隊(duì)提什么反對(duì)意見(jiàn)，一定記得用‘我明白你的意思來(lái)開(kāi)頭，要循循善誘……”結(jié)果我被教育了整整一個(gè)晚上！

我對(duì)先輩直言不諱：“公司有層級(jí)之分，不可能讓所有人都理解和支持公司的戰(zhàn)略，執(zhí)行團(tuán)隊(duì)做好執(zhí)行就夠了。”

“不理解戰(zhàn)略，怎么能做好執(zhí)行呢？”先輩說(shuō)的是事實(shí)，但我們中式管理很容易解決這個(gè)問(wèn)題：不能跟上公司步伐的人就換掉。這一條我沒(méi)有說(shuō)出口，我明白日式企業(yè)管理的一條底線：絕對(duì)不開(kāi)除員工。

我所在的日本公司就有這樣一位同事。他毫無(wú)作為，但整整兩年多，他就在這個(gè)位置上坐著。有時(shí)候我想親自去處理與他交接的事情都會(huì)被阻止。“如果別人貿(mào)貿(mào)然地介入，不大好吧，要考慮別人的感受呢。”我這顆中國(guó)人的心在咆哮：工作能力不好有什么資格談心理感受！后來(lái)聽(tīng)到他的直系領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)：“我知道他能力不行，但這不是他的錯(cuò)誤，是我們的錯(cuò)誤。我們把他招到了一個(gè)不適合他的崗位，因此我們有責(zé)任和義務(wù)來(lái)培訓(xùn)他。”

我習(xí)慣了中國(guó)式的管理，從學(xué)校到企業(yè)，我們被鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)。而當(dāng)我坐在管理者的位置上，我也會(huì)習(xí)慣性地?fù)]舞起手中的鞭子，淘汰跑得慢的人，激勵(lì)領(lǐng)先的人越來(lái)越快。

在日本，大家信息共享，責(zé)任共擔(dān)。一年兩次發(fā)獎(jiǎng)金，大家標(biāo)準(zhǔn)一致，少有厚此薄彼。因?yàn)橐蔡幰惠呑樱谑菬o(wú)比耐心，慢慢教，慢慢學(xué)，有事也不能撕破臉。日本公司的明爭(zhēng)暗斗與中國(guó)的辦公室政治相比，大概類(lèi)似于大紅燈籠高高掛和甄環(huán)傳的距離。反正原則只有一條：公司不倒，大家吃飽。

（三三 摘自《財(cái)經(jīng)天下周刊》2016年第21期）