QY石化企業全面預算管理案例研究

周小順

一、QY石化企業的全面預算管理現狀

（一）QY石化企業的基本情況

QY石化是以石油煉制為主的石油化工生產企業，主要以石油煉制、石油助劑和石油化工為主，主要產品有汽油、煤油、柴油、石油液化氣、MTBE、硫磺等。

QY石化企業的預算管理從2004年的零起步發展到目前的全面預算管理，統攬生產經營全局，逐步樹立了預算在公司生產經營過程中的“龍頭”地位。目前QY石化總占地面積1000多畝，“十一五”累計實現收入315.51億元。

（二）全面預算管理的意義

全面預算管理是現代企業財務管理的一個重要組成部分，隨著世界石化企業競爭的日益加劇，我國的石化企業面臨著巨大挑戰，當生產經營環境發生變化時，傳統的管理理念和管理方法存在許多劣勢，為了在激烈的競爭中求得生存和發展，就必須建立適應現代企業的財務管理體系。

全面預算管理是專門反映企業未來一定時期內財務狀況、經營成本以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱[1]。企 業 全 面 預 算 管 理 是對相關的各種價值指標和成本預算業務收支現金的未來情況進行了控制的管理方法，有助于管理者更好、更有效率的在企業內進行規劃、調整、控制和考評。市場經濟確立以后，全面預算被成功引入我國的預算管理工作中，有效地規避了資源的不合理配置，更好地協調價值鏈、供應鏈、作業鏈之間的關系，通過對預算執行過程和結果的分析，使企業戰略更好地實施，對企業的作用日益凸顯。在這種背景下，研究如何加強石化企業全面預算管理具有重要的意義。

（三）QY石化企業全面預算管理的組織結構

QY石化于2004年建立預算管理委員會，由總經理擔任主任，其他領導班子成員擔任副主任。預算委員會的主要職能和責任是審批有關預算管理的政策文件、確定預算編制的原則、程序。預算管理辦公室設在財務資產處，主要職責是組織協調全公司預算的編制、執行、調整和考核等工作，根據預算執行情況，分析與實際執行的差異提出改進措施。QY石化企業全面預算管理的組織結構如圖1所示。

二、QY石化全面預算管理中的問題分析

（一）預算編制中存在預算松弛的問題

預算松弛表現為故意夸大業務活動預計的資源消耗量或有意壓縮業務活動預期計劃產出量。無論何種形式的松弛都會引起不合理利用資源，使信息傳輸的不準確導致部門之間缺乏信任，影響部門之間的協調運行，降低企業經營效率，對公司的經營產生負面影響。

過于寬松的預算不能實現低成本和獲得最大的利潤，并且激發不出企業的發展潛力，比如銷售部經理為了更容易實現銷售目標而低估銷售收入，生產部經理高估生產成本等。預算的松弛帶來了大量的無效成本，使得成本沒有實現最小化，利潤也就達不到最大，企業的效益遭受損失。

（二）全面預算的執行與控制相脫節

預算執行控制過程監管不嚴，執行力差。QY石化和其他傳統的預算管理模式一樣，每年年底編制下年預算，屬于例行工作。預算編制有專門科室負責，而具體執行則由相關業務科室根據需要自行調整，由于編制和執行分屬不同部門，因此預算編制無法做到精確、客觀。只能是主觀的分配。執行過程中，往往沒有有效監督，甚至出現有些部門年底突擊花錢，而有的部門入不敷出。

（三）考核機制不健全

QY石化企業盡管制定了一整套的預算考核方案，但在實際執行過程中還是存在不少問題。

一是QY石化企業在生產運營方面缺乏有效的考核與激勵措施。

二是現有預算績效考核YKPI（關鍵績效指標KPI：Key Performance Indicator）分數趨同，差異不大，沒有區分度，無實際意義，不能體現預算整改的目標。

三、QY石化全面預算管理提升的對策

（一）運用“聯合確定基數法”解決預算松弛問題

鑒于預算松弛現象，要更好的制定公司的各種預算目標，“聯合確定基數法”理論模型應該是一種強有力工具，它將預算目標的設定與考核密切聯系起來，使得編制單位主動報出各自的最合理的預算目標，公司整體預算目標的制定也就達到科學的要求。

每年的預算數由上級和下級一起制定，最終確定的合同預算數C（Contract）應當是上級要求的數D（Demand）與下級自報數S（Self-offered）的加權平均數，C= WS+ （1-W）D （W為下級預算權數）。

如果下級實際完成數A大于合同預算數C，則超過的部分將按超額獎勵系數P折算出超額獎金B（Bonus）獎給下級，但完不成預算不予懲罰。B=P（A-C）（A為實際完成數）

如果下級的自報數S小于年末的實際完成數A，將會因為少報預算數而受到懲罰，少報懲罰系數為Q，罰金=Q（S-A）；如果S>A，則不獎不罰。

如果SQ>WP。

假定超額獎勵系數P是10%，少報懲罰系數Q是8%，2015年度實際完成預算數為200萬元，假設報了四種不同預算數據，如表1所示。

（二）強化全面預算的執行與控制

按月召開預算會議，分解下達預算指標，進行月度預算執行分析，認真查找預算執行出現差異原因。同時，如果每季度或半年度召開預算委員會會議，審查預算執行情況，對與實際執行情況出現較大偏差的預算及時進行調整。既有利于預算管理的監督，又使預算和實際相結合，減少預算編制過程中的偏差。

（三）建立和優化預算績效考核模型

持續優化預算分析考核理念和方式，推行“累計考核”和“復合考核”。建立預算考核數學模型，將預算目標、思想和理念充分融入考核模型，以考核為導向確保預算管理目標的落實。根據“預算費用承包制”和“三級預算符合率”運行機制，制定如下考核模型。

當δ>X%時，YKPI實=YKPI標×80%

當δ≤X%時，YKPI實=YKPI標+YKPI標 ×20%×[（X%-δ）/ X%]

注：ΔX=|B-A| A—預算目標值 B—要素實際完成值

δ（預算偏差率）=ΔX 預算要素目標值同預算要素實際完成值之差的絕對值

X%—預算允許偏差率最大絕對值

偏差率（X %）=（當前費用實際發生÷當前財務實施預算）-1

YKPI實—預算考核業績實際得分值

YKPI標—預算考核業績標準分值

通過此模型，將企業員工績效與預算完成情況直接聯系起來，起到了激勵員工完成預算目標的作用。

四、全面預算管理體制優化后的實施效果

（一）預算管理科學化，提高經營效率

通過優化的預算編制方式，使預算編制更準確，起到了對企業經營的有效監督作用，能夠有效地降低企業的運營成本。QY石化企業通過全面預算管理，經營能力得到進一步提升，2016年累計增收113萬元，節支2355萬元，增效2468萬元，噸油利潤排名由2012的第五位上升到目前的第三位，14項技術經濟指標均較好完成了預算進度。

（二）提高員工的責任心

將預算目標落實到具體部門和員工頭上，并給予切實有效的激勵，員工完成預算要求的考核目標，就能得到物質的實惠，既鼓舞了員工的干勁又能保證預算的完成。員工形成了成本控制意識，保證企業利潤成為最高的目標，提高了員工的責任心和工作熱情。

（三）提高財務管理水平

實行全面預算管理前，資金的流動封閉、不公開，財務信息只有高層管理者掌握。在新的預算管理模式下，在預算編制、實施與控制、考核等各環節都使信息公開和透明，無形中對企業財務控制增加了壓力，形成良性循環，帶來公司財務管理水平的提高。

（四）改善公司管理理念

在全面預算管理的實施后，通過全面預算管理體系的建立和預算工作與采購、生產、銷售等全價值鏈環節的覆蓋，打破了企業長期以來形成的管理思維和文化，逐步改善企業內部部門單一化、各自為政的作風，使企業上下員工形成了全局觀，也逐步提高企業管理層的革新意識，使企業管理更加規范化和現代化。

參考文獻：

[1]吳希聞.企業全面預算管理問題及優化[J].財會通訊，2015，6.

[2]李勇.全面預算管理[M].中國人民大學出版社，2014.

（作者單位：中國石油天然氣集團公司財務部）