基于“鯰魚效應”的用人之道鑒示

李曌+趙福生

所謂“鯰魚效應”，即在生性喜歡安靜的沙丁魚群中，放入一條鯰魚，在攪動沙丁魚群生存環境的同時，也激活了沙丁魚的求生能力，避免了沙丁魚因缺氧窒息而死的問題。“鯰魚效應”為組織用人提供了新思路。當前，不少組織內部存在組織成員工作積極性不高、效率低下、士氣低迷等問題，對此，組織決策者可借鑒“鯰魚效應”，任用或引入具有強大競爭力的“鯰魚”式人才，充分發揮其優勢，激發群體斗志和活力，為組織內部注入新活力、新動力。

一、識別“鯰魚”須分類

“駿馬能歷險，犁田不如牛。”不同人才，各有所長，只有量才適用，才能最大限度地發揮其本身的價值。判斷不同類型的“鯰魚”式人才是否符合組織用人的需要，首先須根據一定的劃分標準對其加以區分，明確其特征、優勢及作用，才能更好地為組織服務。

首先，從來源這個角度，可以將其劃分為內部“鯰魚”和外部“鯰魚”兩類。內部“鯰魚”是指從組織內部脫穎而出的人，產生的渠道有內部提拔晉升、員工推薦、工作調換等。識別并任用組織內部人才，不僅有助于激活組織內部激勵機制，激發組織成員的競爭意識，而且有助于他們快速投入工作狀態，保持良好的團隊合作氛圍。外部“鯰魚”主要指從組織外部引進的人才，如外聘人才、外聘專家學者等。他們能為組織帶來新觀點、新思路、新方法，增進組織與外部信息交流，使組織原有員工強化危機意識，激發其工作斗志和潛力。任用“鯰魚”式人才，必須明確其來源，不管是內部“鯰魚”還是外部“鯰魚”，最終目的都是要發揮其激勵功能，營造積極向上的工作氛圍，提升組織成員工作的積極性和有效性。

其次，從規模這個角度，可以劃分為單個“鯰魚”和多個“鯰魚”。單個“鯰魚”，是指在組織中有且只有一個“鯰魚”式人才；多個“鯰魚”，是指存在兩個或兩個以上具有優秀特質和能力的“鯰魚”式人才。單個“鯰魚”在組織中發揮著極為重要的作用，一旦缺失，組織內部很可能陷入只有“沙丁魚”的低迷消沉境況。多個“鯰魚”的存在可以不同程度地避免上述難題，但也可能出現相互競爭、意見不合的局面，從而影響組織未來發展。任用“鯰魚”式人才，不但要考慮從何而來，還要明確所需的數量。對組織而言，“鯰魚”式人才數量并非多多益善，而是要注重質和量，只有適量適當才能充分發揮其激勵功能。

第三，從組織層級這個角度，可以將“鯰魚”式人才劃分為三類，即高層“鯰魚”、中層“鯰魚”和底層“鯰魚”。高層“鯰魚”是指處在組織較高層次，具有一定導向作用的人。他們不僅清楚這一層級中其他成員的性格特質、優點、缺點，并以此來協調調度大家的工作，激發工作動機和潛能，而且能在協調組織成員關系方面營造良好的人際氛圍。更重要的是，高層“鯰魚”往往能夠審時度勢，洞察組織內外環境變化，在關鍵時刻、關鍵領域為決策者提供建議，及時剔除組織中不思進取、消極怠慢的成員，引進有利于組織發展的人才，不斷完善組織人才隊伍結構。從個人品質來說，他們敢于追求創新，勇于承擔責任，顧全整體利益，為組織發展深謀遠慮。中層“鯰魚”是指在組織中處于中間層次的人才，他們各有所長、各司其職，能夠在不同崗位、不同工作性質、不同工作環境中發揮自己的專長，起到表率、帶頭的作用，以此帶動整個團隊的工作積極性，提高工作效率，發揮著上傳下達、溝通協調的作用，是組織順利開展工作的紐帶。底層“鯰魚”是指處于組織最底層，能夠起到激發同事工作熱情、改善工作氛圍的員工。他們不滿足于循規蹈矩的工作，勇于追求突破和創新，積極思考并解決工作難題，且善于從個別的特殊事例中尋找普遍規律，總結經驗，吸取教訓，他們的這種工作態度、工作責任心能夠感染并激勵組織其他成員，使組織工作環境涌現出新的活力。

二、選擇“鯰魚”須考量

“用一賢人則群賢畢至，見賢思其則蔚然成風。”用什么人就是風向標，就有什么樣的工作作風。同理，任用不同類型的“鯰魚”式人才也會對組織產生不一樣的效果。這就需要考量任用“鯰魚”式人才的前提性因素，如組織內外環境狀況、“沙丁魚”的影響及“鯰魚”本身的特質等。

（一）環境因素要重視

組織的生存發展必須同時兼顧內部環境和外部環境兩個要素，對任何一方的偏頗或缺失都是不明智的。組織內外環境的變化，小則影響工作成員之間的關系及工作效率，大則影響組織的生存和未來發展方向，因此，重視環境因素，及時洞察影響組織發展的內外環境狀況具有重要意義。

組織內部環境是組織成員發展的“培養基”，包括組織結構、組織文化、工作性質、工作內容、職位設置等。穩定的組織內部環境是組織成員安心工作、提高工作效率的基礎。如果組織成員長期從事相同的工作內容、處在固定的工作崗位、體驗一成不變的工作環境和組織文化，日積月累就會萌生消極懈怠情緒，對工作缺乏積極性，對崗位晉升、組織革新不抱有期望，工作效率下降、消沉萎靡。這時，就需要引進“鯰魚”式人才來激發組織的運行活力。組織外部環境紛繁復雜、變幻莫測，包括國際關系的變動、國家政策的出臺、群眾利益的訴求、大眾媒體的宣傳、企業之間的競爭等。當外部環境的變動影響到組織的正常發展，特別是在組織內部狀況跟不上外部環境發展變化的要求時，就需要決策者敢于革新組織內部運行機制，在用人方面引進能夠激發組織生存動力的“鯰魚”式人才，使組織發展與外部環境變化相適應，為組織贏得更大生存空間。

（二）“沙丁魚”因素勿忽視

在組織內部，“沙丁魚”式員工在數量上占絕大多數。這類人或許自身素質和工作經驗并不差，但工作動力不足，實際工作效果不佳。和“鯰魚”式人才相反，“沙丁魚”式員工大多抱著“當一天和尚撞一天鐘”的心態，不愿成為工作最積極的那個人，也不會讓自己成為拖后腿的那個人。他們喜歡做跟隨大流的“中間派”，對工作沒有興趣和熱情，對組織發展漠不關心，只要求自身職位、工資待遇和大多數人保持一致即可。這類人最突出的特征就是有較強的從眾心理，善于效仿周圍人不思進取的工作作風和安于現狀的處事方法，長此以往，他們在人數上越來越多，明顯影響到組織目標的實現。這時，就需要及時在此類“沙丁魚”群體中引入“鯰魚”式人才，改變“沙丁魚”群體消極散漫的心理狀態和工作狀態，激發其工作動力和生存的緊迫感。endprint

（三）“鯰魚”特質須善用

在組織當中，“鯰魚”式人才扮演著“發動機”的角色，具有“催化劑”的作用，這與其本身特質是分不開的。不同類型的“鯰魚”式人才具有不同的特質，具體體現在性格、氣質、能力等方面，并且這些特質往往在組織運行的關鍵節點更能顯露出來。例如，遇事能以豐富的知識和經驗為依托，通過敏銳的思維、系統的思考做出判斷，在組織環境發生變化時表現出預判事態發展趨勢和結果的能力、果斷決策并承擔責任的自信和勇氣以及勇于創新變革的精神。正因為他們具有多重優秀的品質，才能在人群中脫穎而出，在組織中承擔重要工作。

三、任用“鯰魚”須有道

“天下之物莫兇于鳩毒，然而良醫囊而藏之，有所用也。”在組織中，“鯰魚”式人才如同鳩毒，運用得好則相得益彰，運用得不好則一損俱損。要想充分發揮“鯰魚”式人才的價值和潛能，必須遵循一定的原則，有章有法地實現個人價值和組織利益的最大化。

（一）適度原則

適度原則要求決策者任用“鯰魚”式人才時要適度。在組織中，“鯰魚”式人才不管是在工作能力還是個人魅力方面，都是最突出、最引人注目的，勢必會受到組織的重視和重用，這就更需要注重對適度原則的把握。如果組織決策者過度重用“鯰魚”式人才，可能會導致其他成員的不滿。從心理上看，會對決策者本人產生怨氣，認為決策者待人不公，對“鯰魚”式人才則表現為不屑或嫉妒的心理；從行為上看，表現為故意排斥“鯰魚”式人才或不配合其工作，工作積極性下降，負面情緒高漲，這不但影響組織整體的工作效率，而且容易使組織內部滋生矛盾，破壞組織凝聚力。

適度原則要求決策者以系統整體的眼光看問題，在不損害組織整體利益的前提下，充分發揮“鯰魚”式人才的工作能力和個人魅力，使其既能有效激發組織成員工作積極性，又能促進組織內各部門協調、穩定運轉，營造良好的工作環境。

（二）適量原則

適量原則指決策者任用“鯰魚”式人才時不但要在數量上把握好度，還應在質量上把握好度。從數量上看，任用“鯰魚”式人才須根據組織發展的需要來安排，既不能太多也不能太少；否則，不但降低工作效率，而且可能會出現推諉扯皮、“踢皮球”等狀況，從而導致“個個是條龍，整體是條蟲”的現象出現，影響組織的長遠發展。從質量上看，對于“鯰魚”式人才，更需要發揮他們以一頂百的作用。不同類型的“鯰魚”式人才，具有不同的知識結構、能力素養，看待問題的觀點、理念、想法各有千秋，提出的對策、建議各有道理，對組織發揮的作用亦大亦小。這就需要決策者在任用人才時綜合考量其各方面能力、素養是否符合組織發展的需要，是否能為我所用，從而最大限度發揮“鯰魚”式人才的功能和作用。

適量原則要求決策者以聯系發展的眼光看問題，將“鯰魚”式人才的數量、質量與組織發展的需求聯系起來，以盡可能少的“鯰魚”式人才發揮最大的作用，是組織用人的關鍵所在。

（三）適時原則

選拔并任用“鯰魚”式人才，要講究時機，講究天時地利人和的條件。時機就是時間和機會的組合，任用“鯰魚”式人才的時機可能是在組織穩定發展的階段，也可能是在組織變革的階段，主要由決策者來決定。把握好這一時機，就有機會在同行業中位居前列，在危難中峰回路轉；把握不好，則有可能擾亂組織內部成員結構，破壞組織穩定發展的環境，甚至在重大決策中給組織造成嚴重打擊。

適時原則要求決策者用變化的眼光看問題，實時警惕影響組織發展的各種因素的變化情況，在合適的時機引入“鯰魚”式人才，真正實現組織的協調發展。

一個組織的進步并不僅僅是因為有“鯰魚”式人才的存在，但是缺少“鯰魚”式人才的組織必將落后于時代發展的潮流。“鯰魚”式人才猶如雙刃劍，決策者在任用時必須考慮其類型，任用的前提條件，并遵循適度、適量、適時的原則，才有可能發揮出“鯰魚”式人才的激勵功能，作用于組織成員的日常工作，促進組織長久發展。

（本文為2014年度國家社科基金項目《領導干部掌握輿論斗爭領導權的對策研究》項目編號：14BXW023）

（責編 / 傅建芬）endprint