經濟新常態下我國商業銀行私人銀行項目發展研究

郭曉蓓++曹建海

摘要：在經濟全球化高速發展的時期，中國的經濟已經進入了一個新常態，中國銀行業整體增速放緩，營業收入和利潤增長也面臨挑戰。文章通過對商業銀行私人銀行項目的發展現狀進行研究，尋找在經濟新常態下商業銀行私人銀行項目的改善路徑和發展模式，希望提出對我國經濟新常態下的銀行業改革具有指導意義的政策方案。

關鍵詞：經濟新常態；商業銀行；私人銀行項目；經營發展模式

一、 引言

中國經濟已經進入了一個新常態，但是2015年中國銀行業整體增速放緩，營業收入和利潤增長均面臨挑戰。但是私人銀行項目市場憑借著對接資產端的獨特優勢，實現逆勢增長，成為上市銀行2015年報中為數不多的亮點之一。2015年中國資本市場的劇烈波動，促使高凈值家庭對待投資更加理性成熟，也是中國私人銀行業發展迅猛的一年。股災增強了投資者的風險意識；利率下行促進了資產配置多元化的需求增長；匯市改革促使中國投資者關注境外資產配置；金融改革和房地產調控政策不確定性，致使富豪家庭資產配置在各類金融資產和房地產投資上來回流動。展望未來，在金融改革背景下，在中國經濟全球化的進程中，高凈值家族在資產上配置出現了新的特點。監管政策頻繁變動，人民幣面臨貶值壓力，全球資本市場的高度不確定性，私人銀行項目服務需求人群由超高凈值家庭下沉到高凈值客戶，客戶基礎擴大，資金流向由單向出海發展到境內外雙向流動，境外業務領域范疇進一步拓展，投資需求不斷上升，預計未來境外投資市場增量將高達十三萬億人民幣，為中國私人銀行開展業務創造了難得的機遇和新的方向，同時也帶來了新的挑戰。

二、 商業銀行私人銀行項目現狀分析

1. 商業銀行私人銀行項目現狀。商業銀行私人銀行是國內開展私人銀行項目最早的專營機構。商業銀行私人銀行項目經過近年來的快速發展，服務范圍包括財務管理服務、資產管理服務、顧問咨詢服務、私人增值服務以及跨境金融服務與結算服務、另類投資和全球委托等。

（1）背靠商業銀行，財力雄厚。私人銀行依托商業銀行雄厚實力、多元化的業務、優質的客戶資源、持續的產品創新力，持續整合內外部優質資源。信貸業務近年來保持穩定，商業銀行作為全球頂級銀行，持續推動業務轉型、創新產品和服務，持續推動零售金融、私人銀行、資產管理和投資銀行業務發展，以互聯網和信息化為銀行內部結構調整和經營管理服務模式轉型創新提供持續動力。海外業務發展開始走上快車道，對整體業務的營業收入、利潤、增長速度貢獻日益顯著。商業銀行優質的客戶源，為私人銀行項目客戶遷移提供基礎。

（2）私人銀行項目定位與管理模式。

①商業銀行私人銀行項目定位。私人銀行項目定位是：以伙伴之心，為私人銀行客戶成長提供智慧，為高凈值人群財富傳承提供幫助。私人銀行項目定位于為個人金融資產800萬元人民幣以上的高凈值客戶提供財務管理服務、資產管理服務、顧問咨詢服務、私人增值服務以及跨境金融服務與結算服務。經營宗旨是“全行辦私人銀行，開門辦私人銀行”，經營理念是“誠信相守，穩健相傳”，服務理念是“想所未想，創所未創”，提供“生財、理財、護財、傳財”為核心的差異化服務。

②總分部專業化模式?？傂兴饺算y行部管理商業銀行私人銀行項目，內設管理部門和經營部門，管理部門設綜合管理部、財富顧問部、專家團隊部、運營管理部、風險合規部?？傂兴饺算y行部依托商業銀行構建風控與合規體系，在總經理室下設三大管理委員會：投資管理委員會、內控管理委員會、風險管理委員會，下設五大職能管理部門：綜合管理部、財富顧問部、專家團隊部、運行管理部、合規風控部。

2. 商業銀行私人銀行項目的問題與挑戰。雖然商業銀行是國內最早取得私人銀行牌照一家商業銀行，其業務發展基礎好，勢頭快，相當長一段時間內，商業銀行私人銀行項目穩居國內第一，但是其他銀行也先后開展私人銀行項目，比如招商銀行、中信銀行、交通銀行、建設銀行等均在不到一年的跨度內陸續取得牌照。

（1）職能定位及目標市場定位不明。商業銀行在開展私人銀行項目時市場調研不夠充分，從一開始就采取了大規模撲進的戰略，市場定位不明確，戰略規劃可行度不高?？蛻艏毞謱哟问鞘袌龆ㄎ坏幕A，但是公司銀行私人銀行項目僅根據客戶金融資產分為低端、中端、高端三個層次。分層過于粗糙，從而造成需求挖掘不夠充分，提供的產品和服務同質化嚴重，特色和個性化不足，不能滿足市場的需求，資源配置不夠優化，客戶關系管理有待加強，提供的金融服務和非金融服務質量和體驗均不足，中高端市場份額持續下滑，尚沒有看到核心競爭力。

（2）經營模式和客戶服務模式粗放。商業銀行私人銀行業務現實實務操作中，尚沒有形成整體性、綜合性的經營服務機構，依然依托于零售銀行業務和各分行體系下，各分支機構下設投資銀行分部權利有限。商業銀行私人銀行部提供了開放性產品平臺，其實只是對提供的理財產品開放。實際上無論哪家商業銀行私人銀行部都提供這樣的服務，在產品設計、服務提供、定價條款、委托管理等方面沒有形成真正的開放模式，遠遠無法滿足私人銀行客戶多樣化、個性化的資產配置需求和非金融服務需求，無法形成資產管理業務、財務顧問業務、個人增值、投資銀行等全方位金融產品和服務的開放。一方面表現在集團內部各業務之間的協同不足，另一方面表現在對外部產品和機構的合作不足。

（3）貴賓客戶分層營銷服務體系沒有健全。目前商業銀行私人銀行項目提供的產品和服務同質化、大眾化嚴重，而針對不同層次的客戶一概采用“行商”模式，客戶體驗感一般，究其原因在于分層營銷服務體系不夠健全。商業銀行私人銀行項目提供的產品和服務同質化嚴重，差異化、個性化不足，無法滿足私人定制服務的要求，對客戶群體劃分層次不夠精準，各個層次客戶群體的需求特征定位不夠準確，分層營銷體系不夠健全，無法滿足不同層次客戶的多樣化需求。

（4）專業人才缺乏。私人銀行項目品牌形象高端，面對的客戶群體均是高凈值精英人群，因此對員工的素養要求較高，對員工的個人教育經歷、公司業務經驗、投資銀行從業經驗、資產管理、有價證券投資等方面均提出了相當高的要求。商業銀行私人銀行業務還停留在營銷推廣上，重視銷售，輕資產管理和服務，大多數從業經驗不足3年的年輕人，個人知識面狹窄，知識結構單一，學歷相對不高，專業技術和財務管理知識和技能不足，對國際經濟金融市場了解不足，對資本市場運作規則一竅不通，無法面對激烈的市場競爭，很難適應私人銀行業務的繼續發展。同時個人高端客戶專屬理財人員的缺乏制約著私人銀行業務的服務質量，其從業資格很難取得客戶的信任。endprint

（5）私人銀行跨境業務較弱。與商業銀行整體業務在海外布局相比，其私人銀行項目國際化程度明顯較低，商業銀行私人銀行機構主要集中在香港和新加坡，提供的境外服務主要包括海外結算、留學移民業務，與國際銀行的私人銀行項目相比，明顯相聚甚遠，私人銀行項目明顯不匹配商業銀行在國際市場上領先的排位。商業銀行海外業務布局的速度明顯落后于中國高凈值人群海外配資需求的膨脹，業務過度依賴香港地區，國際化路徑極不明朗，牌照少，專業能力弱，主要體現在：目標客戶群定位能力不足，外部產品篩選管理能力不足，地域規劃不夠成熟，海外市場評估水平低，專業投資顧問引領銷售能力差，一體化服務能力差，各業務之間聯動能力差，市場風險把控能力低，業務監管不規范，境外業務拓展手段單調，僅限于自購，并購和合作等嘗試和經驗不足?？梢娚虡I銀行私人銀行國際業務客戶基礎及服務水平薄弱，核心資產不足，私人銀行國際化發展還處于初始階段，作為商業銀行未來盈利的引擎之一，未來發展空間十分巨大。

三、 商業銀行私人銀行項目的改善分析

1. 商業銀行私人銀行項目改善路徑

（1）發揮自身優勢，精準定位，把握市場需求。工行銀行作為全球最大的商業銀行，在客戶基礎、業務網點等方面擁有無可匹敵的優勢，是國內最早取得投資銀行牌照的機構，也是資產管理規模最先跨入萬億大關的商業銀行，應該利用好自己的優勢，精準定位好市場，把握市場的需求，搶占私人銀行項目的業務制高點，在市場份額、品牌策劃與營銷、服務體驗上穩居市場第一位。

（2）細分用戶群體，創新金融產品和非金融服務。目前國內監管政策在一定程度上制約著對私人銀行業務的發展，私人銀行業務服務體驗和投資管理能力較為薄弱，國內高凈值客戶人對私人銀行認可度、忠誠度不高，同業競爭日益激烈，而高凈值體量和對高端私人銀行業務需求日益擴大，商業銀行私人銀行應借鑒國際經驗，結合國內行情，細分業務群體，精準把握客戶需求，積極創新金融產品，提升非金融服務體驗。

（3）加強人才培養和制度建設，提升服務能力。商業銀行私人銀行項目無論是體制建設，還是人才素質，與西方私人銀行機構相比，都極為落后，而且尚存在行政管理體制，市場化不足，人才知識結構單一，經驗不足，在發展中，應堅持市場和客戶導向，強化人才培養和制度建設，創新產品和服務，提升投資管理能力，全面提升員工素養，培養團隊文化，提升金融產品和非金融服務的質量。

2. 商業銀行經營管理模式改善具體方案。

（1）明確分工，細分客戶維度。堅持“以客戶為中心，以市場為導向”，統一私人銀行項目營銷，總部把績效考核、人事權利、經營決策、資源配置、產品開發、團隊建設逐步下放到地方分部，總部回歸到行政輔助、風險把控和合規管理上，分部重點推進業務營銷，集中管理，明確專業分工，成立產品研發團隊、品牌策劃團隊、渠道開發與運營團隊、財富管理團隊，形成全方位且各部門聯動的營銷管理體系。這種管理模式，分工明確，對市場信息感知和反應迅速，業務營銷推廣快。針對高端客戶，其對私人銀行項目質量和體驗要求較高，需求多樣化，更換私人銀行服務機構頻繁，對投資收益率和風險偏好較高。首先要更明確的市場細分，根據個人現有金融資產，也要結合私人銀行客戶的具體投資習慣、生活和消費行為、家庭、教育經歷情況、性別與年齡、風險偏好于風險承受能力、家族財富和子女情況、所在行業、身體狀況、海外資產配置意愿、商業和社交活動等方面多維度進行了全方位細分、挖掘和分析，在明確私人銀行客戶的主打需求的基礎之上，根據客戶的不同情況，準確定位客戶價值，分層次進行營銷開拓、個性化產品定制、差異化服務提供。

（2）強化研發，創新金融產品，完善非金融服務體系。商業銀行私人銀行項目重業務拓展，輕視產品創新和非金融服務，而高凈值人群對對金融產品的選擇比較多元化和個性化，對服務質量的要求往往較高，因此商業銀行私人銀行的業務體驗較差，不能滿足高凈值人群的財富管理的需求，這也造成了這類客戶頻繁更換服務機構的情況。隨著市場競爭日益激烈，盲目追求業務開拓的模式已經不能適應未來的發展，必須以業務和顧客需求為導向，強化研發，鼓勵金融產品創新，完善非金融服務體系，提升資產管理能力，改善業務體驗。商業銀行私人銀行一直輕視非金融增值服務，而恰恰這些增值服務是保持客戶忠誠度的關鍵所在，在吸引外拓客戶、維護現有客戶方面發揮著非常重要的作用。

（3）優化考核機制，完善人才選拔和培養機制。私人銀行項目品牌形象高端，面對的客戶群體均是高凈值精英人群，因此對員工的素養要求較高。私人銀行部一方面可選拔具有較高個人教育經歷，擁有豐富公司業務經驗，具有投資銀行從業經驗，在資產管理和有價證券投資等方面有較高投資管理能力，專業知識扎實，金融服務能力較強，具備管理、營銷、技術等復合素養，熟悉信托、保險、稅收業務規則的人。另一方面加強人才培養，統籌規劃人才隊伍，進行針對性的培訓，健全崗位職級管理體系完善后備干部管理機制和職位晉升機制；健全培訓體系，建立新員工入職培訓、崗位培訓等專業資質培訓體系；開展專項培訓、業務培訓、繼續教育，與海外優秀的私人銀行團隊開展廣泛合作交流，提高員工業務素養；并建設學習型、創新型團隊。

（4）推動管理體制市場，健全聯動機制。商業銀行私人銀行部自成立以來就帶有國企和行政化的烙印，市場化不足。而私人銀行具有“市場和客戶導向”的特點，要求管理體制市場化，改變商業銀行私人銀行以職能或產品為中心進行分工的模式，去除內部管理行政色彩，集中管理，明確業務分工，把績效管理、人事任命、產品設計、品牌策劃、產品營銷等權力下放給分部，創新業務、整合資源、提高對市場的靈敏度，堅持客戶和市場導向，緊跟市場環境的變化，完善業務流程，整合各部門資源，提高服務質量和效率。推動商業銀行各部門之間聯動機制的探索和完善，整合內部資源，強化綜合金融服務能力的提升，持續促進私人銀行金融產品和非金融服務持續創新，提供一攬子金融解決方案，增強客戶忠誠度。endprint

（5）建立風險管理體系，促進私人銀行項目可持續發展。強化風險及合規的管理能力，通過經典的三道防線實現風險管控。在具體舉措規范上，采取團隊培訓、系統防御、業務流程三到防線管理，搭建風險防控體系。在團隊培訓上，重點對可疑交易特征、方式、案例進行培訓，培養員工識別可疑交易的能力；在系統設置上，系統化管理私人銀行客戶目標資產配置，自動檢測投資組合與目標組合是否具有較大差異，即時預警發現的可疑交易；業務流程中，對業務過程進行詳細記錄，備案以供查詢。

（6）加強跨境投資，推進私人銀行項目全面升級。私人銀行項目服務需求人群由超高凈值家庭下沉到高凈值客戶，中產階級財富效應加快，客戶基礎持續擴大，資金流向由單向出海發展到境內外雙向流動，境外業務領域范疇進一步拓展，投資需求不斷上升。商業銀行私人銀行項目應加強國際化布局，滿足中國高凈值人群海外配資需求的膨脹，明確國際化路徑，提升跨境業務專業能力。

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作者簡介：曹建海（1967-），男，漢族，河北省永豐縣人，中國社會科學院工業經濟研究所投資與市場研究室主任，中國社會科學院國際投資研究中心學術委員會副主任，教授、博士生導師，研究方向為產業分析、工業升級轉型；郭曉蓓（1983-），女，漢族，河南省鄭州市人，中國社會科學院工業經濟研究所博士生，就職于中國民生銀行，研究方向為工業經濟、商業銀行轉型。

收稿日期：2017-09-16。endprint