兩代企業(yè)家的戰(zhàn)爭(zhēng)史

何思妤

兩代企業(yè)家的戰(zhàn)爭(zhēng)史，一部商界珠江恩仇錄。格力和美的雙雄爭(zhēng)霸十多年的格局持續(xù)至今。而伴隨著兩家企業(yè)的成長(zhǎng)，口水戰(zhàn)、商標(biāo)戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)、專(zhuān)利戰(zhàn)……明爭(zhēng)暗斗也從未間斷。

27年前，朱江洪是珠海冠雄塑膠廠（格力電器前身）的廠長(zhǎng)，冠雄曾為順德華寶空調(diào)做塑料模具，朱江洪便這樣與順德結(jié)下了緣分。

盡管順德是個(gè)小地方，但這里有著中國(guó)最大的家電產(chǎn)業(yè)集群。順德那時(shí)有華寶、科龍、美的三大空調(diào)企業(yè)，成熟的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈支撐了格力電器初期的發(fā)展，格力電器成長(zhǎng)后又反過(guò)來(lái)帶動(dòng)了順威精密、華聲電器等一批順德的空調(diào)配件廠同步快速成長(zhǎng)。

再后來(lái)，格力在珠海逐步完善了自身的產(chǎn)業(yè)鏈，和美的雙雄爭(zhēng)霸十多年的格局持續(xù)至今。而伴隨著兩家企業(yè)的成長(zhǎng)，口水戰(zhàn)、商標(biāo)戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)、專(zhuān)利戰(zhàn)……明爭(zhēng)暗斗也從未間斷。

格力美的雙雄爭(zhēng)霸

今年夏天，格力美的相互提起了四起專(zhuān)利侵權(quán)訴訟，累計(jì)索賠金額近億元……事實(shí)上，自2008年開(kāi)始，兩家公司已多次對(duì)簿公堂，在“法院見(jiàn)”之外，雙方高層的言論也劍拔弩張。

兩年前，董明珠直指美的到格力暗中“挖人”，并在多個(gè)場(chǎng)合高調(diào)指責(zé)美的是“小偷”，還嗆聲小米和美的：“兩個(gè)騙子在一起，是小偷集團(tuán)。”

在2014年度的股東大會(huì)上，董明珠說(shuō)，格力遇到的最大問(wèn)題就是被挖人，2013年一年流失了600多名技術(shù)人員。她還透露，某家電企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為了從格力挖人長(zhǎng)期駐扎珠海。

2014年在中山大學(xué)演講時(shí)，董明珠曾炮轟從格力跳槽科龍后來(lái)又做了志高空調(diào)董事長(zhǎng)的鄭祖義。對(duì)于志高簽約成龍，她評(píng)價(jià)稱(chēng)，志高用的人，都是格力不要的人。成龍?jiān)愿窳Χ嗄辏云陂g，格力年?duì)I收額從幾百億上升至千億。

2014年，創(chuàng)維正式進(jìn)軍空調(diào)行業(yè)，其空調(diào)事業(yè)部總裁肖友元是格力十多年的老員工，曾任格力海外銷(xiāo)售總監(jiān)，創(chuàng)維空調(diào)研發(fā)、制造等核心人員班底均來(lái)自格力。肖友元在接受家電圈采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)，格力人員流失主要是因?yàn)楦窳芾韺拥兏螅?jīng)營(yíng)方式、管理理念和企業(yè)文化發(fā)生了變化。

美的一直宣揚(yáng)的“一晚只需一度電”的廣告詞，也讓董明珠十分惱火，她不止一次在公開(kāi)場(chǎng)合炮轟格力空調(diào)宣傳語(yǔ)欺騙消費(fèi)者。盡管最后迫于多方壓力，美的將宣傳語(yǔ)改成“一晚低至一度電”，但董明珠依然緊追不放。

去年年初，在上海的美的經(jīng)銷(xiāo)商大會(huì)上，一貫“打不還手，罵不還口”的美的集團(tuán)董事長(zhǎng)方洪波終于憋不住了，他反擊格力：“你不斷指責(zé)我，說(shuō)明我比你強(qiáng)大，否則你指責(zé)我干什么？你攻擊我干什么？你的指責(zé)只會(huì)讓我們更加自信。”雙方矛盾激化，敵意升級(jí)。

3月6日，方洪波發(fā)了一條意味深長(zhǎng)的朋友圈：“奔馳公司祝賀寶馬100歲生日，左下角德文的意思是：感謝100年來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有你的那三十年其實(shí)感覺(jué)很無(wú)聊。向競(jìng)爭(zhēng)者致敬，是偉大企業(yè)應(yīng)有之胸懷！”這明顯是在向格力隔空喊話(huà)。

其實(shí)，早年間兩家公司的創(chuàng)始人私下多有交流。朱江洪說(shuō)，美的創(chuàng)始人何享健有時(shí)會(huì)與他聊天，探討企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的問(wèn)題。他認(rèn)為，“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不一定非得你死我活，大家在競(jìng)爭(zhēng)中可以相互借鑒、相互促進(jìn)。”

近年來(lái)，雙方之所以頻繁互懟，有業(yè)內(nèi)人士表示，背后的深層次原因是國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)增量空間的不斷萎縮，以及美的的追趕給格力帶來(lái)了巨大的壓力。

空調(diào)是格力唯一有優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域。但近年來(lái)，美的與格力的差距已經(jīng)很小，市場(chǎng)基本上是雙寡頭的局面。數(shù)據(jù)顯示，格力電器空調(diào)市場(chǎng)份額在29%左右，美的集團(tuán)則在24%左右，第三位的海爾集團(tuán)僅有10%左右。

今年1月以來(lái)，格力電器股價(jià)不斷攀升，市值已經(jīng)突破2400億元。4月28日，美的和格力發(fā)布一季報(bào)，美的營(yíng)收598億元，增長(zhǎng)56%；凈利潤(rùn)44億元，增長(zhǎng)11.4%。格力營(yíng)收297億，增長(zhǎng)20.5%；凈利潤(rùn)40億，增長(zhǎng)27%。無(wú)論是營(yíng)收還是凈利潤(rùn)，美的都超過(guò)了格力。

2017年，美的營(yíng)收在2016年近1600億的基礎(chǔ)上，有望破2000億，而格力仍將在1000億量級(jí)徘徊。最近五年，美的集團(tuán)營(yíng)收從1026億增長(zhǎng)到1600億，年均增長(zhǎng)9%；同期格力營(yíng)收橫盤(pán)千億，年均增長(zhǎng)1.7%。在整體業(yè)績(jī)上，格力已經(jīng)被美的超越。

與此同時(shí)，不難發(fā)現(xiàn)格力的營(yíng)收結(jié)構(gòu)也從未發(fā)生較大的改變。2013年，來(lái)自空調(diào)的營(yíng)收占到了格力電器的89%，到2016年，空調(diào)的營(yíng)收仍舊占到了格力電器的81%。而反觀美的，2016年空調(diào)業(yè)務(wù)銷(xiāo)售額為668億元，占比45.9%，小家電、冰洗等其他家電業(yè)務(wù)占54.1%。

市值2400億的公司不能靠一個(gè)夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)支撐未來(lái)，格力深知這個(gè)危機(jī)。從2013年成立大松生活電器，主推小家電產(chǎn)品，再到后來(lái)的格力手機(jī)、新能源汽車(chē)，格力電器也一直在其他領(lǐng)域進(jìn)行嘗試。不過(guò)，格力的多元化產(chǎn)品并不成功，格力手機(jī)最終也被當(dāng)成了一場(chǎng)鬧劇，新能源汽車(chē)的投入不可能那么快見(jiàn)收益。

據(jù)中怡康數(shù)據(jù)顯示，格力除了空調(diào)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率位居第一外，其他產(chǎn)品均表現(xiàn)一般。而美的旗下的電飯煲、電磁爐、壓力鍋、電水壺產(chǎn)品線(xiàn)下零售額市場(chǎng)占有率高居行業(yè)第一，空調(diào)、洗衣機(jī)、微波爐產(chǎn)品位居第二，冰箱、熱水器、抽煙機(jī)位居第三。

而且，美的的多元化更多采取了國(guó)際并購(gòu)的模式，僅在2016年就進(jìn)行了三樁海外并購(gòu)：不僅以272億元拿下了德國(guó)機(jī)器人公司庫(kù)卡94.55%的股份，33.20億元拿到了東芝白電業(yè)務(wù)80.1%的股份，還拿到了意大利中央空調(diào)企業(yè)Clivet 80%的股權(quán)。

面對(duì)一個(gè)在空調(diào)領(lǐng)域逼近自己，在多元化方面領(lǐng)先自己好幾個(gè)身位的對(duì)手，董明珠的著急可想而知，頻繁表現(xiàn)出敵意也就不難理解了。

春蘭紅極一時(shí)

市場(chǎng)只會(huì)記住當(dāng)下的成功者，盡管市場(chǎng)的每一段輝煌都離不開(kāi)先驅(qū)者和失敗者的付出。

若時(shí)間回到20世紀(jì)90年代初期——中國(guó)的空調(diào)市場(chǎng)的第一個(gè)大發(fā)展時(shí)期，美的還沒(méi)有“一晚低至一度電”，格力也沒(méi)有“掌握核心科技”時(shí)，稱(chēng)霸中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)的則是江蘇泰州的春蘭與廣東順德的華寶。endprint

1974年，泰州市無(wú)線(xiàn)電元件九廠（春蘭前身）應(yīng)一家上海單位的訂貨要求，研制生產(chǎn)出第一臺(tái)CKT—3A型窗式空調(diào)器。1989年，春蘭年產(chǎn)空調(diào)近10萬(wàn)臺(tái)，產(chǎn)銷(xiāo)量、利稅均躍居全國(guó)空調(diào)業(yè)之首。

1994年，春蘭空調(diào)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額53億元，同年，格力空調(diào)的銷(xiāo)售額僅為6億元。據(jù)朱江洪回憶，“90年代初期的春蘭財(cái)大氣粗，業(yè)務(wù)員走路都是昂首挺胸的，十分神氣。”他曾公開(kāi)表示：“當(dāng)時(shí)春蘭空調(diào)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)如日中天，所以作為春蘭的粉絲，格力一直在模仿春蘭。”

但是，就在春蘭紅遍神州大地時(shí)，春蘭的決策者們被勝利沖昏了頭腦。看到各地與之合作的代理商掙了錢(qián)，心理就不平衡了，拋棄了令其成功的大代理制。各地代理商看到春蘭政策有變，紛紛轉(zhuǎn)投華寶、美的、格力、科龍等品牌，而春蘭在隨后就陷入了節(jié)節(jié)敗退的局面。

1996年，國(guó)內(nèi)已經(jīng)擁有空調(diào)生產(chǎn)線(xiàn)150條，年產(chǎn)量超過(guò)40萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)群體擴(kuò)展到了春蘭、華寶、美的、海爾、格力、科龍、東寶等十個(gè)品牌。

做空調(diào)就像當(dāng)農(nóng)民一樣，也要看天吃飯。1996年夏天陰雨連連，經(jīng)銷(xiāo)商日子很不好過(guò)。為了拉經(jīng)銷(xiāo)商一把，年凈利不過(guò)1億多元的格力拿出上億元“返利補(bǔ)貼”，沒(méi)承想這個(gè)舉動(dòng)不僅提升了自家的口碑，也影響了整個(gè)行業(yè)的運(yùn)作。

當(dāng)時(shí)，很多大品牌廠家對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的困難視而不見(jiàn)，格力的雪中送炭無(wú)疑拉攏了人心。在第二年的重慶訂貨會(huì)上，經(jīng)銷(xiāo)商甚至打出了“某某空調(diào)滾出重慶”的條幅。很多經(jīng)銷(xiāo)商紛紛加入格力，格力一舉實(shí)現(xiàn)了彎道超車(chē)，進(jìn)而攻城略地，奠定了行業(yè)霸主地位。

后來(lái)，有媒體報(bào)道稱(chēng)，“筆者常常聽(tīng)其他企業(yè)的業(yè)務(wù)員說(shuō)，格力不知道給經(jīng)銷(xiāo)商吃了什么迷魂藥，在二、三級(jí)市場(chǎng)，格力的網(wǎng)絡(luò)太牢固了，經(jīng)銷(xiāo)商簡(jiǎn)直油鹽不進(jìn)……”朱江洪心里清楚，如果有什么秘密，那就是誠(chéng)信，如果有什么迷藥，那就是共贏。

1997年，春蘭開(kāi)先河，在全國(guó)開(kāi)了500多家春蘭星威連鎖店，卻并沒(méi)有挽回自己的頹勢(shì)。同年12月，中國(guó)空調(diào)行業(yè)第一家銷(xiāo)售公司即湖北格力電器銷(xiāo)售公司成立。從此，專(zhuān)賣(mài)店和銷(xiāo)售公司的形式不斷被其他空調(diào)品牌改良和應(yīng)用，并成為行業(yè)主流渠道形式。

家電連鎖也是在這個(gè)時(shí)期開(kāi)始了高速擴(kuò)張之路，1999年國(guó)美電器走出北京之時(shí)，蘇寧全面放棄了原來(lái)國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)規(guī)模最大的代理商身份，全面進(jìn)入零售領(lǐng)域，這兩大商業(yè)企業(yè)自此之后主導(dǎo)了整個(gè)中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)的終端零售的變革。

真正把春蘭送上不歸之路的是其激進(jìn)的多元化。春蘭的多元化之路，涉及摩托車(chē)、重汽車(chē)、電腦、房地產(chǎn)等項(xiàng)目，拖累了其空調(diào)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。在經(jīng)歷了2005年、2006年、2007年連續(xù)三年虧損之后，這個(gè)曾經(jīng)的中國(guó)空調(diào)業(yè)第一品牌被迫退市。奧克斯也曾犯過(guò)多元擴(kuò)張的錯(cuò)，不切實(shí)際進(jìn)軍小汽車(chē)行業(yè)，白白賠了十多億元。

春蘭地產(chǎn)項(xiàng)目“買(mǎi)房送空調(diào)”

如今，誰(shuí)還記得這個(gè)紅極一時(shí)的品牌呢？

據(jù)《空調(diào)商情》統(tǒng)計(jì)的歷史資料顯示，1992年，年產(chǎn)能在20萬(wàn)臺(tái)以上的品牌僅有春蘭、華寶、美的等，全國(guó)數(shù)百家空調(diào)企業(yè)總產(chǎn)量加起來(lái)僅兩三百萬(wàn)臺(tái)，一臺(tái)普通的1匹分體空調(diào)能賣(mài)到五六千的高價(jià)，還供不應(yīng)求。另外，進(jìn)口機(jī)的銷(xiāo)售規(guī)模也相當(dāng)可觀，廣州番禺的易發(fā)商城是當(dāng)時(shí)進(jìn)口空調(diào)最具代表性的集散地，其中甚至存在著大量的走私機(jī)。

而格力當(dāng)時(shí)廠房面積不足3000平方米，僅有一條二手的、年產(chǎn)能兩萬(wàn)臺(tái)的生產(chǎn)線(xiàn)，一位美國(guó)的壓縮機(jī)供應(yīng)商來(lái)參觀后掉頭就走，自己的員工都信心不足，“這哪像是工廠，簡(jiǎn)直就是大排檔”。空調(diào)質(zhì)量難以達(dá)標(biāo)，用戶(hù)投訴，人手不夠，連一線(xiàn)工人都頂上去搞售后服務(wù)了。

基于這種情況，那一年格力全體員工從大年初三一直忙到8月底，沒(méi)有休息過(guò)一天。年產(chǎn)2萬(wàn)臺(tái)的生產(chǎn)線(xiàn)愣是生產(chǎn)了12萬(wàn)臺(tái)空調(diào)，打了一次漂亮的翻身仗。后來(lái)，格力推出的燈箱式空調(diào)柜機(jī)，由于創(chuàng)意新穎，短短兩三年銷(xiāo)量過(guò)百萬(wàn)，超越了春蘭。

有了充足的資金，加上股份制改革籌集的2億多元，格力在1992年年底開(kāi)啟了第一次技術(shù)改革。1994年11月18日，一期技改項(xiàng)目落成，格力形成了年產(chǎn)100萬(wàn)臺(tái)的產(chǎn)能。之后的幾年里，格力陸續(xù)進(jìn)行了幾次擴(kuò)建，躋身行業(yè)前列。

朱江洪重視創(chuàng)新的做法也得到了同行的推崇。在他的自傳中，有一張1995年接待海爾張瑞敏參觀訪(fǎng)問(wèn)的照片，兩人并肩而行，相談甚歡。“我們做空調(diào)比海爾早，通過(guò)中國(guó)家電協(xié)會(huì)的介紹，張總來(lái)格力交流。”90年代，朱江洪還接待過(guò)另一位“家電業(yè)梟雄”——長(zhǎng)虹前任董事長(zhǎng)倪潤(rùn)峰。長(zhǎng)虹后來(lái)要做空調(diào)，也到格力交流。

華寶科龍往事

1997冷凍年度是中國(guó)空調(diào)行業(yè)發(fā)展史上一個(gè)鮮明的拐點(diǎn)，此后將近十年內(nèi)，國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)售規(guī)模從百萬(wàn)套級(jí)向千萬(wàn)套級(jí)的跨越。

但是在規(guī)模不斷螺旋式攀高的同時(shí)，行業(yè)烽火不斷。接連不斷的行業(yè)并購(gòu)、家電連鎖的跑馬圈地、白熱化的渠道資源競(jìng)爭(zhēng)、慘烈的價(jià)格大戰(zhàn)……矛盾、沖突、分割、整合等等讓這十年成了行業(yè)極富傳奇色彩的一個(gè)階段。

品牌格局的變動(dòng)在這十年內(nèi)顯得尤為劇烈，春蘭和華寶等傳統(tǒng)強(qiáng)勢(shì)品牌淡出主導(dǎo)陣營(yíng)，格力、美的、海爾等品牌脫穎而出，并掌握行業(yè)主導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)地位持續(xù)至今。奧克斯、志高、海信、格蘭仕、TCL等品牌在這一階段進(jìn)入了主流陣營(yíng)，之后帥康、萬(wàn)家樂(lè)、宗申等企業(yè)也把多元化擴(kuò)展觸角伸向了空調(diào)產(chǎn)品。2003年前后，國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)活躍品牌數(shù)量將近400家。

但是，中國(guó)空調(diào)行業(yè)有史以來(lái)最大規(guī)模的品牌退出浪潮也在這個(gè)時(shí)期爆發(fā)了。2003年6月21日，樂(lè)華空調(diào)進(jìn)入清盤(pán)程序；2004年7月份，迎燕空調(diào)進(jìn)入破產(chǎn)實(shí)施階段；同年12月份，飛歌空調(diào)宣布破產(chǎn)；2005年3月，東洋空調(diào)因催債風(fēng)波導(dǎo)致破產(chǎn)……至2006年度結(jié)束，中國(guó)空調(diào)行業(yè)的活躍品牌僅剩下50個(gè)左右。

同期內(nèi)，也出現(xiàn)了許多并購(gòu)案例：1998年?yáng)|寶被金松兼并，更名為金松空調(diào)；同年年末，科龍兼并了華寶；2000年TCL通過(guò)收購(gòu)卓越空調(diào)進(jìn)入市場(chǎng)；2004年，科龍并購(gòu)了中山威力電器；兩年之后，海信又收購(gòu)了科龍。endprint

成立于1984年的科龍，曾是鄧小平1992年到南方視察在順德參觀過(guò)的明星企業(yè)。在科龍，鄧小平發(fā)表了那個(gè)著名的語(yǔ)錄：發(fā)展就是硬道理。而彼時(shí)，科龍旗下的容聲冰箱也是家喻戶(hù)曉。

1996年美的空調(diào)從行業(yè)前三跌落至第七名，1997年甚至有了科龍收購(gòu)美的的傳言。何享健說(shuō)，那時(shí)他每天必須全身心投入，除了睡覺(jué)幾個(gè)小時(shí)外，整天都會(huì)隨身帶著記事本，想到什么就馬上記下來(lái)。“不繃緊神經(jīng)、不投入足夠的精力體力、不掌握大量的知識(shí)能力，處理不了這么大量的工作。”

1997年，何享健對(duì)原來(lái)的集權(quán)式運(yùn)作進(jìn)行改革，實(shí)施事業(yè)部制，將美的按產(chǎn)品劃分為5個(gè)事業(yè)部。1998年，制定了美的《分權(quán)手冊(cè)》，事業(yè)部高度自治，總經(jīng)理可以自行組閣，但是業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)整個(gè)團(tuán)隊(duì)都要引咎辭職。此后團(tuán)隊(duì)積極性被調(diào)動(dòng)起來(lái)，美的迎來(lái)高速發(fā)展期，2000年銷(xiāo)售收入達(dá)到105億元，用4年時(shí)間實(shí)現(xiàn)了從30億到百億的跨越。

盡管進(jìn)行了股份制改革，但是作為大股東的當(dāng)?shù)卣隗w制上依然對(duì)美的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行干涉。為謀求“贖身”，美的管理層收購(gòu)從1998年延續(xù)到了2001年，并最終成為美的第一大股東，完成了中國(guó)第一例上市公司管理層收購(gòu)（MBO）案例。

華寶沒(méi)有美的這么幸運(yùn)，其衰落正是因?yàn)楦闹频氖。讫埖乃t源于對(duì)華寶的收購(gòu)。

華寶和科龍地處順德容奇大橋的兩側(cè)，相隔一條河，直線(xiàn)距離不過(guò)兩公里。這對(duì)冤家纏斗了十幾年，終于在華寶經(jīng)營(yíng)不善資不抵債時(shí)，在政府的干預(yù)下，1998年，科龍以18億元收購(gòu)華寶。沒(méi)有人說(shuō)得清收購(gòu)華寶科龍到底得到了什么，但每個(gè)人說(shuō)起收購(gòu)華寶時(shí)都是眉飛色舞。

其實(shí)，華寶最值錢(qián)的東西就是品牌和營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，當(dāng)時(shí)華寶的空調(diào)柜機(jī)在全國(guó)各地都享有盛譽(yù)，如果科龍收購(gòu)華寶之后，著力于維護(hù)華寶品牌的聲譽(yù)，穩(wěn)定住營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，理所當(dāng)然應(yīng)該繼承空調(diào)兩霸的地位，當(dāng)時(shí)家電界權(quán)威專(zhuān)家也都是這樣認(rèn)為的。

據(jù)中國(guó)家電協(xié)會(huì)公布的數(shù)據(jù)，1997年，華寶、科龍空調(diào)的銷(xiāo)售量分別為78.5萬(wàn)臺(tái)和67萬(wàn)臺(tái)，兩家企業(yè)距排名第一、二位的春蘭、格力的近120萬(wàn)臺(tái)尚有相當(dāng)大的差距。從生產(chǎn)能力看，科龍對(duì)華寶的收購(gòu)將對(duì)順德空調(diào)生產(chǎn)資源進(jìn)行優(yōu)化組合，產(chǎn)生出中國(guó)數(shù)一數(shù)二的空調(diào)集團(tuán)，與格力、春蘭爭(zhēng)鋒。

但是勝利者的狂妄和傲慢讓科龍?jiān)谶@場(chǎng)收購(gòu)中變成人財(cái)兩空。科龍走了兩著臭棋，一是用對(duì)待戰(zhàn)俘的手段對(duì)待華寶營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，使得這幫人投靠了美的，帶走了華寶的空調(diào)市場(chǎng)。二是科龍要求華寶的供應(yīng)商主推科龍空調(diào)品牌，任由華寶品牌自生自滅，當(dāng)時(shí)科龍的廣告設(shè)計(jì)商北京電通廣告有限公司一語(yǔ)道破天機(jī)：“科龍收購(gòu)華寶之后，只是在榨取華寶品牌的剩余價(jià)值而已。”

1999年，62歲的創(chuàng)始人潘寧從科龍退休。次年，科龍從上年盈利6億元變成虧損8億元；再次年，虧損12億元。經(jīng)營(yíng)難以為繼，以致順德政府不得不像當(dāng)年賣(mài)華寶那樣為其尋找買(mǎi)家。

2001年，格林柯?tīng)栆?.48億收購(gòu)科龍20.6%的股權(quán)，實(shí)現(xiàn)控股。幾年后，顧雛軍入獄，大部分技術(shù)人員被同行以二至三倍甚至四倍以上的工資挖走，從此科龍一蹶不振。后來(lái)，海信接盤(pán)后，科龍的業(yè)績(jī)有所提振，但已不復(fù)當(dāng)年雄風(fēng)。（編輯/張本科）endprint