國企中層干部績效考評研究基于KPI考核和360°考核相結合的視角

馮國華

[摘要]在分析KPI考核和360°考核特點基礎上，對兩種考核方法的考核原則、設計方法、組織實施要點進行了探討，并針對國有企業中層干部考核提出了一些具有實際操作性的方法。

[關鍵詞]組織績效；中層干部；考評

國有企業引入績效考核制度有著深刻的歷史原因和現實背景。一方面國有企業尤其是大型國有企業往往多存在人員素質參差不齊、各項規章制度繁多、人員整合效率低、缺乏活力等問題，引入績效考評制度有利于轉變員工觀念、提高工作效率、激發企業活力等作用；另一方面國有企業特有的身份，在其中推行績效考評阻力很大，一般的目標管理手段并不能真正實現“落地”，而面對激烈的市場競爭，企業如何將這種壓力轉換為員工的動力尤為關鍵?？紤]到中層領導干部在企業中的特有作用，國有企業將績效考評制度推向深入，首先要做好中層領導干部的考核。筆者結合所在國有企業實際情況，逐步探討設計一些操作性強、導向作用明顯的中層干部考核方法。

一、中層干部考核的目標與方法

1、績效考核的目標。按考核的目標導向性一般將績效考核的方法劃分為：一是控制導向型，其主要側重于對常規性工作、程序性工作的考核；二是戰略（經營）導向型，其主要側重于對影響戰略目標完成的各要素和關鍵環節的考核；三是個人發展導向型，其注重對員工行為和能力的考核?？紤]到目前我國國有企業的管理現狀以及領導干部的使用現狀，筆者認為戰略導向型為主、個人發展型為輔的考核模式更為貼近國有企業的實際。

2、中層干部績效考核方法概述。在對多家國有企業的實際調研中，筆者認為對中層領導干部的績效考核可采用基于團隊績效的關鍵績效指標法和3600績效考核法相結合的方法，這樣能夠更好地改進國企現有考核方法。這種考核方法的實施，首先要求在國企中樹立團隊績效的理念，并將中層干部所帶領的團隊績效做為個人績效考核的重要組成部分來加以考核。其次，考慮到國企工作范圍廣、工種復雜、支持環節較多的客觀現實，僅僅依靠KPI考核體系無法全面評價中層領導在企業中的作用和價值，而360°考核對KPI考核而言是個有益的補充。兩種考核方法結合起來使用，要以KPI考核為主、360°考核為輔。再次，KPI法和360°考評法相結合的考核方法在實質上是針對結果和行為兩個維度的分類考核，但又不局限于單一方面。

二、基于KPI考核的基本做法

l、確定KPI考核的基本方法

在國企中，KPI考核方式通常采用分層考核和直接考核，但在實際工作中，一方面企業高管工作多、任務重，另一方面則是由于中層干部人數眾多，考核工作量大。因此建議組建一支由干部管理部門和企業高級主管共同組成的考評小組，由常務辦事機構具體負責考核工作。

基于團隊績效的KPI法的基本做法是：每年年初根據企業一級目標分解到部門，通過協商議定年度績效合約，再由部門第一負責人將部門年度績效目標按團隊內部領導班子分工和角色分解到人，再按考核周期分解到季度或半年度。根據分解的目標，制定科學的標準值、詳細的評價方法，并按重要程度賦予考核的權重，最終形成考核的依據。每個考核周期結束后，由相關部門完成數據測量，反饋至各部門和考核考評小組進行評價打分。

2、確定考核目標

績效考核指標通常都會建立一整套測量體系，這就需要對眾多的目標進行識別。通常國企的目標體系可大致分為這樣幾個類型：Ⅰ、經濟（財務）類指標——影響企業年度經營結果的主要指標，主要來源于年度經濟預算。如：產質耗類、費用類、成本類；Ⅱ、戰略類指標—企業中長期發展任務在當年度的完成要求，以及企業年度重大核心工作，主要來源于董事會要求或年度工作報告確定的重大任務，包括部分不能量化的任務類指標。如：業務拓展類、重點工程進度類、新產品開發類、重大管理創新等；Ⅲ、風險類指標——關系企業正常生產、經營的重大工作或要求，一旦工作完不成或管理失控可能造成巨大影響。如：安全、質量事故類、違法事件等；Ⅳ、關鍵過程類指標——為確保Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ類指標順利完成的關鍵過程的控制指標，這類指標涵蓋的范圍與前三類指標在某種程度上存在一定重復。如：節約挖潛類、培訓完成情況等；Ⅴ、關鍵行為類指標——關鍵工作行為履行狀況的量化指標，是對工作行為管理的集中體現，如：管理體系審核通過率、政工類指標等。

目標識別的關鍵是要判斷與企業戰略、企業經營目標、企業生存的相關度，判斷各指標的屬性是為目標賦權重、強化控制環節做準備。

3、對目標體系進行分解

目標分解要體現其層級。第一負責人整體承接部門分解目標，并視其所處的位置和職責而有所區別。承擔直線職能的副職可視為“一把手”的直線下級，按一個層級來分解目標。承擔參謀職能的副職要具體識別其職責和影響程度。除承擔部分施加影響的部門KPI外，專注過程的過程類指標、任務類指標則可能成為考核的主要內容，同時還要增加協調類指標，以強化其參謀職能。目標分解的另一個難點是業務支持類部門，由于主要承接的是關鍵行為類指標，在目標的識別、量化和分解上存在困難。企業級的行為類指標相對數量較少，在分解時就需要結合部門本身的組織結構、工作職責和管理模式、以及企業所處的發展階段來進行。關鍵行為類指標雖然與戰略目標的相關度較低，但對于業務支持部門卻是工作的重點甚至全部，目標分解的深度、幅度決定其完成的效果，并間接影響到業務部門的各項工作，不容忽視。

4、確定考評標準

一般的測量數據可分為以下幾類：①連續型數據——測量數據呈連續分布，如：產量、成本、完成率等；②離散型數據——數據不連續，如：標準化審核工作中的不符合項數等；③判斷型數據——通過主觀方式判斷真假、是否、有無、進度、程度等。這類數據需要與評價方法相結合，并分別賦值，以消除主觀性。

關鍵行為類指標屬模糊性數據，實現標準量化的方法可按：頻率標準（即行為表現發生的頻率）、類別標準（即行為表現所屬的類別）、時限標準（即行為表現在整體中所處的時序、時限）、差距標準（即行為表現與標桿的差距）等四種形式進行準確界定。

5、指標權重的確定

在準確區分目標類型后，可按關注的程度賦予各類指標不同的權重。如：某生產主導型企業，其關注的指標重要性依次為Ⅲ>Ⅰ>Ⅱ>Ⅳ、Ⅴ，其折算系數確定為：

建議可采用以下辦法對每項指標賦值：①分別統計各部門承擔的不同類型的指標數量Ni，并按折算系數進行折算，算出總值x=∑Ni*ki；②根據總值x和設定的考核辦法，確定適宜的總分，如：100分、1000分或是800分，總的要求是便于將最終的測量結果換算成得分；③每個指標類型對應的權重則為：，化整。則每個指標按所對應的類型賦予權重Xi；④對個別指標進行調整，重點關注的、完成具有挑戰性的指標可調高權重，以強化導向作用。

6、確定KPI的評價方法。

KPI的測量需建立完善的數據統計體系，并真實、迅速地形成報表。

三、360°考核的基本做法

360°考評法其能否實施有效關鍵在于評價設計時是否能有效規避以上幾個考核風險，使之成為KPI考核法的有效補充。

1、評價項目設計。評價大中型國有企業中層干部的通用要素有“德、能、勤、績、廉”五個方面，除“績”以外的都可以納入360°考核的范圍。360°考核雖然是以定性考核為主，以模糊判斷為特征，但通過合理的問卷設計、科學的人員選擇方法、有效的程序設計，一樣可以得出科學的考核結論，為持續改進工作提供依據。

2、考核實施。一是考核時間和周期的設置。一般進行年度考核，不宜太頻繁。二是考核人員的選擇。對中層干部實施360°考核的考評者來源于這四個方面：直接主管（企業高管）、部門內或業務關聯部門的同級干部、下屬、客戶。參與考核的人員要具有與被考核者高度的工作相關性。被考評對象的自我評價是開展考核工作的前提，匿名考核要體現考核人員“權力”與“責任”對等的原則。

3、對考核結果進行統計和分析。360°考評畢竟是人為的主觀評價，因此在處理數據時對于離散度比較大的數據要予以識別和剔除，避免對評價報告造成干擾。考核結果要分層次、分要素進行統計。

四、中層干部考核過程中應注意的問題

1、區分部門第一負責人和副職的考核程序。除前面提到的關于KPI分解應注意區分外，部門第一負責人和副職在考核程序上也要區別對待。在基于團隊績效的KPI考核法里，考核小組得出的結論是團隊的結果，由第一負責人全盤承接，在團隊集體領導班子里，副職是對第一負責人負責的，因此，KPI的分解和考核也必須是由第一負責人來進行。而進行360°考核時，第一負責人和副職則須納入統一的考核范圍，由考核小組統一實施。

2、關注個人績效和團隊績效的關系。在進行團隊績效考核時，大多為結果導向型的考核，對過程的關注不全面，尤其是對發展型要素關注較少，單純的結果導向型考核容易產生“急功近利”的短期行為，所以在中層干部的考核中，個人績效不僅僅只包含團隊績效的個人部分，也要關注發展型要素，因此360°考核要素的確立應與“領導力素質模型”的要求相適應。個人績效的提升反過來又會促進團隊績效的提高，這樣才能形成企業的核心競爭力，實現可持續發展。