通過身體感知培養領導力

Art+Kleiner

企業高管需要從智力、情感、關系甚至身體上突破個人局限性。

企業高管一再面臨克服個人局限性這個挑戰，這常常涉及感知其行為的方式。他們可能怠慢別人，缺乏條理性，容易分心，或者行為舉止讓人摸不著頭腦。他們發現，如果希望企業其余人員繼續忠心耿耿，自己得有所變化。他們要學會以最初覺得不自在的新方式進行交流、做出決定。

要如此成長，領導者需要從個人整體上思考自己：智力、情感、關系甚至身體。這是一種名為社會大劇院（social presencing theater，SPT）的組織干預所固有的洞察力之一。這種做法根源于沉思冥想、舞蹈編排和組織文化工作，從而揭示管理能力的本質。它讓領導者有機會思考在企業形成的關系，自身在強化那些關系方面的無意識角色（哪怕是破壞性的關系），以及作為領導者為別人樹立的榜樣。

一次SPT活動如同人物雕塑，組織成員將自己視作整個系統的一個典范。他們受命在臺上扮演另一個人的角色，其站立和移動喚起企業中不言而喻，又切實存在的緊張關系。突然，他們看到誰與別人沒有在溝通（本該需要溝通），誰本該是拍檔（聲稱有同樣的目標）的人實際上反對對方，以及哪里的隔閡和沮喪因素在阻止高效工作完成。現在有幾種與SPT類似的方法，最早可追溯到奧地利精神病學家Jacob L. Moreno在20世紀初提出的心理劇方法。

Q： 目前深度個人干預（比如社會大劇院）備受關注，這表明領導人開始意識到無力應對面臨的挑戰。挑戰是否果真比以往來得更艱巨？

Scharmer ：當然，眼下全球規模更龐大、依賴度更高。從環境破壞或經濟不平等方面來看，企業和政府在共同創造無人想要的結果。人們筋疲力盡，或者覺得缺少緊密聯系或覺得極為焦慮。不管這是否不同，許多決策者意識到，企業和政府需要一種不同的方法，但他們不知道到底如何改變方法，專業院校又沒有教成功克服這些挑戰所需要的個人技能。

比如說，被認為是公共部門實踐創新者的蘇格蘭政府正改變提供服務的方式，努力解決社區收入不平等這個問題。政府代表直接跑到地方社區，幫助激發住在當地的個人和群體的能力。他們稱這個方法是資產為本的社區發展（ABCD）。ABCD需要復雜的社區發展實踐，而不是每個政府機構在孤立的環境中運作，直接管理地方群體。

要做到這一點，就需要兩種新技能。一種是在每個地方社區，將相應的利益相關者：非政府組織、公司企業和政府聯系起來。第二種是，運用流程和領導方法，讓所有這些利益相關者得以高效地合作，專注于系統中每個人的福祉，而不只是孤立環境中那些人的福祉。

Q： 一些領導者精于此道，但如何能將這項技能擴大到更廣泛的人群？

Scharmer：正是如此。尤其在美國，領導力的主要問題之一是領導力被認為是個人的特質，它應該被認為是系統感知和實現未來的新機會這種能力。然而你需要激活集體領導能力。

如果我們這個社會繼續經歷顛覆，那么這些技能至關重要。面對當下的生態危機、經濟危機和政治危機，各大系統將會重塑。目前還可能存在精神危機：人們覺得自己與未來的機會脫節，因此而倦怠、抑郁，可能還有自殺的念頭。原有的商業模式在許多情況下基于持續的邊際創新，在這種場景下不管用。企業領導人需要后退一步，從新的視角看待自己和現狀，然后為新方法建立原型。這就是我們運用社會大劇院的目的。

社會大劇院是一種方法，用來幫助組織和更龐大的社會系統時刻關注阻礙重大變化發生的深度人際關系結構方面的已有知識。它不是唯一的方法，卻是我們發覺卓有成效的方法。企業領導人常常缺少場景的情感體驗圖：誰備受關注、誰被忽視、盲點又在哪里。社會大劇院構建了一張共享圖，大家可以拿來參照，揭示阻礙進步的一些深層次系統性問題。人們覺得與整個系統有更強烈的情感聯系。這種方法顯示了如今群體困在哪里、明天何去何從，以及從這里到那里面臨什么樣的實際問題。

Q： 請介紹一下你們是如何運用社會大劇院解決了女裝公司Eileen Fisher的領導問題的。

Hayashi：幾年前，我們Presencing Institute的幾個人開始了解這家公司，當時Eileen（這家年收入3億美元的同名公司的創始人）想要做一些改變。她主要憑可持續發展方面的工作而備受矚目，她覺得需要更強調公司每個員工的個人發展和福祉。

Scharmer：公司存在幾個盲點。一些部門干勁十足、富有創意，而另一些部門不大積極，包括客戶服務和客戶體驗這兩個部門。

Hayashi：于是公司搞了一次社會大劇院活動，除了思考自己與客戶的關系外，大家還思考了與Eileen Fisher本人的關系。這次活動后，Eileen更致力于不僅提供個人發展機會，還將其視作企業文化的一部分，影響每個人。她已經在憑直覺做這番工作，但現在有了許多細微的變化。比如說，員工在開會途中暫停、沉默片刻，他們對供應鏈開啟感知之旅，其中員工團隊走訪供應商，更好地了解其運營；他們開始明確地將客戶稱為“社區”，不一而足。他們還將文化價值觀傳達給公司的每個人：從IT員工到商店職員。

最近，我們與Eileen一起制作了介紹這項工作的視頻，還與Eileen Fisher領導研究所的聯合創始人兼執行董事Antoinette Klatzky一起搞了另一場社會大劇院活動。她及其他人為Learning Lab開設了課程，這是該領導研究所贊助的一家終身學習中心。課程包括冥想和基于藝術的活動，以調動整個人。他們開設的課程不僅面向專職員工，還面向Eileen Fisher公司的諸多供應商的其他員工，但大家對于課程并沒什么興趣。

于是我們召集了一小群人搞一次社會大劇院活動，看看公司各部門之間的關系和Learning Lab的使命。隨著雕塑逐漸成形，一些人的位置靠近中央，包括更靠近代表Eileen的那個人，另一些人離得遠遠的，站在外圍。外圍的一些人躺在地上，不容易加入進來，實際上并不關心自己。一種暗自神傷的氣氛蔓延開來，這是由這群人所站的位置形成的。他們似乎受到某種壓制，好像在公司里頭沒有真正的地位。然后雕塑轉而進入到下一個階段，代表潛在未來，每個人移動位置，呈現出更有凝聚力的整體模式。endprint

Eileen看到這些角色扮演她自己及員工時，她說看到了他們工作多賣力，還看到了他們變得多脫節。她更致力于繼續保障公司員工的福祉，對于如何將Learning Lab的課程傳達給公司內部人員和更大的社區也有了新的見解。

Q： 你發現每個組織不一樣，還是同樣的模式和情況一再出現？

Scharmer：我們現正在研究這個問題。每個組織有獨特的地方，但也有一再出現的模式，我們想要將這些模式確立為原型。

Hayashi：領導注意力方面的一些情況似乎有普遍性。我們最近為一家大型跨國公司搞了社會大劇院活動。被派往海外的兩名高級員工被邊緣化、孤立無援。這件事不是很嚴重，但他們完全如鯁在喉。后來，公司上下對他們倆非常關注，他們通過活動，驚訝地發現整個系統因此受到的影響有多大。

Scharmer：有時這些模式只有回想起來才變得清晰，這時活動早結束了。我接觸過一家丹麥的醫療集團：它經歷了區域化過程，但沒有所需的協調機制。社會大劇院活動顯示，旗下多家醫院爭奪資源，只關注自身利益，缺乏信任。參與者看到這點后意識到，如果他們想要合作、共享資源，就需要更關注患者的核心流程。

兩個月后，他們又用另一場社會大劇院活動來重新安排。他們發現，不但需要更有效地聯絡醫院的患者，還需要聯絡社區的其他成員。他們不僅要治療病人，還要提高提供健康和福祉的能力。共同觀察后，該集團不僅為目前發生的情況制作了一張共享圖，還為他們想要創建的未來確立了共同愿景。

Hayashi：一些最重大的發現是我們沒有料到的人們發生的聯系。劇院這個詞源自希臘語“看”，它指可以觀看重大活動的地方。在這里，我們看到領導者的小小動作如何觸發更龐大的系統結構，它們使一些人上來，使另一些人下去（這未必是我們的本意），有時排擠人、不尊重人。

Q： 你提到一種悲傷感顯現出來。在你們接觸過的大多數組織中，這是常態嗎？

Hayashi：幾乎所有這些活動中都出現了一種權力重塑：一些人聯系起來，另一些人被排除在外。你會感受到讓一些成員邊緣化有多適得其反。有一回我們對年輕人參與體育和俱樂部的情況搞了一次社會大劇院活動，雕塑突顯了條件好的兒童與條件差的兒童（尤其是少數族裔的孩子）之間的社會鴻溝。你可以看到，人們多年來做出的小選擇如何演變成享有這些服務的人與未享有這些服務的人之間一條異常痛苦的鴻溝。

在一次小結中，大家談論需要設計更好的結果后，一名男子說：“也許結果應該是集體悲傷。傷心地認識到社會不平等也許會激勵我們切實行動起來、有所作為。”我認為，集體悲傷感讓人們走出舒適區很重要。

在另一家公司，領導層表面上都平等，但一小群人把自己置于某種權力中心，其他人有一種孤立感，他們搞不清楚如何獲得影響力。社會大劇院活動表明了這一點。參與活動的一名女子對我說：“這是一種悲傷、不愉快的感覺，但實際上給了我力量和清晰度。”她屬于有孤立感的一群人，她說，現在她能搞清楚如何適應高層領導團隊的行為模式。

Q： 這類活動的身體意識與情緒上向前進的能力之間有沒有聯系？

Hayashi：我認為有聯系。現在情緒智能方面有大量研究，可對身體固有知識方面的研究甚少。它不僅僅是一種感覺，而是與其他人和臨場有關聯。很容易失去這種臨場感，很容易迷失于所思所想中，與你的環境完全脫節。你的身體走向停車場里的車子，可頭腦想著昨天發生的事情，這兩種感覺沒有同步起來。你沒留意到燈光，也沒留意到旁邊站著的人，或是周圍環境的一切，而這會降低你的行動能力。

社會大劇院這樣的體驗直指我們的相互聯系以及我們永遠是社會團體的一分子這個事實。身體本身就是感知器官，它收到的信號有點像《聚焦》（1978年Everest House出版）的作者Eugene Gendlin所說的“體會”（felt sense），這種認知質量超越了身體意識的五種感覺。在眼下的這幢辦公樓，空氣和燈光有特殊的品質。要是在早晨的海灘，或者如果你在面試不同的人，那將不一樣。會有不同的紋理、不同的品質，哪怕單詞一模一樣。

把身體帶入談話的這種方式對一些人來說不是那么舒服。但是如果它能成功，那也是由于它讓人不舒服。在這個領域人們不知道如何撒謊或掩飾，他們必須打開心扉、放松自己，那樣才能直接與對方聯系。

身體是有聲音的。如果你讓這個聲音發出來，哪怕一天中只有20分鐘，也會改變注意到的事情。我們稱之為具象（embodiment）：你駐留在特定的身體中，駐留在地球這個龐大的身體內，就是這種感覺。這種意識影響著你的關系和你的決策。如果你與自己的身體脫節，我想你也會與社會團體以及周圍的人脫節。

Q： 這是U型理論適用的原因嗎？。

Scharmer：U型理論基本上是人們在改變自己的理解和行動能力時經歷的階段――這時他們超越了邊界，或者跨越了舒適區。這也是培養你自己注意已經撒落在你環境中的未來種子的一種方式。

有三個主要階段，每個階段涉及一組不同的活動。第一個是感知階段：更清楚地看到你所在的系統，因而可以擺脫原有的假設和習慣。所有領導人都坐在圓罩里，組織越強大，你的階層越高，需要超越的圓罩越堅固。你無法清楚看清自己，也無法從其他方面重塑自我。我們也稱這個階段為“放手”：擯棄原有的思維方式。

有許多方法可以做到這一點。比如說，你可以進入到系統的邊緣，即在你影響力之內，但舒適區之外的地方，暫停判斷習慣。注意聆聽，全身心都打開，感受你所感覺到的奇跡。你可以運用社會大劇院、場景規劃、講故事活動、對話和系統干預等手法來進行集體反思。借助這任何手法，可以為你的情形創建一張新的概念圖，更清楚地顯示系統以及每個人是如何看待自己的。

感知后的第二階段是自然流現 （prescencing）：連接到更深層次的你自己的知識和愿望。這時候，你講述自己的故事，講述你想成為一部分的未來的故事。用來激活更深層次認知的最有效機制之一是有意沉寂，作為個人或團體中的一員都是如此。

最后一個階段是為新的活動建原型，即邊做邊學。這包括設計思維實踐，即你提出一種創新的新產品或社會方法，并從中學習。如果你改變公司的組織結構圖，引入新型的解決方案，或者以不同的形象示人，你就處于這個階段。我們有時稱之為“放手”，讓新的運營方式成形。

Q： 經過這些年的對話、U型理論之類的系統以及組織學習方面的其他創新，人們期望工作場所的領導能力普遍提升。你認為這一幕出現了嗎？

Scharmer：對我們所有人來說這是個好問題，答案是不清楚。如果你看一看媒體對我們社會的報道，你看到我們在倒退。原有的全球商業和政治系統實際上是用同樣的制度慣例來胡亂應付的系統。現在，這些主流制度受到了諸多顛覆性力量的重大挑戰：全球化、前所未有的難民潮、技術變革以及氣候變化的新現狀。

只要社會系統（無論公司還是這里的一批更龐大的主流機構）被顛覆，領導者又沒有形成好奇心、同情心和勇氣等方面的內在能力，那么你往往看到思想和心靈被禁錮，急于表達意愿。你會看到偏見被夸大，公眾日益表達憤怒和恐懼，以及更往往責怪他人。這是個凝凍的系統，受制于相對封閉的觀點。

另一種反應就是將問題視作協作學習的機會：迎向新的未來，樂于為新方法建立原型，并且跨機構和行業邊界培養更好的關系。如果這是我們開明領導的模式，那么就有明顯的進步。我們看到全球出現了這一幕：基于這些原則，相互合作，隨之出現了整個生態圈。這股動向體現了社會領域從“自我系統意識”到生態系統意識的轉變。就個人而言，我認為這種微妙的轉變很可能是我們這個時代最重要的事件。社會大劇院之類的方法使這種轉變備受矚目，并在社群、組織和更大的社會系統層面付諸實際行動。

（本文由普華永道思略特公司授權）endprint