新經濟形勢下的市場營銷（十九）
——同行不是冤家

文/沈 理

新經濟形勢下的市場營銷（十九）
——同行不是冤家

文/沈 理

前不久，眼鏡圈里發生了“因同行間沖突演變成惡性傷人”的事件，眼鏡零售企業生存之艱難、競爭之殘酷可見一斑。

在中國，長久以來流傳著一句俗話“同行是冤家”，但筆者認為，只有同行才是最好的競爭伙伴。本文就著重談談“合爭”與“共爭”的有關問題。

究竟誰才是我們真正的對手

在膠卷領域，柯達（Kodak）與柯尼卡（Konica）是老對手，雙方在全球市場上展開激烈競爭，尤其是在搶奪中國這個潛力巨大的新興市場時，競爭升級到白熱化的程度。不過，這種同行間的競爭，卻極大地促進了兩家公司的發展，雖然競爭的目的是打敗對手，但實際上他們戰勝了自己。然而，時間跨過2000年后，兩家公司的經營情況卻急轉直下：2003年，柯尼卡被迫與美能達合并。2004年，柯達退出了膠卷市場。那么，是誰將這兩個膠卷領域的大神拉下馬的？是另一家膠卷公司嗎？不是！迫使他們走下神壇的，是數碼影像技術。這就是人們常說的“降維打擊”。所謂“降維打擊”是科幻小說《三體》里描述的一種情況：“看不見”的對手從更高維度對一個“群體”（行業）實施毀滅性的打擊。換句話說，你看得見的對手，比如柯達和柯尼卡，實際上并不是對手，而是競爭伙伴，真正的對手是你看不見的力量。

眼鏡江湖近年來涌現的一大批“世外高人”，在過去5年里他們并不是眼鏡圈中的人，比如木九十、LOHO、音米、Hitomi（希多蜜）、Miomi（米歐米）以及喜歡攪局的必要商城、馬夫眼鏡等等。他們也許沒有把店開到傳統眼鏡店的隔壁或對門，但是卻正在爭奪傳統眼鏡店的顧客。不過，如果傳統眼鏡店經營者站高一點，就可以發現，其實這些品牌也都不是真正的“競爭對手”，真正的“競爭對手”另有其人。

先來看看一位“屌絲青年”的消費賬單：

某屌絲男

年收入：60000元

合租房：12000元

每日三餐：18000元

偶爾宵夜，擼串啤酒小龍蝦：2000元

每年換部手機：3000元

兩天一包煙：3000元

時不時翻翻行頭：3000元

追女朋友（吃飯看電影開房間外帶送禮物）：12000元

通訊費用以及王者榮耀和各種會員：3000元

生活雜費以及交通費：3000元

交際應酬：2000元

結余：-1000元（靠父母）

某屌絲女

年收入：60000元

合租房：12000元

每日三餐：靠餓靠蹭

每年換部手機：靠男友

做頭發、做美甲、買面膜、買唇膏、四季衣服、買各

種包包……有多少花多少。

結余：-5000元（靠信用卡）

就這樣，他們還要被“雙11”“雙12”“214”“520”“618”不斷搜刮，試問他們用在眼鏡消費上的錢還能剩多少？

所以，看完這張賬單，就會發現，面對同一批消費者，每個行業甚至每個企業都在想盡辦法掏空他們的口袋，甚至連“腎”（洗腎業務）都不放過。這時，所有的眼鏡同行其實就是一個“部落聯盟”，因為他們有著共同的目標，那就是讓消費者更關注眼睛，更在意眼鏡。在這種情況下，要進行競爭，首先必須搞清楚和誰競爭。

那么，傳統眼鏡店究竟在和誰競爭呢？作為眼鏡店老板，你看中的門面，被手機店捷足先登；你招聘的人才，跳槽去了奶茶店；不少消費者（特別是青少年及家長），寧可到眼科醫院排隊2小時檢查5分鐘，也不到眼鏡店來；眼鏡店賣的一些眼鏡品牌，顧客直接去天貓下單……這些才是眼鏡店真正的競爭對手。

同行間的惡性競爭，誰能獲益

最近有部電視劇《那年花開月正圓》在熱播，其中有個橋段：官府要采購一批膏藥，吳沈兩家都在競爭這單生意。沈家報出了低于成本的價格，志在必得。吳家則提出：兩家重新報價，報一個大家都能賺錢的價格，無論最終誰得到訂單，至少有錢賺，并且可以兩家合作，共分利益。但沈家拒絕了這個建議，并且在他人的挑唆指使下，上演了一出兩敗俱傷、家破人亡的慘劇。如果作為局外人，大家都覺得吳家的提議是兩全其美的辦法，但問題在于當局者迷。

2001年，我遇到過這樣兩家眼鏡店：同處浙江一個小縣城，并且兩家老板還有連襟關系。當地的眼鏡生意幾乎被他們兩家壟斷，姐夫這邊占60%的份額，小舅子占40%。但姐夫仍不滿足，想一統天下，于是，發起了一場價格戰。按照當時眼鏡行業的慣例，價格戰先從隱形眼鏡開刀。當時的戰局形勢：價格戰前，當地隱形眼鏡市場總額：眼鏡市場總額500萬×隱形眼鏡占比15%=75萬。隱形眼鏡銷售毛利總額：75萬×40%=30萬，這其中，姐夫占18萬，小舅子占12萬。姐夫設想的價格戰后的理想狀況：市場全部由他占據，但毛利降低至10%，75萬×10%=7.5萬。

即使不看最終結局，單憑這一點，就發現他發起的價格戰實際上是“和錢過不去”。就算他的計劃得逞，全部市場都為他所有，他的毛利也從之前的18萬腰斬到7.5萬，完全是得不償失。現實中，有些人總會幻想：只要市場都是我的，那么，我可以慢慢漲價，把毛利追回來。實際上這是把自己假設在“真空環境”下的“意淫”，在開放競爭的市場，上天不會給你這樣的機會。

再回到上邊的案例，看看結局如何：價格戰后的實際情況，因為小舅子不可能坐以待斃，所以發起了反擊，同樣把毛利降低，與姐夫爭奪市場，最終，市場份額不變，但毛利降低至10%。姐夫最終毛利是4.5萬元，小舅子是3萬元。這是典型的雙輸結局。

打不死你的，只會讓你變得更強大

很多同行說：“我們不會主動挑起惡性競爭，但如果對手使出下三濫的手段，我也愿意奉陪到底。”然而正是在這種心態驅使下，使不少經營者看待同行行為的眼光發生了變化，同行一些平常的行為都會被視為“侵犯”，然后就是反擊，接下來是無休止的冤冤相報。

一些經營者經常反問別人（其實也是反問自己）：“難道對方出手了，我就該乖乖挨著嗎？”在此分享一段我的經歷：1998年，我剛剛開始“職業管理培訓師”的生涯，我接到的第一個客戶是江蘇某地級市的眼鏡企業。企業老板原本是在幾個商場里經營眼鏡專柜的，此時他決定順應市場形勢，搭上全部身家開了一家專業眼鏡店，并且聘請我當他的“軍師”。

當時的市場格局：當地生意做得很好的是G品牌，已經是50年的老店，國營企業，位于老城區中心步行街上，無論專業、品牌知名度還是規模都處于絕對優勢。銷售額排名第二的是W品牌，加盟了一個全國知名品牌，店鋪位于城市新中心的核心十字路口，上升趨勢咄咄逼人。而我的客戶使用的是新品牌，店鋪位置也在商業中心邊緣地帶，唯一的優勢就是店面比較開闊。沒想到，客戶的店一開，當地的老大老二都把矛頭指向了他，“下馬威”接踵而至：

第一招，是“廣告封殺”。某競爭對手把當地的兩大主要媒體——電視臺和報社——獨家買斷，其他同行不能在上面做廣告。對于客戶的這個新晉品牌而言猶如捆住了手腳。在此形勢下，迫使他不得不開辟新的途徑。他與我仔細商量后，決定首先與當地電臺開展合作，開辟周末的市民愛眼直播講座。每次講座做完，都會有不少聽眾慕名前來店里檢眼、配鏡。隨后，又把市民講堂搬到了市政府禮堂，聽眾最多的一次達到600人。緊接著，又購買了一輛金杯車，打造當時國內還很少見的流動驗光服務車，走學校進市區。

競爭對手的第二招是“產品封殺”。某競爭對手仗著其在市場份額上的領先地位，要求部分廠家（主要是隱形眼鏡和鏡片廠家）封殺我的客戶新開的這家眼鏡店，致使他開業的時候，沒有強生、博士倫等知名品牌。然而，面對壓力，我建議他知難而上。為此，經過精心籌劃，我們跑到蘇州大儒巷，買回來當時普通眼鏡店鮮有配置的裂隙燈和角膜曲率儀，并且聘請齊備老師（當時任職于視康公司）等業界知名導師前來授課，提升員工的專業驗配技能。同時，我們推出了客戶檔案、無憂售后、免費消毒等服務，以提升客戶口碑。就這樣，經過一年的拼搏，他的眼鏡店的隱形眼鏡業務一躍成為當地同行中的優勢業務，供應商也都紛紛倒戈。

競爭對手的第三招是“稅務舉報”。某競爭對手看到前幾招未能將我們擊倒，終于使出更加“惡毒”的招數——向稅務部門舉報我們經營中存在不合規現象。這個問題在當時的私營企業中的確非常普遍，其實我們并非刻意偷漏，而是缺乏這方面的合規意識與操作經驗。但經過那次查稅之后，這家企業的老板下決心將財務做到透明，并委托程序員開發了一套眼鏡行業的進銷存軟件（當時并沒有現成的眼鏡行業管理軟件），以后企業徹底走上了規范化管理的道路，壞事變成了好事。

以上事例充分說明，作為經營者，當你遭遇同行的惡性競爭和擠兌時，正確的作法不是 “以惡懲惡”“以牙還牙”，而應當把每一次打擊視為成長的機會，這樣才能成長得更快。

何謂“共爭” “合爭”

偶然的機緣，我認識了一位杰出的企業家——義烏新光飾品董事長周小光女士。她所領導的星光飾品是全球最大的飾品生產企業之一，不僅為國際頂級品牌提供代工，自己旗下也有數個自主品牌。

她曾經同我分享過經營企業的一些心得：在義烏，新光飾品是飾品生產領域的領導者，當地很多飾品企業的創始人都是從新光走出去的。為了提升企業的內部管理，她邀請了國內知名大學的導師到義烏新光來辦MBA班。與此同時，她還出面邀請那些昔日的員工（今天的競爭對手）一起來參加學習。新光飾品的員工們對此無法理解。周小光女士對她的員工解釋說：“大家都是做飾品的，都在義烏。如果只有新光的產品品質上去了，而其他企業依然原地踏步，那么，整個義烏飾品就無法擺脫在國際市場中‘低劣品’的形象，國際品牌就不可能把訂單交給我們。相反，大家的品質和設計都上去了，國際品牌紛紛到義烏來下單，最大的得益者還是新光。”

她不僅這樣說，也是這樣做的。在她的帶領下，整個義烏的飾品行業名聲遠揚。這就是“共爭”。所謂共爭，就是同行業的每一家企業都把競爭對手視為伙伴，把整個行業的口碑和興衰視為己任，大家攜起手來，共同爭取社會對于本行業的認同。所謂“合爭”，就是在區域市場里的部分同行企業，結成攻守同盟。通過協商，制定一系列內部約定，并且依靠企業經營者的商業信譽來維護彼此之間的盟約。

筆者曾經在浙江和江蘇遇到過這樣的形式。當地幾家眼鏡企業的老板們定期召開“碰頭會”，以共贏的心態和協商的方式來解決企業間的一些爭端。例如，在進行合爭之前，每家企業出于競爭的考量，都喜歡經銷“獨家授權”的品牌，你賣蔡司，我賣豪雅，他賣依視路，大家井水不犯河水。但如果消費者分別來到這三家企業的門店，就會出現類似這樣的對話：

“你不要配豪雅，那是日本貨，你知道日本貨的特點的，就好像日本車那樣，便宜卻不耐用。我推薦你買德國品牌，蔡司多牛逼啊！吧啦吧啦……”

“德國貨就一定好嗎？蔡司又不是專業做鏡片的，人家主要是做光學器材的，依視路才是全球最大的鏡片公司吶！吧啦吧啦……”

“你被他們忽悠了。豪雅是日本品牌，所以他們的產品更適合亞洲人。不管是德國人還是法國人，都是高鼻子藍眼睛，他們的鏡片咱們中國人能適應嗎？吧啦吧啦……”

最后的結果是，顧客對誰的話都不信，誰家的鏡片也不買。而如果實行“合爭”，就不會出現這樣的尷尬。進行“合爭”的企業，可以共同經營同一個或者幾個品牌，這樣不僅可以共享庫存，而且還可以擴大品牌的市場占有率。

行文至此，筆者最后的結論是：眼鏡同行之間不是冤家對頭，而是競爭伙伴。可以通過“共爭”和“合爭”的方式，一起把市場的蛋糕做大。屆時，大家都是受益者而不是惡性競爭的受害者。?