從藥占比等數據看績效管理在我院的實踐與成效

●肖友生

從藥占比等數據看績效管理在我院的實踐與成效

●肖友生

經過10年的以綜合目標考核為主要內容的績效管理，推動了醫院三個文明的協調發展，實現了社會效益和經濟效益雙豐收。醫院的藥占比由2007年的45.88%下降至2016年的21.89%；群眾滿意度一直保持在95%以上。

藥占比；績效管理；實踐與成效

吉安市位于江西省中西部，革命圣地井岡山腳下，下轄13個縣市區，人口500萬。吉安市第三人民醫院是一所以治療精神疾病為主的三級甲等專科醫院。醫院占地面積5.2萬平方米,業務用房3.46萬平方米,設置病床600張。現有職工366名，專業技術人員占在職職工總數的75%。

醫院從2007年起在實行了以綜合目標考核為主要內容的績效管理。績效管理是以完成目標任務為目的，以考核為手段，以標準為尺度，客觀公正地評價科室（職工）工作績效，以調動工作積極性，提高工作效率，推進工作進度，確保完成年度目標任務，提高工作效能的一項重要制度和有效方法[1]。

1 資料

藥占比[2]=藥品收入/醫院總收入X100%

2007—2016年醫院7項主要數據情況

2 主要措施

2007年以來，醫院立足實際，以綜合目標管理為抓手，不斷創新,積極推進和完善績效考核機制，多措并舉激發全院干部職工工作熱情，促進醫院健康穩定快速發展，為廣大患者提供了規范、安全、有效、方便、價廉的精神衛生服務。

2.1 設定工作目標，落實考核責任制

為發揮考核工作的導向、激勵作用，客觀公正地評價工作實績，2007年，醫院在對前幾年績效數據科學分析的基礎上，制定了年度工作目標，同時與各科室簽訂責任狀，實行考核責任制，以確保工作目標任務的完成。此后順應形勢發展要求，每年對工作目標修訂一次，以利在實踐中發展完善，在發展中創新提高，并發揮好鼓勁加壓、獎優罰劣的導向和激勵作用，進一步調動全院職工干事創業、安全發展以及為病人提供高質量醫療服務的積極性。

2.2 健全考核制度，增強考核針對性

在《醫院綜合目標管理方案》、《醫院績效考核辦法》的基礎上，制定了《醫院工作質量考評標準》、《醫院“創先爭優”獎勵實施辦法》、《醫院獎懲實施辦法》、《醫院質量控制考核標準》、《質量控制操作手冊》、《質量持續改進記錄本》、《醫療缺陷分類與標準醫療差錯界定標準》等一系列標準規章制度，同時實行年終考核、月度考核，QC小組考核(質量控制Quality control，簡稱QC）、科室考核相互結合、相互制約、相互促進的多層次考核鏈，進一步健全了績效考核制度，增強了考核的針對性。

2.3 創新考核機制，提高考核實效性

以制度為依據，從考核實施入手，建立健全目標設定、定期督查、考核評級、意見反饋、整改措施制定、措施落實、獎勵懲處等機制。若問題沒有得到解決，則進入下一循環，進一步進行原因分析、制定整改措施、落實整改措施，直至問題得到完全解決。形成了“考評－反饋－獎懲－改進－再考評－再反饋”即PDCA的良性循環，實現了結果導向與過程監控、激勵機制和約束機制的有機結合。

2.4 完善指標設置，加強考核科學性

堅持精簡管用原則，結合精神病專科醫院的實際情況，圍繞醫院中心工作和各科室的具體情況，2007年設置了醫德醫風、醫護質量、繼續教育、院內感染、愛國衛生、計劃生育、社會治安綜合治理等8大類考核指標，之后逐步增加了新農合、醫保、免費救治、信息化建設、教學科研、控煙、后勤保障優化等12項考核指標。同時對反映主要工作實績的指標不斷強化，對一些不適宜考核的指標予以精簡弱化，緊緊圍繞以患者為中心，分值權重向醫療、護理質量傾斜，達到科學合理、務實管用的效果。例如醫療質量由20%提高到36%，護理質量由15%提高到26%，院內感染控制由8%提高到10%。

2.5 改進考評方法，確保考核公正性

學習借鑒先進經驗，醫院成立質量和安全管理委員會，下設13個QC小組：醫療醫技組、護理組、院感組、科研教學組、醫德醫風組、宣傳報道組、行政組、經濟組、信息組、后勤組、醫保農保組、醫療設備組、藥學組等，每個組負責相應的考核內容。考核采取定性考評和定量考評相結合，凡是能量化的都進行百分制量化，不宜量化的通過對考核項目的細化分解，從工作程序、步驟安排及權責等環節，為每個關鍵環節賦予分值，并設定扣分依據和標準，有效規避了考評過程中的隨意性，實現考核結果的公平公正。

2.6 強化結果應用，推進考核激勵性

將年度考核與月度考核、QC小組考核與科室考核有機結合。一是在年度綜合目標管理考核中，依據考核結果，對臨床8個病區和醫技5個科室中的2個最高分的科室評定為優勝科室，優勝科室負責人為當年的先進工作者，并發給獎牌及獎勵科室每位職工100元獎金。二是在月度績效考核中，實行考核結果與科室月度獎勵性績效工資總額掛鉤。以100分為基礎對應的績效工資總額折算出每1分值對應的金額，然后按實際得分計算科室實際所得金額發放到科室自主分配。各科室內部根據獎勵性績效檔差，劃分二次分配單元。二次分配在各科室二次分配單元內部進行。各臨床科室內部劃分為5類崗位，對臨床一線的工齡長、年齡大、堅持上夜班的醫生護士進行傾斜，他們分配系數高，所得的績效工資多。三是將考核結果與晉職晉級、崗位聘用、外出進修學習考察等直接掛鉤。

3 主要成效

經過全院職工10年的共同努力，取得了顯著的成效。

3.1 推動了三個文明的協調發展，實現了社會效益和經濟效益雙豐收

連續10年績效管理的探索和實踐，有效地提高了工作效能，增強了科室和職工的績效意識，深化了科室、個人績效與醫院績效的依存關系，職工進一步樹立了大局意識和責任意識，激勵了先進，鞭策了后進。醫院先后被評為“全國衛生系統紀檢監察先進集體”，江西省“第八至第十四屆文明單位（2000年至2016年）”、“江西省群眾滿意醫院”、江西省“衛生系統行風建設先進單位”、“江西省物價、計量信得過單位”、江西省“AAA級價格誠信單位”、“江西省勞動保障誠信等級AAA級單位”等一系列榮譽。

3.2 收入結構更加合理，群眾滿意度一直保持在較高水平

從表1可見，醫院的藥占比在醫院總收入和門診、住院患者持續增加的情況下，總體呈現下降趨勢，由2007年的45.88%下降至2016年的21.89%，把降低群眾的藥費負擔真正落到了實處，有效地保障了患者的權益；醫院凈資產由2007年的2003萬元增到2016年的13300萬元，是10年前的5.64倍；門診人次、住院人次由2007年的26539人次和2125人次增到2016年的55113人次和5162人次,分別增長了107.67%和142.92%；群眾滿意度一直保持在95%以上。

3.3 調動了職工工作積極性，主動約束和管理成為職工的自覺行為

績效管理正在呈現出其效果的延展性和作用的持續性，職工關注醫院信息和主動查詢藥占比、關注患者就醫體驗等成為全院醫務人員的主動行為[3]。績效管理也更加體現了打破平均主義，多勞多得、優績優酬、向關鍵崗位、業務骨干和成績突出的工作人員傾斜的績效分配原則，充分調動了全院職工尤其是臨床一線醫生、護士的積極性，提高了工作效率，創新了工作業績，提升了患者滿意度，同時也提高了職工的個人待遇。

4 思考

績效管理在我院10年的踐行，成績顯著。但如何進一步探索、推行績效考核管理更有效的辦法，進一步細化、完善績效考核管理方式方法，進一步提高醫院工作效率，是值得我們思考的問題。

總之，績效管理是一個動態的不斷完善的循環管理過程，是一個管理系統，要加強對績效管理工作的研究和探討。近年來，在貫徹落實科學發展觀、開展群眾路線教育和“兩學一做”專題教育的過程中，許多先進醫院在積極探索、完善績效管理方式，形成了各具特色的模式。因此，我們還需要進一步學習，積極吸收、借鑒國內外優秀的績效管理先進經驗，努力構建適合醫院院情的更好的績效管理模式，以推進醫院的可持續健康穩定發展。

（作者單位：吉安市第三人民醫院）

[1]李洋,秦瑋,馮華,羅莉.以相對價值為基礎的醫師績效薪酬分配模式研究[J].中國醫院管理,2015,5(05):53-54.

[2]嚴忠文.行政干預控制藥占比的的實踐與體會[J].醫藥導報,2012,3(6):830-831.

[3]周楓,傅全威.從藥占比看醫院管理成效[J].解放軍醫院管理雜志,2013,5(30):488-493.

肖友生（1969～），男，高級經濟師。