發(fā)現(xiàn)潛能 怎樣用資料識別公司的「能者」

李春水

古話講：能者居之！公司選拔管理層員工的時候，不外乎按照傳統(tǒng)的方法，領(lǐng)導(dǎo)人會依靠主觀意識做出判斷，他們會觀察：熟練掌握了某一項技巧，那麼他應(yīng)該也能出色地完成其他類型的任務(wù)；善於雄辯、性格外向；看起來具備領(lǐng)導(dǎo)力；

然而，主觀判斷法難免會摻雜偏見，並不能保證晉升的公平性和多樣性。

對於那些從小公司一步一步成長為行業(yè)巨頭的企業(yè)集團而言，除去如何有效的進行企業(yè)事物管理，避免資源浪費外，最為重要的就是如何有效選拔人才。其實從另外一個角度看來，如果能夠選拔正確的人才，企業(yè)管理就已經(jīng)成功了。

儘管增強領(lǐng)導(dǎo)層的多樣性是促進公司內(nèi)部達成高績效的要訣，但在絕大多數(shù)企業(yè)中，級別層次越高，領(lǐng)導(dǎo)層的多樣性反而越低，高層管理人員結(jié)構(gòu)的單一化十分嚴重。為什麼會這樣？

許多高管都認為自己善於發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)才能，然而，當被問及決策方法時，他們往往聲稱自己憑藉的是直覺或「本能」，而不是規(guī)則或資料。

科學研究結(jié)果表明，僅依靠個人主觀力量很難準確判斷誰會成為高效的領(lǐng)導(dǎo)者。而在招聘員工時，管理者總是傾向於尋找並選擇那些討人喜歡，極富魅力又與自己有相似之處的求職者。

此外，他們還趨向於認為：如果某個人熟練掌握了某種技巧，那他應(yīng)該也可以出色地完成其他任務(wù)，甚至是與該技能毫不相關(guān)的任務(wù)。這種「光環(huán)效應(yīng)」解釋了多種偏見的成因，例如，那些善於雄辯的人常常會被認為具有成為領(lǐng)袖人物的潛質(zhì)，但這只是一廂情願的想法。

發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)潛能

為提高晉升的公平性和多樣性，很多公司會採用一些方法來改善決策，比如「九宮格」。這是在人力資源領(lǐng)域常用的一種方法，它可以幫助管理人員對員工的績效進行排名，以衡量員工成為未來領(lǐng)導(dǎo)者的潛能。

然而，這種方法仍無法擺脫主觀偏見的影響，對潛能的評估仍具有高度的主觀性。

為了檢測出不同經(jīng)驗和職責的領(lǐng)導(dǎo)人之間存在的差異，以及更好地理解有些人晉升的速度為何更快，有研究團隊從2016年的資料庫中抽取了兩個分組進行比較：高層管理者和中層管理者。這些調(diào)查物件來自多種不同行業(yè)，曾在跨國公司的多個職能部門任職。

發(fā)現(xiàn)高層管理者與中層管理者的差異，主要表現(xiàn)在人格、邏輯推理、業(yè)務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)能力方面。具體來說，高層管理者實現(xiàn)目標的積極性通常比中層管理者更高，且管理壓力的能力更強。此外，高層管理者分組的成員更善於進行分析性和創(chuàng)造性思考。

通過這個研究，總結(jié)出了四種特定類型的潛能，這些潛能可以預(yù)測一個人成長為領(lǐng)導(dǎo)並承擔起更多責任的速度。在心智、動機、社交和情感能力，以及變革駕馭能力方面獲得高分的領(lǐng)導(dǎo)者晉升的速度更快。當然，這些結(jié)果剔除了性別、地區(qū)和行業(yè)因素。其中，心智潛能高的人能夠快速評估並衡量複雜和模糊的資訊，並進一步做出正確的決策。

動機潛能高的人會表現(xiàn)出強大的韌性以及對自己的領(lǐng)導(dǎo)能力擁有堅定的信心；而這一方面得分較低的人在面對新出現(xiàn)的未知情形時可能很難堅持下去。人際關(guān)係潛能強大的人都很善解人意，且比那些得分更低的人更善於建立人際關(guān)係。變革潛能高的領(lǐng)導(dǎo)者敢於走出舒適區(qū)進行創(chuàng)新，並勇於承擔風險；那些更厭惡變化的人則難以對抗現(xiàn)狀。

以資料評估

這些發(fā)現(xiàn)是否意味著那些在潛能指標上得分較低的人不能成為領(lǐng)導(dǎo)者？並非如此。

研究表明那些得分較低的人可能只是需要更多時間來進行領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)。同樣地，我們發(fā)現(xiàn)僅僅在領(lǐng)導(dǎo)潛能上得高分也並不能完全保證成功。

從長遠來看，領(lǐng)導(dǎo)者想要獲得成功的話，就必須具備良好的商業(yè)判斷力、設(shè)定方向的能力以及激勵和影響他人的能力。潛能指標得分高，且同時表現(xiàn)出恰當行為能力的領(lǐng)導(dǎo)者往往可以取得更大的成就。

增強職場的多樣性和包容性需要的不僅僅是理解偏見，還需要糾正偏見。實現(xiàn)這一目標的最佳方式是：應(yīng)用始終如一的潛能定義，並利用清晰的資料驅(qū)動評估手段來找出未來的領(lǐng)導(dǎo)者。就如同企業(yè)利用資料和控制手段來做財務(wù)決策一樣。

以資料為基礎(chǔ)的潛能評估方法有很多。例如，人們經(jīng)常通過可觀察的行為來評估人們的積極性，比方說觀察他們上班時來得有多早或留得有多晚。然而，已經(jīng)有人證明了這種方法並不是特別可靠，而且也不是什麼有效的積極性預(yù)測手段。評估一個人的領(lǐng)導(dǎo)效率時，行為式面試或心理測量調(diào)查的結(jié)果往往可以提供更準確的資訊。

被賦予新的能力

在選拔領(lǐng)導(dǎo)者的過程中，如何以資料為基礎(chǔ)進行評估？

例如，線上測評。它不僅能用來衡量員工在心智、動機、情緒能力以及高度不確定性應(yīng)對方面的能力，而且成本相對較低，可以大規(guī)模使用。

測評還有另一項優(yōu)點：為公司提供了剔除種族、性別或民族因素後的具體領(lǐng)導(dǎo)潛能定義，保持了定義的一致性。

在這些方法的幫助下，管理層會發(fā)現(xiàn)自己獲得了找出「隱藏寶石」的能力，識別默默無聞或領(lǐng)導(dǎo)潛能待挖掘的員工。除此之外，也能更好地獲得那些在行事低調(diào)部門裡工作的分支機搆員工的情況。

最為重要的一點是，這些方法有助於指導(dǎo)管理人員了解員工的經(jīng)驗差異，以及員工是否有能力承擔起與以往不同的新職責。統(tǒng)一的定義可以給員工帶來更強的公平感。

科學培養(yǎng)人才

在選拔領(lǐng)導(dǎo)者的過程中，如何使用以資料驅(qū)動的方法？

首先，要賦予領(lǐng)導(dǎo)潛能連貫而嚴謹且適用於整個組織的定義。

組織可能會因評估潛能的標準過於主觀或相互矛盾而錯誤地淘汰潛力股，這樣的例子不勝枚舉。而明確、連貫的領(lǐng)導(dǎo)潛能定義可以減少產(chǎn)生偏見的可能性，增強多樣性，並確保組織把握時機，在高潛能員工的職業(yè)生涯早期就進行投資，從而節(jié)省人才培養(yǎng)的成本。另外，把當前的表現(xiàn)與未來的領(lǐng)導(dǎo)潛能相混淆是一種常見的錯誤。

其次，使用多個時間點的資料。

儘管只要有人參與的評估，就會受到主觀看法的影響，但如果有好的資料，焦點就會隨之變化。使用基於資料的評估方法，依靠多項評估得出的結(jié)果，不僅有重新構(gòu)建人才規(guī)劃的能力，還能改變?nèi)瞬虐l(fā)展決策的方式。endprint