Purchasing Logistics中央空調廠商如何玩轉“采購物流”

文_趙艷豐

Purchasing Logistics中央空調廠商如何玩轉“采購物流”

文_趙艷豐

近幾年來，房地產行業持續低迷，很多中央空調廠商受其牽累，不得不持續地降低生產成本，這樣才有可能生存和發展下去。一些精明的中央空調廠商已經開始研究如何從改善采購物流入手，來降低總生產成本，因為他們知道物流是企業的第三利潤源，而采購物流是其中最重要的一個環節，M公司就是其中之一。筆者將分別從海外采購和國內采購兩個視角出發，來談談M公司是如何改進采購物流，希望給業內人士帶來啟示。

要實現的目標

M公司是一家合資企業，屬于老牌的中央空調廠商。近10年來，該公司的采購物流一直沒有像樣的變革，導致其生產成本始終處在高位。M公司目前已著手對采購物流進行改進，其要達成的目標是：為產品裝配生產線實行JIT（準時）供貨的同時，實現資源配置的合理化與操作流程的高效化，最終使采購物流的成本降低。具體表現在以下幾個方面：

1.保證物料供應的準確性和穩定性。這是保證中央空調廠商持續正常生產的重要基礎，如果因物流操作而造成零部件短缺、質量缺陷、供應不及時而造成生產停線，將造成無法彌補的經濟損失。

2.降低庫存、壓縮物流成本。由于中央空調產品的零部件種類多、數量大、運輸時間長，會造成企業的緩沖庫存、安全庫存、在途庫存的量都很大，因此中央空調廠商需要通過采購物流模式的改進，來降低在手庫存或者使在手庫存維持在合理的水平內，實現整個物流供應鏈的庫存最優化，真正達到JIT的“零庫存”目標。

3.實現合理化運輸，提高運輸配載的利用率。通過優化設計運輸模式可以實現多頻次、批量運輸，從而確保到貨量的合理性。同時，通過運輸的合理配載，提高海運集裝箱及時陸地運輸的有效利用率。

4.完善物流信息系統平臺，提高物流服務的質量和效率。采購物流改進的可行度取決于先進的信息管理平臺，只有上下游供應商信息流能夠及時、準確地傳遞給各個終端，貫穿整個物流的全過程，才能使得物流模式的優化成為可能。

采購物流所存在的問題

筆者從M公司現有的采購物流模式出發分析存在的缺陷問題，如下表所示：

M公司采購物流模式缺陷分析表

1.在CKD件的采購模式上，存在著物流供應鏈流程長的問題。由于合資性質，M公司一方面在不遺余力的推行國產化進程，另一方面企業為注重自身品牌的品質，CKD進口件仍占據著原材料采購的一半以上，致使原材料的采購周期往往長達6-10周，甚至更長。為保證生產線上的供應，零部件供應商需要建立較高的安全庫存以彌補較長的供貨周期帶來的供應波動。這不僅增加了物流成本，同時也降低了庫存管理的柔性。再者，CKD件的采購普遍采取海運運輸方式，歐洲集散中心完成集貨后，按采購計劃分別發運至全球工廠，包括M公司所在的中國大陸、東南亞、南非、北美等地區。Schenker作為M公司的一級運輸代理，從全球采購的戰略出發，給M公司安排40' HQ尺寸的集裝箱每周從德國漢堡港口發運至新港，且每周的集裝箱數量根據需求的大小不固定。如此一來，海運費的節約空間有限，在種情況下，M公司需要進一步考慮如何在固定的運費下合理計劃采購頻次，優化集裝箱裝載率進而達到節約運費的目的。

2.在國內件的采購模式上，M公司不論供應商地理位置的遠近，都統一采取從供應商直接發運的門到門模式。直接運輸容易造成送貨時點的交叉與重疊，無法形成規范化的入廠模式，造成收貨口的卸貨壓力，同時也給物料的跟蹤帶來難度，一對多的散點管理模式分散了采購員的精力；針對個別供應商，M公司也同時采取中轉庫的運作模式，雖然順利地部分整合了散點式的供應模式，在統一的采購平臺下進行物流管理，在庫存的優化上存在一定的優勢，然而中轉庫的管理勢必增加人工成本，在信息傳遞上多了一個環節，如果無法有效的溝通，反而會阻礙物流的推進。M公司需要綜合考慮國內供應商的供貨性質，統一或者分別施行不同的采購物流模式，而在分散的物流模式管理下，物流模式的種類不宜過多，否則反而適得其反給采購物流的管理帶來不必要的壓力。

采購物流的改進策略

進口零部件方面：

M公司的海外供應商都位于歐洲，其在歐洲的總部建立了全球采購管理中心（Global Purchasing Management，簡稱GPM）。采購部根據客戶的滾動需求計劃，每周定期以EDI(電子數據交換技術)的形式向GPM傳送訂單，GPM再根據訂單的需求統一下發至每家供應商。M公司采用的下單模式是4周固定訂單再加8周預測，為供應商提供后續需求計劃。因CKD件產品特殊，零件的包裝體積大于實際重量，屬于拋貨。

GPM的內陸物流方式有兩種：一種是間接發運，供應商或GPM的物流公司組織內陸運輸，將貨物運抵GPM的中轉倉庫，貨代將空集裝箱拉至中轉倉庫裝運后返回港口；一種是直接發運，供應商直接將貨物運送至始發港，再由代理理貨。每周的海運出貨量大致維持在3-4個40尺柜，其中直接運輸占60%，間接運輸占40%。另外，M公司采購員依據零件的最小包裝的倍數下達采購訂單。目前這種采購物流模式還存在以下兩點問題：

1)集裝箱混裝嚴重，一個托盤上會出現3～4種不同的零件；

2)GPM為優化集裝箱裝載率，海運數量常常超出訂單要求的數量，造成多發。

由于以上兩個問題頻頻發生，造成集裝箱送達M公司廠房后的卸貨難度加大，為條碼入庫帶來很多不便，因一托上混裝其他的物料，收貨工人需要先分類、后統一掃碼，再者，如果供應商或GPM擅自多發的運輸模式成為常態，將會導致庫存積壓，進而降低庫存周轉速度，也會給庫房面積帶來壓力。以M公司的一個集裝箱為例，根據托盤的尺寸可分為三大類，理論裝載59.27個立方，實際裝載73.32個立方，且混裝情況嚴重。如下圖所示。

可以看出，集裝箱混裝嚴重。一個標準托盤上放置12個包裝，其中包含了4種零件：5箱零件1，4箱零件2，2箱零件3，以及1箱零件4。集裝箱里共裝有3大類零件。按照訂單需求，種類1的理論裝載是10.76個立方米；種類2的理論裝載是37.43個立方米；種類3的理論裝載11.09個立方米，共計59.27個立方米。GPM更傾向于增加集裝箱利用率而實現運輸費用的節約，造成貨物多發。實際裝載體積是73.32個立方米，增加了24%的裝載量。

具體的改進對策：

海運混裝以及裝載率低造成的多發貨問題，歸根結底是采購頻次不合理造成的。可以將最小訂單量(MOQ)重新設定成整托盤數量，而非最小包裝數量(MPQ)的角度出發，在保證整托發運的情況下進一步提高集裝箱裝載率。把周到貨的模式打破，而是根據零件的每周需求量合理地規劃成1次/周，1次/2周，1次/3周等的模式，且每次到貨是MOQ的倍數。

采購頻次的優化可以節約運費成本。按照訂單需求的原始配載體積為59.27個立方米，裝載率約為78%，經過優化后，裝載率能提高10%以上，大大節約的海運費。由此可見，集裝箱裝載率的提高能夠更合理的控制運輸成本。通過采購頻次的調整，后續的配載量趨于均衡化，一方面M公司在有效地控制了混裝以及多發貨的不合理運輸模式下，滿足了既定的生產需求；另一方面，集裝箱裝載量調整到了合理水平，需求平穩，每周的裝載率可以達到88%以上，完成了國際貨運運輸中要求的最高計費噸的目標，從長期看運輸成本將進一步的下降。

集裝箱裝載率的提高，不僅解決了貨物混裝的問題，也合理控制了物料的到貨數量。除此之外，M公司還能夠根據優化后的發貨數量推算出庫存的占地面積，這為庫存的優化提供了有利的參考依據。一方面，多發問題的解決，M公司不會再因為額外的到貨數量而占據有限的存儲面積，庫存面積的利用率得到了提升，特別是對于某些不常用，消耗量低的零件，額外的占用儲存空間將造成其他常規物料的存放面積減少，甚至出現存儲空間滿額的現象，造成不必要的困惱；另一方面，M公司的庫房人員能夠根據優化后的到貨計劃，提前安排存放區域。如此一來，原材料占地面積的多少可以成為判斷物料到貨合理性與否的晴雨表，在需求無變化的情況下，如果庫存面積壓力增大，說明采購員在安排下單采購時沒有合理計劃物料需求，后續需要調整甚至減少到貨數量；如果庫存使用面積低于常規值，且不存在物料額外領用的情況，則說明部分物料的在手庫存低于安全庫存的設置，采購員需要在后續的采購計劃里增加采購量來填充安全庫存的空缺。M公司CKD件采購物流改進前與改進后的結果如下表所示。

國內零部件方面：

國內供應商地域分布分散，供應商采用工廠交貨的方式將貨物按訂單需求發送至M公司廠房。M公司擁有國內供應商共計15家，其中有7家是海外零部件供應商在華的分公司或者中間商，即近一半的國內供應商的采購源還是從國外直接采購的CKD件，待貨物到港后直接運送至M公司；再者，部分國內供應商的生產基地是在國內，但原材料從海外購買，不是完全的本地化生產。因近一半的國內供應商均存在以上的特性，由此造成物料的采購周期較長，一般為3-6個月，這給物料需求的準時性、及時性帶來極大的挑戰。目前國內的采購物流模式還存在以下兩點問題：

M公司CKD件采購物流改進前后的對比表

1)因使用量的差異，每家的交付頻次各異，針對需求量較高、包裝體積較大的物料，即便是2-3次/周的到貨量同樣給庫房倉儲增添不少壓力；

2)部分物料問題頻出，如，質量缺陷、包裝破損影響生產使用等等，導致物料供應一直處于供不應求的緊張狀況。

由于供應商的工廠位于江浙一帶，專車運輸一般耗時2天，普通配載耗時3-4天。一旦因供應商問題而造成的庫存吃緊，M公司只能是通過加大到貨的數量來彌補運輸時間的局限性，這同樣會給庫存帶來壓力，同時，置換的新料也難保在生產過程中不出現問題，隨時存在斷料的風險。

具體的改進對策：

在M公司的15家國內供應商中，11家位于遼寧、吉林、天津、及北京周邊的外省市，另外4家集中位于上海、及江蘇境內，分布較為集中。總體來看，供應商的地理位置基本圍繞北京形成一個供應帶。根據地域分布的特點，M公司可以在聯系南北供應商的中心線上，如，在天津或北京周邊的城區建立第三方集散中心。如下圖所示。

混裝托盤圖

集散中心負責接收、整合、倉儲、再包裝、排序、備料、發運等工作，可通過WMS(倉儲管理系統)進行管理，實現物料集中倉儲，優化配送。集合配送不但大大降低了物流成本，同時也減輕了M公司倉庫的倉儲壓力，工廠庫房只需留存1～2天的線邊庫存，集散中心按需求拉動提前半天或者一天配送貨物，并根據需要，可以實現當天多次的送貨要求。另一方面，國內供應商即可按照訂單需求按時發貨至集散中心，也可根據集散中心的最高庫存設定自行補貨。M公司、集散中心、供應商能夠在同一個信息平臺上進行數據交換、跟蹤、發運，完成資源的共享，提高了物料供應流的反映速度。

針對于國內供應商，第三方物流外包的模式是一種趨勢。筆者研究發現，企業物流外包產生的成本節約在一定程度上取決于外包服務的一體化程度。如果能借助第三方物流的規模效應和運作專長替代自主經營的物流方式，可以預期取得0～5%的成本節省；如果利用第三方物流的網絡優勢進行資源整合，改進部分原有的物流流程，可預期取得5～10%的成本節省；如果通過第三方物流根據需要對物流流程進行重組，使第三方物流服務延伸至企業整個供應鏈，可預期取得10～20%的或者更高的成本節省。第三方物流的引入可以大大提高整個物流供應鏈的效率，是中央空調企業提高采購供應物流效率、降低成本的有效途徑。

零部件庫存方面

通過對M公司進口件以及國內件的采購物流模式改進，在整體上提升了零部件供應的及時性、準確性的同時，物流成本得到進一步的降低。物流操作模式的提升，更有利于零部件庫存的控制。因為，對于零部件供應而言，采購模式的合理性直接體現在庫存的高低，而庫存控制的好壞又進一步反應了物料采購計劃以及物流模式操作的可行性。

集散中心配貨示意圖

M公司可以通過ABC分類法，著重加強對A類（重點）零件的實時監控，以及對B、C類零件的定期盤點。對于進口零部件，由于海運周期長等客觀因素，實行“零庫存”的管理頗有難度。依據上文對進口零部件的采購模式做出了調整，采購頻次根據零部件的消耗量進行了整體的優化，在提高集裝箱裝載率的同時，物料的到貨頻次會更加合理。我們可以根據零部件的到貨頻次以及的需求預測，預估庫存面積，通過庫存面積的實際與預測的走勢比較，合理分析未來幾周甚至后續幾個月的庫存占用面積，進而判斷出物料采購計劃的合理性以及對未來庫存面積的影響。

進一步而言，我們可以通過未來庫存面積的預測來評估物料計劃下達的合理性；同時也可以通過物料計劃的需求量預測未來庫存的高低，并及時對高庫存的物料做出管控。另外，M公司還可以對進口件設置最低以及最高庫存，通過實時監控，將進口件維持在合理水平。

而針對于國內件，M公司通過采購物流的改進，可以要求國內供應商實現JIT的供貨模式，這樣即能提高物料供應的效率，也能降低因不合理的庫存積壓造成的成本損失；對于距離M公司地理位置較近，且供應物料的價值偏高，需求偏大的國內供應商，可以直接采用VMI（供應商管理庫存）的模式，在整體的供應模式操作上實現“零庫存”，進而實現庫存全面改進。

總之，物流是企業的第三利潤源，而采購物流是整個物流過程中難度最大的一部分。廣大中央空調廠商應該積極地發現采購物流中存在的問題，并加以持續改善，使企業的生產成本不斷地降低，獲得市場競爭優勢。