張瑞敏：創業公司成大公司后容易把自己束縛住

韓佩

談起中國的企業管理，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏是繞不過的一個人物。他講話很慢，但中氣十足。只有當他靜靜坐下來的時候，你才能感受到歲月在他和海爾身上的痕跡。

33年前，一位35歲的中國青年走進一家街道企業，他臨危受命，接手了這家瀕臨倒閉的電冰箱廠。如今，地方小小的電冰箱廠已經成為全球知名的家電品牌。曾經的青年，也成為了全球知名的管理學大師。

不可避免的是，海爾已經過了“而立之年”。對于傳統的白電企業來說，跟上新時代的步伐和轉型，成了他們腦中的魔咒。

“哲學家”和他親手拆掉的海爾

9月21日，由海爾主辦的為期兩天的“首屆人單合一模式國際論壇”落下了帷幕。這里聚集了全球頂尖的管理大師和商學院研究學者，他們把海爾的“人單合一”轉型當做最為典型的商業案例來剖析。

通常，張瑞敏會被稱之為張首席，他被視為“管理之神”。張瑞敏善用各種經濟和哲學的理念，在秦朔和張瑞敏最新的對話中，他被稱為“中國商界的蘇格拉底”。

人單合一是其主要的管理理念，于2005年提出。從字面意思來看，“人”就是員工，“單”即用戶需求，“合一”則是指把員工和用戶需求結合到一起。

從2005年至今，這種管理理念也伴隨著海爾走過了12個年頭。不同的時代，張瑞敏會賦予它更新的含義。

“有什么樣的時代，就有什么樣的模式。時代改變，商業模式必須要改變。”張瑞敏在這場演講中說道。

他提出“硅谷悖論”，認為所有在硅谷創業、車庫創業的公司沒有條條框框、保持活力，但一旦創業公司成為大公司后，就變成金字塔般的組織，變成一部機器，最后把自己束縛住，惠普即是典型的代表。

這是張瑞敏“拆分”海爾的根本原因，不破則不立。

張瑞敏將自己比作海爾這艘航母的設計師，“我深知就要把這艘船拆了，重新變成很多小船，這些小船又聯合起來成為一個艦隊。其實就是這樣，這才是做企業最難的。本來親手辛辛苦苦打造起來的船，現在要親手把它拆掉，這才是最難的。”張瑞敏感嘆。

“一開始我先把那個組織正三角變成一個倒三角，然后又采取了很多逐步過渡措施一直到今天。”張瑞敏分享了人單合一12年來的變化，他不再提及扁平化，而是提出了串聯、并聯這樣的概念，“網絡化最大特點就是一下子把各種資源都連接過來了。”

放權和自我驅動創新

到具體的商業模式上，張瑞敏將其分為體驗經濟、社群經濟和創客經濟三部分。他認為，物聯網是移動互聯網之后下一個最重大的經濟活動，它最核心的東西是實現社群經濟。所謂的社群經濟，就是根據每一個人的需求，為他提供場景服務，而這與海爾“人單合一”的理念是吻合的。

分拆和放權，才能夠讓每一個人的價值最大化。張瑞敏認為，“人單合一”的本質是給予員工最大的發揮空間，讓每一個人發揮自己的價值，也就是康德所說的人是目的而不是工具。

但張瑞敏也強調，決策權、分配權和用人權都要交給員工自己，改變對權利的認識才是復制“人單合一”模式的關鍵。

讓大象跳舞從來都是不易的。一位在海爾短暫待過一段時間的前員工對《財經天下》周刊表示，海爾想要從傳統的管控型組織向自負盈虧的小微轉變，需要和過去的體系決裂。互聯網是反威權的，但恰恰張瑞敏的地位就是“權威”。

海爾內部對此也有爭議。一位智能家居部門的前員工表示，張瑞敏的很多理念都還“掛在墻上”，智能家居作為物聯網轉型最關鍵的部門會有一些新的嘗試，但做得也并不是很好。

“更多的還是服務理念的強調，本質上還是傳統家電公司。”該員工評價道。

難點在于，一是此前沒有先例，海爾在大霧中奔跑和探索；二是30多年來習慣了管控，要改變成自驅動確實很難。“張瑞敏有這個意識，其他人未必有動力。”上述員工總結道。

但一位多年觀察海爾的業內人士也向《財經天下》周刊表示，海爾內部人員流失也是有的，但留下來的都是信仰張瑞敏管理理念的人。

一位在海爾經歷過從自主經營到小微模式轉變的內部員工表示，打破了傳統的管理之后，小微能夠更直接的和用戶互動，發現用戶需求，因此也產生了不少雷神、海爾馨廚這樣自下而上的創新。

數據顯示，截至今年8月，海爾平臺上200多個小微公司中，超過100個年營業收入過億元。其中，5個小微估值過5億元，2個估值過20億元。

歷經了十幾年的轉型總歸有用。海爾財報顯示，近10年其收入復合增長率達到6.1%，利潤復合增長率達到30.6%。其年中財報也足夠亮眼——今年上半年實現營收775.76億元，同比增長59.01%。實現歸屬于母公司的凈利潤為44.27億元，同比增長33.54%。

除了并購GE家電的因素之外，張瑞敏將其歸功于人單合一模式的創新和小微企業的增長。但“沒有成功的企業，只有時代的企業”，張瑞敏表示，海爾的下一個目標，是能夠用人單合一的模式成為物聯網的引爆者。

以下為張瑞敏接受媒體采訪的對話：

1.從國際化的角度來說，“人單合一”的模式是否能夠在海外分公司復制成功？比如以海爾剛剛并購的GE為例，怎么用人單合一模式來改造這個傳統但同樣有著優秀管理經驗的企業？

張瑞敏：其實“人單合一”模式，我們復制到很多國家，到現在為止我覺得還都是可以接受的。原因很簡單，就是因為“人單合一”的本質是讓每一個人發揮他自己的價值，也就是康德所說的人是目的不是工具。這是最核心的一點。只不過是在不同的國家，可以采取不同措施。

GE原來全世界都來學習，主要一個是“六西格瑪”，它體現是線性思維。我們推行“人單合一”就是要改變這一種思維，變成一個小微狀態。

2.從實踐角度來說，從互聯網時代進入到物聯網時代，“人單合一”的模式有一些什么樣的不同，如果小微企業失敗怎么辦？

張瑞敏：中國草根創業成功率大概是1%甚至更低，大部分都不會成功。在海爾這個平臺，因為有平臺的支持，有海爾的背書，所以成功率沒有那么低。這也是很多社會的創業公司跑到海爾創業平臺上面創業的原因。

更重要的是，我們的小微創業跟草根創業的最大不同點在于草根創業失敗就是創業了，我們是在運行過程當中，如果這個人看來沒有成功希望就必須離開。離開的時候，他已經投入的股份可以折現還給他讓他離開，然后能夠做好的人再上來。所以相對來講，不會像社會上有那么高的失敗率。

3.對于一個非常大型的傳統企業，如果希望采用“人單合一”模式的話，它第一件需要做的事情是什么？

張瑞敏：去年到海爾來學習的企業大概有1萬多家。他們都來問這一個問題，但是好象他們都覺得無從下手。

根據我們自己和很多企業的探討，以及我們在海外做的一些實驗，我覺得第一個就是領導人能不能認同，他是不是覺得這個方向沒有問題，一定要做。如果他沒有這個決心，肯定不行。第二個就是必須要自下而上，員工有積極性，但是作為領導，我們的經驗就是一定是樣板先行，先易后難，先找到一個容易做的、容易成功的把它先做起來，然后由這個榜樣帶動，其他的紛紛來復制。

我跟企業領導人說過，如果真要做“人單合一”的話，必須把三權：決策權、用人權、薪酬權還給員工，如果做到這一點，大概可以有一個很好的開始。

4.“人單合一”從2005年提出來到現在已經12年時間，你如何總結過去12年這一模式的發展以及它的應用？未來在物聯網時代“人單合一”會做出哪些改變？

張瑞敏：其實過去12年，我們等于說是逐步地摸索著過來的。比方說一開始就沒有“人單合一”，一開始我先把那個組織正三角變成一個倒三角，然后又采取了很多逐步過渡措施一直到今天。今天我們的目標其實很簡單，我們就是希望通過“人單合一”，第一個在全世界實現物聯網引爆。

6.海爾集團業績方面，三大巨頭上半年業績都有增長，這和“人單合一”的施行有關系嗎？怎么來看全年的家電營收？海外還有無并購的意向？

張瑞敏：今年上半年海爾業績增長非常大，除了并購GE這一個因素之外，各個小微高速增長也是一個非常重要的原因。

這幾年以來，為什么這些小微在今年增長得特別快？主要是前些年我們堅持了兩條，是中國其他一些這個行業公司沒有做到的。第一個是在出口上沒有做一臺代工，都是做自己的品牌。第二個是在國內市場沒有采取往渠道壓貨的做法，都是靠一直滲透到社區。

堅持這兩條，原來的增長顯得就沒有那么大，但是經過這幾年的努力之后，這些因素逐漸都在抵消。比如海外沒有做代工，但自己的品牌逐漸成長起來。在國內沒有做壓貨，所以一開始業績受到一定影響，但是現在整個渠道通開了。所以我們這個增長就比較有可持續性。另外，在海外，我們的挑戰不是在簡單地把營銷做上去，重要的是把用戶做出來，不僅僅是賣產品，而要變成在海外賣服務，這一個是非常非常大的挑戰。