大眾、谷歌、全食都在做「新管理革命」到底是什麼

吳迪

「科學管理法」經典理論曾將美國每工時產量提高5倍，然而，這種以「計件制」系統改善流水線作業水準的管理模式，已展現出越來越多的束縛力。隨著工業型經濟向知識型經濟轉型，一場「新管理革命」悄然興起。

Th i n k e r s 5 0「最有可能改變商業未來的思想領袖」獎得主、管理學者戴維·布爾庫什（David Burkus），曾援引了一項蓋洛普的調研數據，來說明問題的癥結所在：在全球範圍內，目前只有約13%的員工投入自己的工作之中。所謂「投入」，指的是員工為企業的使命做出智力和情感上的付出，關心團隊利益、帶著充足精神能量上班的員工，才算真正投入的員工。

布爾庫什在新作《新管理革命：知識經濟如何重塑組織和管理》中認為，企業現在最需要的，是一場聚焦於改善員工效率與幸福感的「新管理革命」。一些有悖於「客戶第一」等傳統管理觀念的全新管理方式，才是企業自我進化以適應時代的關鍵。

客戶需求只該被放在第二位

「客戶第一」正在成為越來越多企業的口號。但是，這在布爾庫什看來有失偏頗。

哈佛商學院教授厄爾·薩瑟（W. Earl Sasser Jr.）曾發現，相比起企業的市場份額等數據，客戶忠誠度是一個重要得多的因素：客戶忠誠度每增加5%，企業將可以增加25%至85%的收益。

布爾庫什認為，這充分說明，「企業的利潤由客戶忠誠度驅動，客戶忠誠度由員工滿意度驅動，員工滿意度則由將員工放在第一位驅動」。所以，滿意和高效的員工，將能更好與客戶進行高質量交流，從而為企業帶來更多價值。

在經過了企業草創期的高速成長後，IT服務供應商HCLT公司的業務增長，開始明顯落後於各家競爭對手。此時，HCLT公司CEO維尼特·那亞爾（Vineet Nayar）宣佈了公司的「員工第一，客戶第二」新戰略。

根據這一戰略，HCLT將借鑒其對客戶的客服系統，在企業內建立「智能服務平臺」。該平臺為企業內的員工賦予名為票證（ticket）的資訊追蹤憑證，員工向支持部門尋求幫助時，票證將記錄各部門辦理事務的全部過程，並支持職能部門的績效考核標準，比如解決了多少票證、用時多少等因素。此外，HCLT公司以後的戰略會議，也借由其新實施的Directions制度，定期將各級員工也納入進來參會。

HCLT的一系列戰略變革，使公司在那亞爾執掌期間，年營業額增長了3倍，市值也增長了2倍。「HCLT不僅顛覆了其組織結構，而且完全扭轉了不利局面」，在布爾庫什看來，這家此前員工流失率一度高達17%的公司能夠重獲競爭力，秘訣就在於其「員工第一」的新理念。

消滅企業內的電子郵件

收發電子郵件，已經是許多人最高頻的工作事項之一。據《新管理革命》一書中的記載，「人們每天發送和接收的電子郵件數量，超過了1080億封，電子郵件平均占據員工一天工作的23%」。

這在布爾庫什看來，很可能是低效率與低員工投入度的同義詞。加拿大不列顛哥倫比亞大學曾在一項研究中發現，隨時查看電子郵件的「無限制郵件」行為，會使員工的壓力指數、興趣消極程度明顯上升。由此，在企業內限制、乃至消滅電子郵件，成為了布爾庫什眼中一項必要的「新管理革命」措施。

目前，大眾汽車、戴姆勒汽車都在致力於這一變革。

大眾汽車把雇員工作郵箱的郵件服務器，設定為下班時間半小時後自動關閉，並在次日上班時間半小時前才重新開放。戴姆勒則在郵件伺服器上安裝了一個新的「假日郵件」程序。員工若處於度假狀態，那麼，當郵箱收到電子郵件時，該程序會通知發件人，郵件將被自動刪除，並要求發件人重新發給另一位在崗員工，或等原收件人上班後重發。

在這方面採取了更徹底變革的，則是由曾任法國財政部長、哈佛商學院教授的蒂埃里·布倫頓（Thierry Brenton）執掌的Atos SE公司。

儘管Atos SE公司在全球40多處辦公室有超過7萬名雇員，但是，堅信「零郵件」哲學的布倫頓，還是於2011年2月宣佈，要在未來幾年中將Atos SE公司變成「零郵件」企業。

購買下軟體公司BlueKiwi，正是布倫頓所指的「行動」。Atos SE以BlueKiwi的系統及技術，在公司內組建了一個約由7500個群組組成的，包括了產品規劃、內部培訓課程等各類職能與專案的網路系統。與電子郵件系統有本質不同的是，該系統內的群組保持了絕對的透明，所有成員，都可以在任何問題上，看到所有的交流記錄。不僅如此，各群組的內容也不會推送到員工的郵箱中，打擾他們集中注意力工作的時間，而是保持線上狀態讓員工可以隨時查閱。

目前，Atos SE公司已把企業內的電子郵件數減少了60%，與此同時，其營業利潤則由6.5%升至7.5%，公司運營成本則由13%降至10%。以布爾庫什之見，Atos SE此番變革的益處，在於「讓員工實現在全公司範圍內，更為方便地尋找專家、分享知識，以及最為重要的--合作無間」。

全員做主的招聘模式

大部分管理者，都會採用先篩選簡歷、後以各類方法面試的模式，來決定是否招聘一位員工。然而，這些管理者也會發現，有相當一部分新人都不如在面試時表現得那麼優秀。

這可能不是任何一方的錯。問題在於，「工作表現基於個人，由個人能力和內在動力決定」的工業時代用人觀，仍縈繞於管理者的心中。

哈佛商學院「加強人才管理提升企業績效」高管教育課程學術主任鮑裏斯·格魯斯伯格（Boris Groysberg）曾表示，如果想讓個體發揮最大潛能，請務必把他們視為一個團隊的成員，而不是單打獨鬥的英雄。基於此，布爾庫什認為，「新人能否提升團隊績效，以及團隊能否幫助新人提高績效」，才應該成為企業團隊構建時的最重要考量。

對企業內每一位員工都稱呼「團隊成員」的全食公司，為了在招聘時更多考慮團隊的整體意見，設計了獨特的招聘模式。應聘者除了需要經過電話面試、店長一對一面試等流程外，還需要通過由未來團隊成員擔任考官的小組面試。只有在小組面試中獲得超過2＼3成員的選票，應聘者才能成為正式員工。

這無疑能考察新員工與團隊的匹配程度。更重要的是，拒絕某應聘者，對於團隊來說也是一個重要時刻。「一個團隊只有在對某人投出反對票時，才真正凝聚起來」，全食公司CEO約翰·麥基（John Mackey）認為，反對票的投出，恰恰能強化團隊成員間彼此的相互依存。

谷歌公司則把這一新管理革命運用得更加廣泛。

谷歌高級副總裁拉斯洛·博克（Laszlo Bock）曾表示：「拉里·佩奇和謝爾蓋·布林總是強調，招聘決定需要全團隊一起來做，而不是某個經理人說了算。」目前，在面試應聘者時，谷歌不僅會請出他的未來上司，還會將他的跨部門經理人、甚至是未來的下屬也請來擔任面試官。

此外，所有的面試結果，都會回饋給兩個委員會進行集中審核。這些委員會成員並非應聘者的未來團隊成員，但他們都來自應聘者未來有幾率合作的部門。

「來自他們的評價，比其他任何人都重要——他們才是以後要忍受你的人」，拉斯洛·博克的總結，某種程度上正是谷歌員工高投入度的詮釋。

這些挑戰傳統的「新管理革命」，在布爾庫什看來都是企業構建更優秀管理引擎的前沿性嘗試。正如布爾庫什所言，「我們過去使用的舊工具已然變得無效」，而「唯有一場新管理革命，才能讓我們做得更好」。endprint