Uber CEO卡蘭尼克：從傳奇“墮落”成混蛋老板

國仁

事實上，創(chuàng)業(yè)公司的文化絕大多數(shù)都由創(chuàng)始人奠定?？ㄌm尼克本人就是典型的拼死干活，拼死享樂主義者。

這一次，Uber又行逆天之舉。

6月14日早上，優(yōu)步全球CEO特拉維斯·卡蘭尼克宣布休假，且歸期未定。休假的原因是緬懷最近過世的母親和彌補在領(lǐng)導(dǎo)能力方面的缺陷。同時，卡蘭尼克幾個親信的職務(wù)也被解除。

幾天后，《紐約時報》報道，卡蘭尼克辭去CEO職務(wù)。

這個共享經(jīng)濟的開門者，在2016年估值超過600億美元的獨角獸，成為世界上唯一一個沒有CTO、COO、CFO，又失去CEO的公司。有人玩起黑色幽默：Uber率先實現(xiàn)“無人駕駛”。

與性有關(guān)的半年

很明顯，Uber的這次總爆發(fā)與年初的性騷擾和多起公司丑聞有關(guān)。

今年2月19日，之前在Uber工作的女工程師蘇珊·福勒在社交媒體上寫了一篇文章，爆料其在Uber工作期間遭到男上司性騷擾一事。

蘇珊向HR反映這事件，HR部門不僅因為當(dāng)事人業(yè)績突出并未對其嚴(yán)肅處理，反而還逼迫她調(diào)崗。隨后，蘇珊發(fā)現(xiàn)自己并不是個例，且公司中還存在性別歧視與員工使絆的情況。在工作一年后，她離開Uber并寫下這篇文章。

Uber內(nèi)部對性騷擾的處理方式令人氣憤，該文章迅速引起吃瓜群眾的圍觀。在發(fā)布之初，Twitter上就有1600多次轉(zhuǎn)發(fā)、2萬評論以及3萬個贊，甚至又引起一波刪除Uber的活動。

卡蘭尼克當(dāng)然不希望看到刪除Uber活動死灰復(fù)燃。

2月20日，卡蘭尼克表示已經(jīng)指派新任的首席人力資源官連恩·候瑟對此事進(jìn)行調(diào)查。隨后，他又聘請美國前司法部長埃里克·霍爾德和他所創(chuàng)辦的律師事務(wù)所介入調(diào)查。

不過，卡蘭尼克的行動并未起效。2月23日，兩位Uber的早期投資人米奇·卡普爾和弗里達(dá)·卡普爾·克萊恩也發(fā)布公開信稱Uber的高管對公司有毒的文化視而不見，并聲稱Uber取得的成就不能作為文化漏洞的借口。

屋漏偏逢連夜雨。同日，谷歌無人車公司W(wǎng)aymo將Uber告上法庭，指控從谷歌跳槽到Uber的工程師安東尼·萊萬斯基在離職前竊取谷歌的自動駕駛相關(guān)技術(shù)。

兩頭起火后卡蘭尼克坐不住了，他想通過一些強硬措施來迅速解決問題。最終的調(diào)查結(jié)果在6月初完成，但在這之前，卡蘭尼克并沒有阻止更多關(guān)于Uber的丑聞被翻出來。

3月1日，彭博社放出一段卡蘭尼克與Uber司機因收入模式吵架，并爆粗口的視頻，再次傷害Uber的形象。

更令卡蘭尼克措手不及的是，在性騷擾丑聞被媒體關(guān)注后，自己的風(fēng)流事也被翻出來。

科技新聞資訊網(wǎng)Recode在6月初的一篇報道中稱，卡蘭尼克曾在員工內(nèi)部郵件中公開談?wù)撔孕袨椤?/p>

另外一個事件則是卡蘭尼克帶隊去韓國“開心”。據(jù)《赫芬頓郵報》報道，卡蘭尼克在2014年組織一批高管去韓國旅游，結(jié)果晚上跑到KTV，叫了陪酒女郎甚至還帶人開房。而令人驚愕的是，爆料這一事件的是卡蘭尼克的前女友加比·霍爾茨瓦。霍爾茨瓦還爆料稱Uber組織活動時總會請大群模特。

“混蛋”文化

在媒體報道中，很多分析都將Uber的性問題與其富有侵略性的狼性文化聯(lián)系在一起。當(dāng)然，說得難聽—些，這種文化也叫做“混蛋”文化。

《紐約時報》曾在一篇報道中介紹了Uber的14條核心價值觀，包括：放手一搏、顧客至上、永遠(yuǎn)奔忙等原則，而最重要的是，Uber在用人上也奉行才華與業(yè)績至上——即只要你有才華并且能出業(yè)績，就可以平步青云。

這種文化可以鼓勵內(nèi)部競爭，提升公司實力，但如果不受控，這種注重業(yè)績與才華的文化就會破壞內(nèi)部協(xié)作，因為人人都想要打擊競爭對手。與此同時，業(yè)績最佳的員工如果有不良行為，也往往會被大事化小，小事化了。

在對30多名Uber前員工和現(xiàn)員工進(jìn)行采訪，以及對其內(nèi)部郵件、聊天記錄和會議記錄進(jìn)行研究后，《紐約時報》發(fā)現(xiàn)更多細(xì)節(jié)，例如Uber某高管在一次奔赴拉斯維加斯的旅行中胸襲多名女員工;一名主管在會議中發(fā)表歧視同性戀的言論;還有一名經(jīng)理曾威脅要用棒球棍敲掉一名業(yè)績表現(xiàn)不佳員工的腦袋。

Uber性騷擾事件中的女主角蘇珊·福勒也在博文中寫道，“每個經(jīng)理都在和同級競爭，同時還試圖顛覆領(lǐng)導(dǎo)，好讓自己取而代之。”

骨子里的放蕩不羈

事實上，創(chuàng)業(yè)公司的文化絕大多數(shù)都由創(chuàng)始人奠定。

據(jù)報道，卡蘭尼克天生聰明，6歲時就能寫代碼編程序。1998年，他與喬布斯等天才一樣，從全美最好的公立大學(xué)之一——加州大學(xué)洛杉磯分校輟學(xué)創(chuàng)業(yè)了。第一次，他與小伙伴做了全球第一個P2P下載網(wǎng)站Scour.net，這個盜版下載的“勾當(dāng)”，還拿到數(shù)千萬美元的風(fēng)險投資。

這在美國可是大事兒。2000年，Scour被29家好萊塢公司起訴并被索賠2500億美金，卡蘭尼克第一次創(chuàng)業(yè)以失敗告終。

年輕氣盛的卡蘭尼克當(dāng)然不愿意放棄，一年后，他就召集原班人馬創(chuàng)辦Red Swoosh，這次做的是合法業(yè)務(wù)——幫助企業(yè)改進(jìn)文件傳播方式，節(jié)省服務(wù)器開支。郁悶的是，一名投資人碰巧因為911事件去世，公司資金鏈斷裂。為了讓公司活下去，卡蘭尼克想盡一切辦法節(jié)約資金，甚至不給員工繳納個人所得稅。

隨后，卡蘭尼克的員工一個接一個離職。但他仍然堅持每天給數(shù)百家公司打電話推銷業(yè)務(wù)，并且一干就是6年。后來為了紀(jì)念這段日子，卡蘭尼克還在一雙襪子上印上“流汗、流血、吃泡面”的句子。據(jù)說，他還因此留下后遺癥，一到晚上就會耳鳴。

6年堅持終于換來成效。Red Swoosh被Akamai Technologies以2300萬美金收購?？ㄌm尼克掙到一大筆錢，并且馬上就去環(huán)游世界了。endprint

由此可見，卡蘭尼克本人就是典型的拼死干活，拼死享樂主義者。

2009年，坐擁千萬美元資產(chǎn)的卡蘭尼克在巴黎遇到一次打不到出租車的情況，于是一怒之下創(chuàng)辦Uber，在硅谷刮起一陣共享旋風(fēng)。

Uber 2.0

Uber的網(wǎng)約車服務(wù)在2010年6月于洛杉磯上線，由于車型較好且價格公道，Uber很快就將規(guī)模做了起來。但與中國的情況一樣，洛杉磯運管處（交通管理）在2011年5月找上門來了。因為沒有相關(guān)的出租車資質(zhì)，Uber被處以罰款。

但是卡蘭尼克轉(zhuǎn)身一想，要封殺Uber就是說明動了別人的蛋糕，這事兒能做。在得到資本支持后，卡蘭尼克隨后索性把UberCap改名為Uber，大刀闊斧地在美國擴張。2012年，Uber殺入加拿大和歐洲等國家城市。2013年，又陸續(xù)進(jìn)入新加坡、中國臺灣、中國大陸以及東歐市場。

Uber的快速發(fā)展進(jìn)一步引起了資本的注意。2013年8月，Uber完成C輪2.58億美元融資，谷歌入局。隨后的數(shù)年內(nèi)，Uber又陸續(xù)獲得幾十億美元的融資，并引入百度、高盛、紅杉、豐田、凱鵬華盈、亞特主權(quán)基金等幾十家投資方。

Uber展現(xiàn)出所向披靡的一面。與此同時，快速擴張也導(dǎo)致監(jiān)管問題接踵而至。2014年以來，亞洲的韓國、泰國，歐洲的法國、德國、西班牙，以及中國廣州、成都、臺灣等地政府都發(fā)起對Uber調(diào)查或是禁令，Uber被迫在全球幾十座城市停止、暫停運營。

然而，Uber并沒有乖乖地停止業(yè)務(wù)，它的生命力也比想象中頑強。Uber一邊對全球的政府部門公關(guān)，另一邊仍然在偷偷運營，并且在全球的擴張也更進(jìn)一步。

對于出租車司機的罷工，Uber的策略則是強硬對抗。出租車罷工，Uber就順勢降低打車的價格，甚至采取免費策略，直接拉攏一批客戶。另一方面，Uber也向各國政府表示，如果停運Uber，固步自封的出租車行業(yè)將會加重乘客負(fù)擔(dān)，讓社會倒退至沒有APP和智能手機的時代。

那么Uber的專車被抓了怎么辦？卡蘭尼克也直接硬氣地為司機買單，并鼓勵他們繼續(xù)開Uber。

從Uber跌宕起伏的發(fā)展歷程來看，如果沒有卡蘭尼克天生的叛逆性格，Uber在第一次被洛杉磯交通局叫停時就關(guān)門了。進(jìn)而也不可能頂著全球幾十個國家與地方政府的壓力持續(xù)運營，并且在全球持續(xù)爆發(fā)的出租車司機抗議活動中獲勝。

卡蘭尼克注入Uber的狼性文化，使其迅速發(fā)展，并暫時拿到網(wǎng)約車全球第一的頭銜。與此同時，他的這種性格自然會衍生出縱情享樂的思想，并影響到公司的風(fēng)氣和文化。

或許，一直拼命干活，拼命享受的卡蘭尼克并沒有意識到，他的Uber已經(jīng)擁有13000名員工，在全球70多個國家的400多座城市運營。歐洲的競爭對手Gett，印度的Ola，本土競爭對手，都在虎視眈眈地盯著Uber出錯。顯然創(chuàng)業(yè)公司的打法已經(jīng)不再合適，Uber亟需開啟2.0時代。

（王振薦自智東西網(wǎng)）endprint