數字化轉型必當“破釜沉舟

郭濤

在心連心集團副總經理孫洪的提示下，記者在某晚特意數了一下央視新聞聯播之后的全國主要城市天氣預報時段的廣告，國內化肥企業的廣告竟然有9個，簡直就是“霸屏”。國內化肥市場競爭之激烈由此可見一斑。

作為國內老牌化肥企業——心連心集團，曾經連續三年不惜重金在央視打廣告，甚至還請來著名演員做代言人。可你能想象嗎，在2013年之前，心連心集團一直抱著酒香不怕巷子深的想法，因為其主要產品尿素是生產化肥的必備原材料，再加上產品質量和成本控制有方，其成本低于同行20%，所以產品根本不愁銷。孫洪回憶說，當時公司所有的銷售人員加起來不過五六十人，也沒有建立完備的銷售渠道，而且從未做過品牌和市場推廣。

隨著“互聯網+”的興起，化肥行業也像其他傳統行業一樣遭遇到了前所未有的沖擊，很多問題集中暴露出來，比如行業產能過剩，新型肥料快速進入市場，農資電商興起，農化服務全面升級，現代農業正走向規模化和集約化……傳統化肥企業轉型刻不容緩。心連心集團將何去何從？企業的管理者開始了深深的思考。

轉型升級刻不容緩

也就是從2013年開始，心連心集團董事長劉興旭深切地感受到，單一的產品，以及簡單的價格杠桿，不足以支持企業的可持續發展，通過降價獲利的方式在今天已經行不通。于是，一場聲勢浩大的“十大轉型升級”在心連心集團內部展開。

對于心連心集團來說，不僅僅要降低成本，更要實現差異化。為此心連心集團首先在產品和營銷上進行了卓有成效的改革和創新。但是，心連心集團仍在為一件事所困擾，就是自身的IT系統成了業務發展的一個瓶頸。

“2014年到2015年，我印象最深的就是，在每周舉行的例會上，大家提到或者說抱怨最多的就是信息化。”孫洪舉例說，“我們的產、供、銷跟不上渠道的發展，訂單雖下，但貨沒備齊，即使貨車到了也沒法裝車。其實，心連心集團很早就開展了信息化建設，OA、供應商管理系統、CRM等一應俱全。但問題是，集團的信息化并沒有一個整體規劃，業務部門提出要求，信息化部門就來‘救火。”

記者還了解到，心連心集團原有的ERP是一個定制化的系統，基于單一的企業架構，不同業務之間沒有橫向打通，處于信息孤島的狀態。隨著企業的快速擴張，心連心公司已發展成為擁有新鄉、新疆、九江三大生產基地的集團化企業，市場規模也從一個區域市場擴張為全國性的市場，產品的管理、渠道的管理、客情的管理、人員的管理、資源的協同都將隨著企業的轉型升級而整合升級，對信息化的升級需求急不可待。

痛定思痛，心連心集團決定進行一次信息系統的整體升級。“決策的過程確實比較痛苦。2015年我們做了整整一年的調研，接觸了像IBM等許多知名IT公司。”孫洪表示，“我們深知，一旦踏上這條路，就不可能再走回頭路。“

心連心集團準備“破釜沉舟”。

從“以產定銷”到“銷產協同”

心連心集團轉型的一個核心是從過去的“以產定銷”轉變為“銷產協同”：發揮營銷的引領作用，提升產品的專業化服務水平，通過差異化的服務，滿足市場的差異化需求；積極探索傳統渠道+農資互聯網化，開辟化肥產品的線上銷售渠道和服務網絡。

從2013年開始，心連心集團進入轉型的爬坡期，通過2015年一年的調研，2016年6月正式啟動集團ERP升級項目，2017年系統正式上線。“經歷了組織架構調整、橫向協同流程打通、部門之間接口優化等一系列轉變，集團的信息化面貌煥然一新。”孫洪介紹說，“當時，我們的信息化部門只有17個人，而且沒有大型信息系統的建設經驗。我們采取務實的策略，選擇了國內優秀的廠商用友。”

在決定選擇用友之前，心連心集團的高層還特意去用友公司考察，對于用友ERP的專業性、權威性、未來的發展潛力，以及應用情況給予了充分肯定。

在集團ERP升級項目之前，心連心集團面臨的挑戰可以概括為兩個字——多、散。所謂“多”，集團擁有4大類、84套應用系統，技術架構多樣化，分布在企業生產運營的方方面面；所謂“散”，系統分散，處理點狀事務，基本不集成，應用不協同，也沒有主架構思想。

心連心集團為轉型后的信息化確定了兩個方向：第一，實現“互聯網+”，改善營銷、物流和服務；第二，實現智能制造，保證生產的精準、實時和多樣化。

在確立了整體技術架構后，心連心集團采取了分步式的推進實施策略：第一步，平臺統一，為集團化管理、互聯網營銷、銷產協同奠定基礎，實現數據決策；第二步，智能生產，深化互聯網營銷，實現全面銷產協同和智能決策。

在用友智能制造的協助下，心連心集團于2017年7月按計劃完成了集團ERP升級項目一期建設目標，財務管理、供應鏈管理、人力管理、互聯網營銷、生產管理、企業物流等系統同時切換上線運行。

不能為了信息化而做信息化，心連心集團之所以啟動集團ERP升級項目，正是業務發展的需求，也是市場競爭的需要。通過信息化改造升級，心連心集團變以前信息化被動地響應業務部門的需求，為以信息化為主導，以集團的整體計劃優先，業務要跟著整體規劃而動。

“如今，我們已經完全實現了按訂單排產，產銷協同，廠內物流一體化，四大主要的業務系統全部整合在一起，實現一體化的運營。”孫洪舉例說，“現在，物流效率大大提升，貨車到了就能裝貨，如果是單一品種貨品，一小時之內就能完成裝貨發車。”

信息化建設不能走回頭路

任何改革都不會一帆風順。心連心集團在升級ERP之初，技術人員和業務人員也經常討論甚至爭吵，因為改變業務流程和操作習慣是非常困難的。但是心連心集團的高層領導對于信息化升級這件事十分支持，再加上系統持續不斷優化，慢慢消除了員工的顧慮，理順了流程，業務效率得到提升。

“在新ERP系統上線后一個月，我們召開了項目總結會。在會上或通過微信，一些員工表達了自己的抱怨。這些情況都在我們意料之中。”孫洪表示，“用一年時間選型，再用一年實現項目上線，我們的目標和策略始終堅定不移，而且遇到問題絕不會退縮。用友是ERP行業的專家，它的經驗值得我們借鑒和汲取。我們不能因為系統上線后遇到一點問題，就懷疑產品有問題，或者懷疑用友這樣的專業技術顧問有問題。在系統上線后，我們不斷進行調整、優化，員工們的抱怨也越來越少，直到消失。一個項目的成功實施，不是單純的技術問題，更重要的是人的意識轉變。”

ERP系統升級，不是買一個軟件就萬事大吉了，關鍵還要改變管理者的意識，同時也與公司的文化息息相關，而且要持之以恒，持續優化，才能最終取得成功。ERP升級項目只是心連心集團制定的信息化三年規劃的一部分。今年下半年，心連心集團還計劃實現互聯網采購，有可能會采用用友的“友云采”。

心連心集團的信息化步子邁得很大，除了內部信息化系統的升級以外，還在嘗試工廠和生產層面的智能化。孫洪說：“公司能源管理系統的實施，生產過程全部由中控系統進行控制，現場工人很少，只是一小時做一次巡檢而已。”

另外，心連心集團還將生產端不斷向下延伸，意欲打造微型化工廠，也就是我們常說的配肥站。目前，心連心集團已經在各地建立了50多家配肥站。endprint