外向并購中的人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)與策略

祁大偉+++吳曉蕓

摘要：實(shí)現(xiàn)跨國(guó)并購的成功關(guān)鍵在于有效整合雙方企業(yè)的資源。由于跨文化因素的影響，跨國(guó)并購過程中人力資源的整合更具挑戰(zhàn)性。在理論層面上，跨國(guó)并購中的人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)主要能分為并購前目標(biāo)文化風(fēng)險(xiǎn)、核心人員離職風(fēng)險(xiǎn)，和并購后文化整合風(fēng)險(xiǎn)與員工離職的風(fēng)險(xiǎn)。文章在闡述外向并購相關(guān)概念的基礎(chǔ)上，綜述外向并購人力資源整合的相關(guān)文獻(xiàn)，通過結(jié)合聯(lián)想集團(tuán)并購日本電氣公司個(gè)人電腦業(yè)務(wù)部（NECPC）的案例，為理論研究中提出的人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)提供佐證，同時(shí)借鑒其采取的文化整合與人力資源整合策略，以及評(píng)價(jià)其最終效果，為未來希望通過跨國(guó)并購實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的企業(yè)提供一個(gè)可行的人力資源整合路徑。

關(guān)鍵詞：外向并購；人力資源；聯(lián)想；日本電氣

一、 關(guān)于外向并購的相關(guān)概念

1. 外向并購。跨國(guó)并購（Cross-border Mergers and Acquisitions）指發(fā)生在不同國(guó)家間的并購交易。按照資金流向分，跨國(guó)并購又可以分為資本外流的外向并購（Outbound M&As）和資本內(nèi)流的內(nèi)向并購（Inbound M&As）。從企業(yè)角度看，收購方為本國(guó)企業(yè)、被收購方為別國(guó)企業(yè)的是外向并購，反之則是內(nèi)向并購。

2. 并購階段。目前，國(guó)內(nèi)外許多學(xué)者對(duì)于并購階段界線的劃分眾說紛紜，但有一點(diǎn)可以統(tǒng)一的是，所有的理論研究都將“交易完成日”（Completed Date），即法律上認(rèn)定所有權(quán)發(fā)生改變的日期作為不同階段的分水嶺。所以為了描述的準(zhǔn)確性，本文將采用以“交易完成日”為界的簡(jiǎn)單分段法，將整個(gè)并購過程分為“完成日”之前的“并購前”階段和“完成日”之后的“并購后”階段。一般來說，并購前階段的主要行為包括形成動(dòng)機(jī)、盡職調(diào)查和談判，并購后則是磨合、整合、穩(wěn)定期。

3. 企業(yè)文化整合模型。并購后的文化整合途徑主要有3種：同化（Assimilation），創(chuàng)新（Novation）和結(jié)構(gòu)一體化（Structural Integration）。其特征分別為：

同化：其中一方企業(yè)（無論是被迫還是自愿）采取另一方企業(yè)的管理模式和企業(yè)文化。在這一種途徑中，并購后的新組織將延續(xù)主導(dǎo)企業(yè)的傳統(tǒng)與行為模式。研究表明，同化的方式最有可能引起文化沖擊和員工的抵觸情緒，對(duì)并購后的新集團(tuán)造成負(fù)面影響。

創(chuàng)新：并購雙方互相影響、融合從而發(fā)展成全新的企業(yè)文化和公司象征。通常并購雙方可以通過文化整合或是改革實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新。這通常是文化整合的最優(yōu)解，但也要求雙方高度的默契和退讓精神。

結(jié)構(gòu)一體化：雙方仍然保留原始的企業(yè)文化和傳統(tǒng)，將改變程度降到最低。但是，這種方式容易造成雙方員工之間的對(duì)立，對(duì)新組織中的“另一半”采取敵對(duì)的態(tài)度。

二、 并購中的人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)文獻(xiàn)綜述

關(guān)于跨國(guó)并購中的人力資源管理問題，國(guó)內(nèi)外許多學(xué)者都曾做過相關(guān)研究。早期的研究著眼于人力資源管理在整個(gè)并購過程中的角色與重要性（Hunt et al.，1990）。以權(quán)變理論視角來看，跨國(guó)并購能被分為多種不同類型，人力資源戰(zhàn)略也應(yīng)隨著不同種并購戰(zhàn)略而改變（Ruth Aguilera，John Dencker，2004）。隨著跨國(guó)并購的發(fā)展和實(shí)例的增加，研究重點(diǎn)也隨之從廣泛理論探討變?yōu)椴煌鐕?guó)并購類型下的實(shí)證研究（Gomes et al.，2012；王婧、宋洪峰，2015）。

關(guān)于人力資源風(fēng)險(xiǎn)的研究主要分為文化和人力資本兩個(gè)角度。文化方面，并購前期的目標(biāo)企業(yè)選擇至關(guān)重要，因?yàn)閮晒局g的文化匹配必須與并購戰(zhàn)略相適應(yīng)（Cartwright，Cooper，1996），而并購后期的文化整合途徑主要能分為同化、創(chuàng)新和結(jié)構(gòu)一體化三種形式（Schweiger et al.，1993）。現(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為文化整合是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，并包含了國(guó)家固有文化和企業(yè)文化的雙重文化差異（趙曙明，2005）。人力資本方面，并購后的員工離職特別是高管人員的離職問題一直是關(guān)注的重點(diǎn)，不僅并購本身會(huì)造成員工的心理隔閡和滿意度下降（楊昀，2016），并購造成的管理團(tuán)隊(duì)的更替和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的改變也會(huì)給員工帶來負(fù)面的影響（Jiali Zhang et al.，2015）。核心職員的留任在內(nèi)部和外部影響上來說與并購后的績(jī)效呈正相關(guān)（TimothyKiessling，Michael Harvey，2006），但是并購后公司中最先選擇離開的通常都是最優(yōu)秀的人才和關(guān)鍵的核心人物，導(dǎo)致“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象（Walsh，1988）。

目前國(guó)內(nèi)對(duì)并購中人力資源整合與效果的研究一般都專注于探討并購后期出現(xiàn)的問題和采取的方案，但是事實(shí)上在并購開始之前，決策者的收購動(dòng)機(jī)以及與收購對(duì)象的文化匹配程度對(duì)并購的成功具有決定性意義（Heller， 2000），并且忽略并購前期的人力資源與文化風(fēng)險(xiǎn)實(shí)際上增加了后期的隱藏成本（Horwitz，2002）。

三、 聯(lián)想并購NECPC背景

1. 雙方企業(yè)并購前情況。2005年之后，通過并購IBM的PC業(yè)務(wù)，聯(lián)想從一家中國(guó)市場(chǎng)的高科技制造企業(yè)蛻變成與惠普、戴爾等齊名的全球最大的PC生產(chǎn)商之一。根據(jù)2010年第三季度IDC數(shù)據(jù)顯示，聯(lián)想全球PC市場(chǎng)份額增長(zhǎng)至10.4%，位列第四。另一方面，日本電氣公司（NEC Corporation）以高性能的產(chǎn)品和高質(zhì)量的服務(wù)廣受日本客戶的青睞。截至2010年第三季度，NEC以19.4%的份額占據(jù)日本市場(chǎng)第一位。

2. 從“合資”到“收購”——?jiǎng)討B(tài)并購過程簡(jiǎn)述。2011年1月27日，聯(lián)想集團(tuán)與NEC官網(wǎng)上同時(shí)發(fā)表了成立合資公司的聲明。新公司名為NEC Lenovo Holdings B.V.，聯(lián)想與NEC分別占股51%、49%，并約定將由NEC分離出的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)NEC Personal Computer（NECPC）和聯(lián)想日本集團(tuán)并入新公司的麾下，組成一個(gè)“三駕馬車”的結(jié)構(gòu)，交易在同年7月1日成立。endprint

其中值得注意的是，在合同成立的同時(shí)，新合資公司就分別向聯(lián)想和NEC發(fā)行了認(rèn)購、認(rèn)沽期權(quán)，約定交易成立起5年之后雙方有權(quán)利行使，行使價(jià)格最高為2.75億美元。

三年后的2014年10月7日，雙方對(duì)契約進(jìn)行了修改，新契約將原來合資公司的期限延長(zhǎng)兩年，并在無特殊情況下每年自動(dòng)更新直至2026年為止。

四、 人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)、策略及效果評(píng)價(jià)

1. 并購前人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)及策略。

（1）NECPC員工離職風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)措施。

①風(fēng)險(xiǎn)。2011年1月底雙方官網(wǎng)同時(shí)發(fā)表的合并聲明在兩家企業(yè)特別是在NEC內(nèi)部掀起了巨大的波瀾。NECPC的大部分員工都面臨著放棄自己原有的生活形式的抉擇。在這種情況下，職員極易產(chǎn)生動(dòng)搖心理，造成工作態(tài)度上的消極或提前的離職。

②策略。作為公司內(nèi)部混亂狀況的對(duì)策，雙方公司的高層管理人員在發(fā)表合并聲明的第一時(shí)間在各自公司召開了面向員工的說明大會(huì)。1月27日當(dāng)天，NEC Personal Prodcuts董事長(zhǎng)高須英世向員工解釋了選擇合并的原因。另一邊，聯(lián)想日本則召開了長(zhǎng)達(dá)3個(gè)多小時(shí)的“一問一答”大會(huì)，由CEO楊元慶、CFO黃偉明和聯(lián)想日本CEO Roderick Lappin等數(shù)位高管出席悉數(shù)回答員工的問題。

另外，與并購IBMPC時(shí)期先并購后裁員不同，這次聯(lián)想要求NECPC首先采取主動(dòng)裁員行動(dòng)。這一舉措節(jié)約了新公司的人力成本，裁掉對(duì)方公司的冗余人員，也有利于聯(lián)想公司和輕裝上陣的NECPC的進(jìn)一步融合。

（2）并購前潛藏文化風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)措施。

①風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于日本傳統(tǒng)公司來說，“被收購”等同于承認(rèn)自己在相關(guān)業(yè)務(wù)方面的失敗，沒能“守護(hù)好”自己的員工。所以，雖然聯(lián)想集團(tuán)一開始是想要完全吸收NEC的PC業(yè)務(wù)，這個(gè)提議在NEC公司內(nèi)部遭到了強(qiáng)烈的反對(duì)。同時(shí)，社會(huì)輿論也給目標(biāo)企業(yè)制造了巨大的壓力。

②策略。從談判之初，聯(lián)想的高管團(tuán)隊(duì)就與NEC的管理團(tuán)隊(duì)保持了良好的伙伴關(guān)系。高管團(tuán)隊(duì)之間的熟悉、融洽的談判氛圍給談判的順利進(jìn)行和后續(xù)并購計(jì)劃的實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。

其次，為了將社會(huì)輿論給NEC造成的壓力降至最低，聯(lián)想采取了謹(jǐn)慎的并購節(jié)奏。在收購形式上，聯(lián)想采取和對(duì)方成立合資公司，再將目標(biāo)業(yè)務(wù)以全資子公司并入合資公司的形式。在接受采訪時(shí)，雙方公司的高管都只強(qiáng)調(diào)雙方平等的合作關(guān)系和未來展望。通過在輿論方面顯示和平合作的姿態(tài)，聯(lián)想實(shí)際上降低了并購的難度，并為之后的成功整合鋪平了道路。

2. 并購后人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)及策略。

（1）公司文化差異風(fēng)險(xiǎn)與策略。

①風(fēng)險(xiǎn)。傳承了日本傳統(tǒng)企業(yè)文化的NECPC和外資集團(tuán)的在日子公司聯(lián)想日本集團(tuán)在企業(yè)文化上存在著很大的差異。日本電氣奉行日本傳統(tǒng)的企業(yè)文化：一是“家內(nèi)和合”的團(tuán)結(jié)精神，員工將企業(yè)視作家族，對(duì)其抱有高度忠誠(chéng)和責(zé)任感；二是等級(jí)森嚴(yán)的管理制度，在終身雇傭的契約之下，員工的晉升和漲薪都取決于工作的年限，減少跳槽現(xiàn)象的同時(shí)強(qiáng)化企業(yè)和員工“命運(yùn)共同體”的意識(shí)（宋娜，2009）。而經(jīng)歷了IBM并購的聯(lián)想，不論是在管理風(fēng)格還是內(nèi)部氛圍上都傾向于自由的多元化氛圍，用人上側(cè)重能力多于年限，相對(duì)的，員工忠誠(chéng)度也更低。在如此鮮明的企業(yè)文化差異下，如果不清醒認(rèn)識(shí)并妥善處理合并過程中出現(xiàn)的文化沖突，就必然會(huì)造成整合成本的增加以及績(jī)效的下降。

②策略。面對(duì)截然不同的兩種公司文化，聯(lián)想采取了一種尊重、包容的姿態(tài)，在維持獨(dú)立體制下漸進(jìn)融合（毛譚睿，2014）。合并伊始時(shí)，雙方達(dá)成了暫時(shí)按照獨(dú)立運(yùn)營(yíng)體制合作的共識(shí)，互相之間都沿用一直以來的制度和行事風(fēng)格。

2013年，以原會(huì)長(zhǎng)Roderick Lappin的升職變動(dòng)為分水嶺，主要負(fù)責(zé)人變?yōu)橥蝗说腘ECPC和聯(lián)想日本也迎來全面融合的階段。在文化上，Lappin將NECPC的日本傳統(tǒng)企業(yè)文化本身看作是聯(lián)想“多元性”的一部分。同時(shí)，隨著雙方研究開發(fā)、銷售渠道和后臺(tái)系統(tǒng)等營(yíng)運(yùn)職能的整合，加上管理層責(zé)任一體化思想的滲透，不僅僅是公司內(nèi)的員工，社會(huì)也漸漸將NECPC和聯(lián)想日本公司看作是一個(gè)不可分割的整體。如此，聯(lián)想采取的文化整合方式在合并公司中見到了成效，文化上的尊重和融合也使公司運(yùn)營(yíng)、業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略等多方面的合并更加順利和高效。

（2）員工離職風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策。

（1）風(fēng)險(xiǎn)。在合并后的5年內(nèi)，集團(tuán)曾經(jīng)歷多次的管理層人事變動(dòng)（詳情見表1）。雖然大部分卸任之后的高管仍然會(huì)以其他身份繼續(xù)在集團(tuán)內(nèi)服務(wù)，但頻繁的更換還是造成了一些內(nèi)部動(dòng)蕩。另外，由于NECPC大部分的員工的工作地點(diǎn)由東京都遷至米澤生產(chǎn)工廠，如何照顧和安撫留任員工也成為亟待處理的問題。

（2）策略。為了推進(jìn)雙方員工融合、提升米澤工廠員工的參與感，聯(lián)想高層每月都會(huì)去生產(chǎn)場(chǎng)地視察、慰問，召開全體員工會(huì)議討論方向和戰(zhàn)略。此外，管理層還積極組織雙方公司間的互動(dòng)。其次，對(duì)于人才保留的問題，聯(lián)想方面也給予了重視，主要從薪酬福利、個(gè)人成長(zhǎng)和男女平等三個(gè)方面體現(xiàn)。在薪酬福利方面，集團(tuán)在完全融入日本當(dāng)?shù)氐男匠旮＠降幕A(chǔ)上實(shí)施績(jī)效工資制度，除了基礎(chǔ)工資、保險(xiǎn)和補(bǔ)貼以外，還有漲薪、績(jī)效獎(jiǎng)金及帶薪年假制度。在個(gè)人成長(zhǎng)方面，聯(lián)想以獨(dú)特的全球化視野和廣闊的職業(yè)發(fā)展前景來吸引人才，在給員工個(gè)性發(fā)揮的自由空間以外，還提供海外學(xué)習(xí)和工作的機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)職員在不同地點(diǎn)、不同部門中嘗試各種職業(yè)的可能性。最后，與其他日本企業(yè)不同，NEC聯(lián)想日本集團(tuán)給予了女性員工平等的尊重、報(bào)酬和工作機(jī)會(huì)，讓女性能與男性一樣，在世界各地和各領(lǐng)域內(nèi)大展身手。作為成效，集團(tuán)的人員離職率一直維持在較低水平，在職人員的平均工齡達(dá)到了19年，新入職的應(yīng)屆生中也保持著0離職的記錄。

綜上所述，將整個(gè)并購過程中聯(lián)想面臨的風(fēng)險(xiǎn)和采取的對(duì)策整理羅列如表2。

五、 并購后財(cái)務(wù)績(jī)效分析endprint

在2011年第三季度，即聯(lián)想與NEC并購?fù)瓿傻娜齻€(gè)月內(nèi)，因?yàn)閷⑹酆蠓?wù)依托給客戶滿意度第一的NECPC，聯(lián)想也獲得了銷售量的上升。對(duì)于聯(lián)想來說，雖然PC業(yè)務(wù)的銷售額、出貨量和市場(chǎng)份額能作為短期最直觀的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，但是在合并過程中雙方共享的資源、技術(shù)和未來發(fā)展戰(zhàn)略才是更重要的可持續(xù)發(fā)展之源。2015年，聯(lián)想的智能手機(jī)業(yè)務(wù)在日本打開了自己的市場(chǎng)。

從合并財(cái)務(wù)結(jié)果來看，在合并之后的五年內(nèi)，聯(lián)想集團(tuán)大體保持著上升的業(yè)績(jī)趨勢(shì)，從2013年起保持全球市場(chǎng)份額第一的位置。

可以說，與NECPC的合并和對(duì)Medion的并購是聯(lián)想穩(wěn)固PC業(yè)務(wù)的重大轉(zhuǎn)折點(diǎn)。以這些并購交易為契機(jī)，聯(lián)想加速了挺進(jìn)世界前三的進(jìn)程，并為之后穩(wěn)固全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)第一的地位奠定了基礎(chǔ)。

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重點(diǎn)項(xiàng)目：北京語言大學(xué)院級(jí)科研項(xiàng)目（中央高校基本科研業(yè)務(wù)專項(xiàng)資金資助）（項(xiàng)目號(hào)：17YJ04007）。

作者簡(jiǎn)介：祁大偉（1982-），男，漢族，山東省濟(jì)南市人，中國(guó)人民大學(xué)管理學(xué)博士、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士后，北京語言大學(xué)商學(xué)院副教授，研究方向?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略管理、跨文化組織與人力資源管理；吳曉蕓（1995-），女，漢族，江蘇省無錫市人，美國(guó)布蘭迪斯大學(xué)國(guó)際商學(xué)院碩士生，研究方向?yàn)榻鹑趯W(xué)。

收稿日期：2017-09-12。endprint