基層銀行經營管理六題

王芝斌

在當前經濟下行壓力加大以及資金規模雙緊、金融監管從嚴的大背景下，商業銀行經營管理中的挑戰接踵而至。面對挑戰，部分基層機構經營有失偏頗，不同程度地反映出一些值得深思和關注的問題，有必要因勢利導、對癥施策，統籌協調“六個關系”。

正確處理定型與轉型的關系，著力解決經營定位問題

轉型是指改變現行業務的結構狀態和運轉模式，由一種業務運行狀態轉向另一種業務運行狀態，是一個不斷改變和逐步確立的動態過程。定型則是根據轉型發展的實際情況明確業務經營定位，或者根據自身發展的總體構想，事先設計具體改革發展路徑。從某種意義上講，定型是相對的，轉型是絕對的，定型與轉型相輔相成、辯證統一，都要通過改革發展來解決。既要注重頂層設計，把好業務定型關，又要強化轉型推動，將上級行的決策部署不折不扣地落地實施。既不能因為定型的不清晰，導致轉型的不明晰，也不能因為定型缺乏指導性、前瞻性，導致轉型形呈自發性、盲目性。

銀監會《關于商業銀行轉型發展的指導意見》明確指出，商業銀行轉型發展要堅持服務實體經濟、差異化發展、商業可持續、金融創新與風險并重四個原則，明確戰略和定位。從上一個三年規劃開始，根據總行的統一部署，我們堅持在發展中推進轉型，在轉型中帶動發展，加快實施從資本消耗型向資本節約型、從粗放擴張型向集約內涵型、從傳統融資中介向全能型金融服務中介、從資產持有型向資產管理型的轉變。但是，在轉型發展過程中，在部分業務經營定位上，受多種因素影響，我們走過一些彎路，出現了一些反復。

如何正確理解和傳導總、省行轉型發展戰略以及監管部門工作要求，使之結合實際貫徹執行，避免基層行無所適從，避免在業務發展上搖擺和折騰，這是我們各級經營管理者應當深入思考和切實加以解決的問題。一是要善于在傳導中推進創新。在貫徹總、省行決策部署的實踐中，力求結合本部門、本單位實際創造性地開展工作，著力推進機制創新和方法創新，既保持戰略導向的共性，又體現自身發展特性，但嚴禁搞上有政策、下有對策。二是要善于在執行中加強溝通。在正確理解總、省行決策部署的基礎上，全面傳達貫徹轉型發展的戰略和思路，著力解決執行過程中的思想認識問題，著力解決政策傳導“最后一公里”問題。同時，執行過程中出現的新情況和發現的新問題，及時向上反映，積極爭取支持。三是要善于在轉型中對接需求。微觀定位要從宏觀趨勢中找坐標，微觀決策要從宏觀政策中找方向，微觀經營要從宏觀調控中找機遇。在轉型發展中，更應主動適應經濟金融改革發展形成的新環境，主動開拓經濟結構調整和轉型升級帶來的發展空間，主動對接科技創新創業企業帶來的新需求，主動滿足金融消費者多層次金融服務需求。四是要善于在困境中尋找出路。堅持目標向上、眼睛向下、腳步向前，把調查研究貫穿轉型發展的全過程，在調查研究中找準主要矛盾和問題，把握區域性特點和規律，探索解決問題的辦法和措施，制定上通天線、下接地氣的發展方案和意見。

正確處理關聯與關鍵的關系，著力解決基礎業務問題

在信貸高投放，全功能銀行推進的背景下，融資類關聯性中間業務收入一直是銀行利潤增長的重要支撐。但在關聯性中間業務收入快速提升的同時，支付結算、代收代付、代理銷售等關鍵性、基礎類中間業務收入增長相對后勁乏力。隨著經濟形勢變化和金融監管趨緊，這一問題暴露得更加充分。與關鍵性、基礎類中收增長脆弱相類似，我們在業務拓展中對關聯與關鍵的關系把握不夠的問題還較為普遍。比如，近年來各項貸款大幅增長，而派生存款增長乏力，裸貸現象時有發生；客戶數量逐年增加，而新業務新產品推廣滲透不夠，產品對客戶覆蓋率不高，中高端客戶發展不同步。這些問題都反映出業務發展基礎不夠牢。榮譽欄上的花團錦簇，修飾不了責任田里的主糧不足。我們不能以關聯業務的優勢，來掩蓋關鍵業務的薄弱；不能在順風順水時吃個飽，逆風逆勢時餓肚子。既要創新發展，增強發展活力，更要強基固本，保持發展后勁。

夯實業務發展基礎，要從三個方面狠下工夫。一是要做強關鍵性業務。對于商業銀行來說，存款穩定增長是持續發展的基礎，基礎類中間業務是提質增效的重點，新業務新產品的推廣滲透和中高端客戶的持續增長是搶占市場制高點的關鍵。對這些關鍵性業務，要積極查找短板原因，深入改進工作舉措，進一步明確各級機構、各專業部門發展職責和目標任務，通過合理配置資源，從弱勢產品、落后專業、薄弱機構等方面實現突破。二是要做優關聯性業務。既注重全面播種，補足短板，實現各項業務的齊頭并進；也注重次第開花，發展長板，充分發揮關聯性業務對全行業務發展的帶動作用。在抓好重點、鞏固優勢的基礎上，形成多元化、差異化的業務發展格局。既不顧此失彼，更不舍本逐末。三是要力促關聯與關鍵性業務協同增長。努力打通兩類業務協調增長的“任督”二脈，深入研究自身資源、客戶基礎及偏好，深挖客戶需求，從基礎工作、主體業務和主要矛盾著眼，從市場拓展、客戶提質、業務創新和產品滲透入手，注意把握和平衡總量與增量、規模與效率、速度與質量等關系，既搶灘開荒，又精耕細作，為各項業務整體發展奠定堅實基礎。

正確處理底線與底氣的關系，著力解決發展自信問題

對于商業銀行而言，依法合規經營是我們的底線，不可踩踏，更不可逾越。對于各級經營管理者來說，源于自信的底氣，就是駕馭復雜形勢的勇氣、引領市場競爭的霸氣、推動跨越發展的銳氣、堅持從嚴治行的正氣、自我修身養性的元氣。基層行在合規經營方面或多或少有過深刻教訓，但不能因為個案的合規底線不牢而導致全面的競爭底氣不足。近期工行部分機構出現這種端倪，對市場競爭和業務發展造成不利影響。比如，前期監管部門檢查發現的中間業務收入不規范個案以及一些風險事件個案，導致該創新不敢創新、該議價不敢議價等現象不同程度存在。囿于個案，有的經營管理者投鼠忌器，一朝被蛇咬，十年怕井繩；有的被動應對，在處理工作難題時手忙腳亂，無所適從。這些想法和做法，都是嚴重缺乏底氣的表現。

任何時候我們都要堅持底線思維，牢固樹立安全就是效益、合規創造價值的思想，全面落實從嚴治黨、從嚴治行、從嚴管理的措施，認真落實“一崗雙責”，嚴控風險。在依法合規經營的前提下，更要切實提高參與和引領市場競爭的底氣。一是要在堅定信念中增強自信。始終圍繞“業績好、收入好、心情好”的發展愿景，一以貫之地落實“堅持調整轉型創新，努力做大做強做優”的發展要求，積極構筑經營發展新優勢，著力推進各項業務經營跨上新臺階。二是要在學習鍛煉中增強自信。通過持續不斷的學習，克服“能力不強、本領恐慌”的問題，用順應時代的觀念和學識去處理工作中遇到的新情況新問題，從而提高自信，增強底氣。三是要在規范經營中增強自信?？陀^地說，過去我們的確有收入不規范的問題，不規范、不嚴謹理應接受處罰和問責。我們要著力在提高政策法規能力上下功夫，防止把自己不懂當作政策不能。在依法合規經營的前提下規范發展，既強調權責匹配，更強調服務到位。endprint

正確處理履職與盡職的關系，著力解決責任擔當問題

我們各級經營管理者承擔著改革發展、風險防控、抓班子帶隊伍的重要職責，每一層級機構、每一個部門、每一項工作都不輕松。但不能因為履職不輕松，掩蓋盡職不到位的問題。作為經營管理者，我們肩上擔子的確很重，但對比上級行信任和員工期盼，僅僅履職是遠遠不夠的。履職只算合格，盡職才能優秀。我們更應該反思自己履職盡職是否真正到位，是否把工作精力和工作職能發揮到極致。近年來，個別機構出現業務違規事件，部分員工存在違規操作及屢查屢犯現象，極少數干部缺乏紀律和規矩意識、違反黨風廉政建設相關規定，這些問題，都從一個側面反映出我們在經營管理中盡職不夠到位。

習近平總書記多次強調，是否具有擔當精神，是否能夠忠誠履責、盡心盡責、勇于擔責，是檢驗領導干部身上是否真正體現了共產黨人先進性和純潔性的重要方面。在“兩學一做”學習教育中，我們通過組織開展專題討論，進一步強化各級經營管理者的責任擔當。一是要強化擔當意識。既抓全局謀劃，又抓具體推動，將“把方向、管大局、促落實”作為義不容辭的責任，強化擔當，狠抓落實，切實做到有權必有責、有責必擔當、失責必問責。二是要強化擔當作為。樹立“功成不必在我，建功務求有我”的職業境界，積極應對面臨的困難和壓力，從嚴從實謀劃經營發展和推動工作落實，為全行改革發展注入更多奮發進取的正能量。三是要強化擔當技能。既要敢于履責擔當，還要善于履責擔當。在理性分析基礎上，努力提高工作的科學性、預見性、主動性；在經營管理過程中，切實增強敏銳的市場洞察力，善于捕捉機會，把握先發優勢。

正確處理專班與專業的關系，著力解決專業能力問題

按照總行關于團隊建設的部署，近年來我們成立了互聯網金融、投貸業務聯動等若干跨專業、跨區域、跨層級的重點工作專班和柔性工作團隊，這些專班和團隊在重大項目營銷、重點業務拓展上取得重大突破，帶動了全行業務快速發展。無論是在引領業務創新，還是在促成業務聯動方面，都形成了對專業部門的補充。需要關注的是，我們一些專業部門的工作表現還不盡如人意，職能作用未能得到有效、充分發揮，在總體規劃、業務指導、工作推動和經營績效等方面不同程度地存在欠缺。因此，不能以專班的優勢掩蓋專業的短板。既要進一步發揮和彰顯重點工作專班與柔性工作團隊的作用，更要加強專業部門系統性、基礎性能力建設。

一方面，要對重點工作專班實行專門管理辦法，對柔性團隊實施剛性工作管理，繼續發揮重點工作專班和柔性團隊的引領、補充和聯動作用。另一方面，要以專業、職業、敬業的精神，加快提升專業部門的履職能力，更好地發揮專業部門的職能作用。我們要求專業部門突出專業化，增強主動性。一是要專注業務經營。在本專業工作中發揮牽頭抓總作用，對本專業條線的經營情況以及面臨的機遇和挑戰，做到了如指掌、應對自如；對本專業領域問題力求獨到見解、體現深厚水準，切實增強分析業務發展趨勢、把握業務發展規律、提升業務發展成效的能力。二是要專注工作指導。堅持條塊結合，善于抓點帶面。對本部，嚴格組織管理；對條線，加強業務指導。全面掌握本部門員工的特點和特長，合理勞動組合，使每一個員工的潛能和價值都得以充分發揮。在全轄本專業條線業務指導中，圍繞核心價值的提升提出破解難題的工作思路和方法，充分體現應對內外部環境變化的有效抉擇。三是要專注目標達成。要把部門業務發展指標和全行綜合經營目標捆綁在一起，鼓勵前臺營銷部門立足本專業實際，努力創造經營效益和競爭優勢；引導中后臺部門努力從職能型向價值型轉變，遵循業務導向、目標導向、價值導向、問題導向和責任導向，助力前臺部門釋放營銷潛力，有效承接與驅動各項營銷戰略的落地，以及全行整體經營業績的提升，真正做到向內部管理求發展、要效益。

正確處理績效與成效的關系，著力解決考評機制問題

績效是工作成效的客觀量化，是工作實績的價值體現，是激勵全員開拓進取的有效手段。近年來，我們引導全行“放眼市場定目標，緊盯同業定坐標”，堅決杜絕“糾纏歷史，消極埋怨；不知歷史，盲找借口；滿足歷史，自我陶醉”的錯誤思維，徹底改變只與自己比較、與歷史比較的習慣，杜絕將陳年舊賬或表象問題作為當前不抓發展或發展不力的借口，警惕在不斷超越自我、刷新紀錄的自我陶醉中遠離市場、落后同業。在工作中，我們提出“四化”管理思路，即發展目標管理精細化、績效考核管理科學化、資源配置管理透明化、干部使用管理規范化，其中績效管理力求充分體現客觀、科學、公平性，使之成為引導全行提升工作成效的“指揮棒”，實現科學發展的“導航儀”，落實工作責任的“動力閥”，開展業務創新的“助推器”，保障廉潔自律的“加壓泵”。前幾年我行快速發展時期，部分機構因為強項較多、優勢積聚、總體發展不錯，一些工作相對落后的問題被掩蓋和沖淡。隨著形勢的發展和變化，當強項趨弱、優勢不再，弱項更弱、劣勢更劣的問題凸顯，發展品質不高的問題充分暴露。這些問題再次提示我們，必須進一步優化經營績效考評體系，才能不斷增強市場競爭力。

在優化經營績效考評體系中，要配套做好四個方面的工作：一是要樹立以成效換績效的經營思想。企業對員工價值認可的程度，取決于員工為企業創造業績的多少。嗟來之食不甘味。無論是集體還是個人，都必須通過扎實有效的工作和業績來博取績效。有業績，領導順氣，同事服氣，自己才能硬氣。沒有功勞，疲勞、苦勞都是白勞。二是要確立以獎懲添活力的考評導向。把績效管理機制與考評體系建設作為推進重點事項落實、提升整體工作成效的重要抓手， 進一步優化“橫向到條線、考評全覆蓋”的考評體系，科學分解各項指標，合理設置指標權重和分值，客觀量化工作實績。按照“參與否、何角色、何貢獻”的原則，通過科學的績效考評和薪酬管理，達到“壓力變動力、精力化潛力、激勵不激憤”的效果。三是要堅持以即期謀長遠的價值取向。秉承“打基礎、謀長遠、提品質、可持續”的發展思路，堅持“市場占有率、系統貢獻度、復合增長率、資源配置偏離度、持續穩定度”五維度考核標尺，從長計議，穩扎穩打。既防止投機取巧，考核套利，搞“數字業績”“注水業績”，又防止寅支卯糧、竭澤而漁、透支未來的業績，損害發展的基礎。四是要落實以問責促實干的管理辦法。前不久，我們將全行95個經營績效考評指標全部分解到各專業部門，對照找短板、找差距、定目標、定舉措。并明確指出，對年底達不到全國35家考評單位前12名的專業部門負責人，不評優、不評良。旨在督促各級經營管理者既要有“仰望星空”的遠景圖，更要有“腳踏實地”的實干力，不忘初心，不辱使命，頑強拼搏，積極進取，在全行努力形成比學趕超、爭先創優的良性氛圍。

（作者系中國工商銀行湖北省分行行長、黨委書記）endprint