國營企業人才流失現狀及防范策略

【摘 要】在競爭日益激烈的當下， 隨著我國大多數國營企業的人才流失問題日益嚴重，國營企業也在“人才培訓基地”的尷尬境地中越陷越深，由此帶來的負面影響也越來越多的引起了國營企業的關注。本文詳細闡述了我國國營企業人才流失的現狀， 分析了其中的主要原因， 并從企業文化、管理機制、管理技巧等方面提出了相應策略。

【關鍵詞】國營企業；人才流失；防范

面對日益激烈的市場競爭，高素質人力資源隊伍越來越成為企業的核心競爭力。作為共和國長子的國營企業，人才流失給企業帶來巨大的直接和間接成本，不僅導致了企業人才斷層，也影響企業生產經營上的連續性和穩定性，制約了人才整體素質的提高和企業的發展。因此，對國營企業人才流失的成因進行深入分析并探討防范對策，具有迫切的現實需求。

一、國營企業人才留存情況現狀

當前國企面臨的人才流失問題較為嚴峻，人才問題已成為影響國企競爭力和可持續發展的主要因素。具體表現在以下幾方面：

1.核心人才流失嚴重

國企核心人才主要由管理骨干和技術骨干組成，他們構成了國營企業的核心競爭力和生存之本、利潤之源，因此這些人才的流失對國營企業的影響是致命而深遠的，直接造成了許多專業、技術以及工種的人才培養體系斷層。據北京市對工業系統150戶大中型企業調查，國營企業1982年以后分到的本科以上人才流失率高達64%，其中碩士、博士流失率分別為36%、59%，主要流向三資企業；據統計，近幾年國企技術工人流失及轉行的超過35%。

2.“人滿為患”與“人才奇缺”并存

計劃經濟下不計成本吸納人力的慣性，加之市場競爭中開工不足，使得國企“人滿為患”。為減輕包袱，企業根據國家政策采取“下崗”措施，去掉“冗員”的同時也切掉了一些骨干。這對企業來說是一大損失。另外，在吸收大中專、碩博應屆生的人才競爭方面，國營企業不如三資企業或私營企業占據優勢。因此，一方面國企低質量的人員數量過大；另一方面骨干被盲目裁員、高質量新人才被擋在大門之外，造成國營企業“望才興嘆”。

二、人才流失的原因

人才流失的原因是多方面的，主觀上來說，員工基于馬斯洛需求層次理論的欲望和追求，超出企業所能提供的范疇；客觀上，企業發展跟不上市場發展，在市場上缺乏競爭力。具體來說：

1.主觀上

來自社會的壓力使人才具有更強的學習能力和更高的成就欲望，對進步和美好愿景的期盼也越來越迫切。如果員工發現在本企業長期無法實現其職業目標，他們就可能流動到更適合的企業去提升自身價值，實現其人力資本的增值。

2.客觀上

企業要求人才創造價值，而人才要求企業提供發展平臺，實現雙贏。因此，企業方面不利于人才發展的各種客觀問題，是造成人才流失的主要原因。具體表現在：

（1）人才管理體制改革滯后。國營企業雖已大體建立現代企業制度，但在用人上仍存在靠感情選人、視關系用人、論資排輩等現象，競爭上崗流于形式。這使得一些年輕骨干對個人發展前景感到渺茫。而一些優秀三資企業唯才是舉的用人機制對他們有很強的吸引。

（2）企業激勵機制缺乏科學性。目前很多國營企業內部沒有形成健全的激勵機制，很難真正實現按職責大小及實際貢獻率確定崗位薪金，嚴重挫傷員工尤其是高素質人才的工作積極性。而三資企業往往用優厚的物質條件和利益分配模式吸引著人才，其中不乏國營企業的優秀人才。

（3）對員工培訓重視不夠。根據馬斯洛理論，越是優秀的人才越注重自身素質的提升。開展員工培訓可實現員工與企業雙面提升。企業應樹立以企業員工培訓的有效性為核心的正確培訓觀念， 借助系統化思想從計劃、內容、方法的三方位立體開展員工培訓，更新培訓戰略、內容和方式。輕視員工培訓問題，往往導致員工流失，轉而選擇在這一方面做得較好的外資企業。

（4）缺乏良好的工作氛圍、工作環境。當今的人才渴求企業價值取向和自身觀點相統一，期望企業建設尊重知識、尊重人才的文化氛圍，形成員工間關心融洽、利于發揮聰明才智的工作環境。良好的工作氛圍有益員工身心健康，保持高效率的工作，增強企業凝聚力，促進企業的持續發展，正日益成為企業吸納留用人員的重要手段。且相對薪酬等方式，工作氛圍營建的投入產出比高，并具有公平共享、感受直接和維系情感的特點。

（5）企業發展戰略與遠景方面的問題。國營企業目前一般的狀況比較差，經常出現諸如冗余人員多，待崗職工占到了總員工的三分之一甚至更多，而且還剔除不出去；退休老職工多，承擔著較重的退養成本，社會負擔大；吃大鍋飯現象和平均主義依然比較嚴重；經濟效益不容樂觀，且逐步惡化；改革難以推動或者成果不明顯，前景堪憂。

三、國營企業人才流失防范策略探討

1.文化留人

企業文化的核心是企業共有價值觀，企業文化留人即是在共有的價值觀下，獲得員工的認可，激發員工的歸屬感，提升員工忠誠度，從而提升企業凝聚力。作為企業，應通過制度建設、機制建設和流程打造以及企業領導人行為、輿論引導、獎懲制度等方面逐步培育，打造獨具特色、符合企業實際的企業文化，這種企業文化應具有唯一性、獨特性、激勵性和成長性，應鼓勵適度競爭、尊賢而重士、凝聚人心、以人為本，充分發揮企業文化在凝聚人心、打造企業品牌等方面的重要作用。

2.待遇留人

通過人才的薪酬待遇， 合理運用薪酬、津貼、期權等吸納和穩定人才。針對不同的職務， 企業應采用配套的工資形式， 以最佳的方式激勵員工。武漢凌云集團的分配制度值得其他企業借鑒。該集團對高層管理人員， 采取持股多元化年薪制，對項目管理人員采取項目工薪制，對一般管理人員采取崗位職務浮動工資制，對技術人員采取等級聘用年薪制，并根據其工作實績酌情約予設計費提成或科技開發獎勵。實踐證明， 這一分配制度起到了穩定和激勵人才的作用。國企還可在住房、社保、福利等方面，采用自助菜單式的福利政策，滿足員工多元化的需求， 使效用最大化。endprint

3.激勵留人

建立和完善激勵機制，一要根據需要層次理論分析員工需要，依據員工不同的需求、價值觀、奮斗目標采取不同的激勵方式，靈活運用物質激勵和精神激勵，并結合企業資源設計具體激勵形式，在經濟性原則的情況下最大程度提高激勵性；二要根據期望理論精心設置目標，目標要符合SMART原則，特別要體現企業對員工的期望；三要根據公平理論，按照員工實際貢獻給予報酬，注重公平公正，謹防獎勵錯位。同時，通過正確的引導和有效的思想政治工作，消除員工的心理失衡和不良情緒，營造輕松活躍的工作氛圍。四要注重激勵時效性。激勵分為及時激勵、超前激勵和滯后激勵三種形式，超前激勵會使員工漠視激勵，弱化激勵效果，滯后激勵屬于遲到的獎勵，非但收不到預期的獎勵效果，反而可能造成員工不滿，因此適時激勵、及時激勵才能充分發揮激勵的價值。根據斯金納的發現成果，當行為的結果有利于個體時這種行為可能重復出現的頻率就會增加，員工的高績效行為受到及時激勵，便會產生更高績效沖動，從而推動組織高效運轉。這就要求企業要設計好激勵機制，及時滿足員工的需求，強化員工的高績效。

4.制度留人

（1）企業都希望得到員工對企業的忠誠，但忠誠是相互的，只是單方面的要求而忽略了雙向的互動，最終將會失去員工的信任。所以，要建立透明、公開、公平的制度，嚴格落實，加強監督，公平對待每位員工，認真對待每個承諾。首先優化選人用人制度，改變用人權力高度集中的弊端，建立以崗位競聘為主要方式的干部選拔任用機制，制定科學公平客觀的人才選拔標準，規范選拔程序、方法和決策機制，促進選人用人公開化、民主化。

（2）建立健康的人才交流制度，綜合采用掛職、派駐、橫向輪崗、外向交流等形式，明確交流原則、交流時間、交流目的和具體實施細則，并建立長效機制，解決縱向發展通道受阻帶來的積極性受挫的影響。

（3）建立科學的績效考核管理制度，選擇適用于國營企業的績效管理工具，靈活運用目標考核管理法、平衡計分卡等，采取團隊考核和個人考核相結合、定量考核和定性考核相結合的考核方式。完善職位分析制度、目標責任制度、考核結果運用制度等配套制度建設，促進績效考核PDCA循環的建立。

（4）建立有效的培訓制度。培訓不僅可以提升員工綜合素質和工作能力，減少工作事故，降低企業成本，更能充分挖掘企業人力資源的潛能，提高其工作滿意度，增強員工歸屬感。因此企業應建立培訓需求收集和分析機制，制定合理的培訓規劃，把培訓與績效考核、交流輪崗、招聘配置聯系起來，真正實現培訓的價值。

5.前景留人

現代社會，員工看中的前景不僅僅是個人發展前景，同樣也有企業發展前景。作為科技巨頭的騰訊正是這樣的典范，13年股價漲453倍，一躍而成為亞洲最大市值公司，并且市值還在繼續上漲，這樣的企業前景任誰都難以無視。因此，對企業而言，應該有目標清晰的戰略規劃，客觀的描述企業的優勢、劣勢以及機遇和威脅，描繪企業發展前景和藍圖，引導個人目標向組織目標靠攏，讓員工有盼頭、有信心。對員工而言，應暢通職業發展通道，建立雙通道、多通道的職位發展體系，解決員工發展瓶頸問題，同時建立職業規劃輔導制度，幫助員工做好規劃，使個人規劃與企業規劃相輔相成，實現共贏。

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作者簡介：

張景堂（1983—），男，籍貫：山東省嘉祥縣，學歷：本科，畢業于湘潭大學，職稱：中級經濟師，研究方向：人力資源管理。endprint