“一把手”如何平衡與下屬的距離

陳茂先

兩塊磁鐵，距離過遠，不會發生相互作用；距離過近，就會緊緊貼合；磁極不合，則會相互排斥。“一把手”與組織成員之間的關系，就如同分量不同各自獨立的磁鐵，距離太遠缺乏凝聚力，距離太近相互干擾，唯有距離適中方可進退自如、和諧共處，相互排斥必然漸行漸遠、形同陌路。因此，“一把手”在工作實踐中要準確把握與下屬之間的距離。

一、“一把手”與下屬距離不當之表現

一是距離太近而難抽身。諸多“一把手”與下屬一起“出大事”或“辦錯事”，就是因為與下屬的距離太近而“被下屬綁架”或“相互綁架”。

二是距離太遠而難同行。“一把手”高高在上，缺乏親和力和影響力，難以吸引下屬，不能形成思想、價值、行動的統一。

三是方向相同而難分彼此。“一把手”與下屬稱兄道弟、不分彼此，會干擾判斷和決策。秘書干政、下屬妄為就是具體體現。

四是方向相背而離心離德。“一把手”與下屬方向相反，必然各上各山，各唱各調，極端的可能導致與下屬反目成仇，導致組織機構分崩離析，組織成員離心離德。

二、“一把手”與下屬距離不當的主要原因

“一把手”在與下屬的距離調適中，居于主導，因此，出現問題的原因往往集中在“一把手”身上。

一是性格缺陷。“一把手”性格太硬甚至吹毛求疵，缺乏包容心，下屬必然與其越走越遠；性格太優柔寡斷，該肯定的不愿肯定，該批評的不敢批評，該拒絕的不懂拒絕，則往往成為“傀儡領導”“木偶領導”，難以成為組織的主心骨。

二是方向缺陷。有的“一把手”是“空降而來”，本應深入基層和群眾卻“眼睛向上”，與基層、與下屬缺乏基本交流，導致與下屬之間缺乏了解而距離拉遠。有的“一把手”雖然是從基層“起步”，但是坐上高位后卻覺得沒必要再與基層群眾交流，必然會拉大與基層下屬之間的距離。

三是價值觀缺陷。有的“一把手”滿口仁義道德，背地里卻只在乎個人利益、小團體利益、圈子利益、山頭利益，這樣的“一把手”一定會被大多數下屬拒而遠之，難有團結力。

四是人格缺陷。有的“一把手”只喜歡聽奉承話、吹捧話、恭維話，凡是順己意者則與其距離近而又近、親而又親，而對那些不善媚上逢迎的下屬則有意疏遠。

五是方法缺陷。有的“一把手”盡管認識到了與下屬之間的距離問題，但卻不懂得如何調適，正所謂“狗咬刺猬無處下嘴”，結果只能是近的越來越近，遠的越來越遠。

三、“一把手”與下屬距離的平衡之策

一是遠而拉近。屬于不了解而疏遠的，比如“一把手”從外單位調入，與大家缺乏了解和磨合，應盡快建立溝通渠道，運用溝通藝術，在最短時間內實現最大限度的了解和相互支持，避免單一的距離不適應變成綜合不適應，某一方面不適應變成全面不適應。屬于個人作風問題而疏遠的，要多自我反思，多尊重下屬，多傾聽各方面意見建議，在重大決策前充分醞釀，避免作風霸道傷害同事感情而導致距離疏遠。屬于有現實矛盾沒有解決而疏遠的，要直面問題，不管是歷史遺留問題還是發展中遇到的現實問題，能夠立即解決的立即解決，需要大家共同努力創造條件解決的，加以說明并全力推動，把下屬的心氣兒理順，防止小距離變成大距離，進而破壞組織運行。此外，要對下屬選擇性的疏遠有準確把握，屬于正常變化的，采取正常措施加以引導和調整；屬于非正常變化的，采取非常規措施，防止極個別因素對組織的破壞。

二是近而保距。“一把手”是組織的權威和領頭人，而不是某一層級的代言人。“一把手”需要與各方保持適當距離，確保自主、自立和公平、公正，以實現對整個組織的最大限度凝聚。因客觀因素導致關系過近的，比如親戚、朋友、同學、身邊工作人員等，一切都要以組織原則和規則為基礎，強調制度規范性和約束性，對于喜歡越級向一把手“請示”“匯報”的下屬，要引導其按照層級匯報請示。對于重要指示和要求，要通過組織規定的渠道進行傳達，而不能通過“特定代言人”來傳達，強化組織規矩，堅定組織信心。屬于因性格、興趣、業余愛好相投而逐漸熟悉和親近的，要把工作和生活區分開來，把個人和組織區分開來，不能混為一談，更不能以生活方式干擾工作模式，要有效拉大與特定群體的距離，保持公正性。屬于“一把手”自己選擇性過近的，要有效避免，比如，有的領導干部喜歡直接在一線了解情況，在一線解決問題，與一線打交道較多，但不能簡單地以一線信息作為決策的全部依據。屬于下屬選擇性過近的，要對投其所好、別有用心而接近的人有所戒備和提防，需要軟拒絕的軟拒絕，需要硬拒絕的硬拒絕，需要直接拒絕的直接拒絕，需要間接拒絕的間接拒絕，避免陷入下屬的“溫柔陷阱”而不能自拔。

三是背向而調。“一把手”確立的方向往往代表著組織方向，但個人力量再大也是有限的，只有凝聚起組織成員的力量，大家同心同德，砥礪前行，方可實現組織目標。屬于“一把手”個人新方向與班子成員不一致的，要分析新方向是否科學，明顯不正確的，不可一意孤行，更不可獨斷專行，否則會破壞組織同向的基礎。新官要防止“三把火燒錯方向”，舊官要防止“一時沖動而破壞大好局面”，要果斷調整錯誤方向，讓自己回歸正位，與組織保持方向一致。屬于因組織發展方向調整而導致關系分化的，要通過各個層次、各個方面的宣傳、教育和引導，分享信息，分析情況，堅定信心，讓大家從各有所思、各有所想調整為方向一致、價值一致、行動一致。屬于與個別人方向不一致的，比如由于信息不對稱對某個下屬有不夠全面客觀公正的評價，要自己調整在先、緩和在先、改正在先，以胸懷贏得方向一致。屬于下屬故意不配合的，或給予冷處理，或“壯士斷腕”，避免個別“毒瘤”影響組織關系。

四是同向而警。“一把手”地位特殊，雖然能在最短的時間內形成最強的執行力，但是一旦出現思想方面的錯誤，短時間內就會被無限放大。在領導實踐中，“一把手”必須高度警惕自身思想直接變成班子思想、組織思想，要通過各種制度和規則，保持組織成員之間的思想碰撞和交流。“一把手”應通過議事規則的健全，引導班子成員提出各自意見，實現方向問題的充分討論，防止簡單一致導致的集體破壞，避免從眾效應下的集體失策、失察、失誤。例如，一些關鍵崗位的人員理應對“一把手”給予必要“監督”或“預警”，但卻言聽計從、保持一致，結果讓“一把手”思想層面的失誤變成組織實踐的錯誤。再比如，有的下屬與“一把手”關系非常鐵，提出的意見建議即便有很多反對意見但都能獲得“一把手”支持。對此，“一把手”既要制定各方面制度，把自己的權力關進制度的籠子里，同時又要賦予關鍵崗位硬性權力，防止制衡權力者失去制衡作用。此外，還要將“私心、私情”關進制度的籠子里，避免距離過近破壞嚴肅的組織關系和恰當的組織距離。

五是全而不疏。“一把手”在組織內面對的距離問題是全方位立體化的而不是局部的，必須眼觀全局。與班子距離問題，是共性原因的采取共性方法，屬于個性原因的采取個性方法，屬于歷史原因的采取歷史方法，屬于發展原因的直面現實。與基層距離問題，既要走進基層，又要走出基層。習近平總書記始終堅持在一線發現問題，在一線解決問題。一方面堅持和發揚了黨的群眾路線；另一方面給基層干部、基層群眾一個信號，黨中央與大家心連心、同呼吸、共命運，站在全局和歷史的高度作出重大決策，與人民同心同德，共創未來。“一把手”既要有“腳不離黃土”的勇氣，引導基層方向和行動，又要有站在組織之巔的豪情，以會當凌絕頂的氣魄解決問題。要間接調整各層級距離，如果中層之間距離太遠，大家“老死不相往來”，信息不共享，風險不共擔，就會導致利益部門化，甚至相互掣肘；如果中層之間距離太近，就會造成層級干擾，影響縱向執行力，故而要以距離問題的解決實現組織上下的脈絡通暢。

六是活而不僵。解決“一把手”與下屬的距離問題，不能照抄照搬別人的做法，也不能拿別人的鑰匙開自己的問題之鎖，而是要靈活機動，對癥下藥。比如與中層之間的距離問題，有的要主動與中層“打成一片”，有的要引導中層“直報”信息。與老員工之間的距離問題，有的需要直接交流，有的需要打通瓶頸，有的需要感情互融。有的問題比較嚴重，需立即進行調整，比如班子成員鬧情緒甚至不講大局，就要利用組織職權，或批評教育，或停職反省，或給予紀律處分。有的問題比較敏感，需要用非正式方式解決，比如班子成員之間的距離調整問題，應采用私下溝通方式，而不是大會小會公開進行，這樣反而會激化矛盾。有的問題比較關鍵，需要通過正式方式處理，比如涉及基層的問題，要用信息披露、信息共享、利益兼顧等方式進行集體干預，而不是一個一個作調整。

“一把手”與下屬保持恰當的距離才能產生凝聚力、戰斗力。唯有在實踐中不斷摸索、梳理、感悟、檢驗、調整和總結保持距離的方法，方可得其真諦，運用得法，有章、有度、有果。

（責編 / 傅建芬）endprint