基于組織績效的綜合獎勵計劃在薪酬體系設計中的應用與思考

劉曉丹

摘 要：企業提供給員工的獎金，個人獎勵是員工體會最直接的部分，筆者通過詳細解析S煤炭集團綜合獎勵計劃的設計原理，深入對本課題的研究，探索如何更好的發揮獎金在整體薪酬中的激勵優勢，構建更具競爭力的薪酬管理體系。

關鍵詞：獎金 綜合獎勵 薪酬體系 國有企業

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2017）09-00-02

一、研究的背景與目的

當前我國經濟運行出現積極變化，有利條件和積極因素增多，總體形勢企穩向好。2016年，中央企業的營業收入是23.4萬億元，同比增長2.6%，利潤12300億元，增加了0.5%，遏制了持續下滑的趨勢，這些數字反映出我國經濟的穩定，也看出，廣大中央企業和管理者在搶抓機遇，加強管理、降低成本及供給側結構性改革上面下了功夫。很多煤炭企業開始轉變生產經營方式，生產觀念從過去的規模化生產，產量第一轉變為低成本運營，追求生產清潔能源。相應地企業的人力資源管理也要做出變革，其中獎金作為激勵作用強勁的薪酬手段可以引導員工做出對企業新的生產經營目標最有利的行為，如何設計個人獎勵計劃，以發揮其激勵作用是企業值得思考的問題。本文以研究S煤炭集團如何能更好的發揮個人獎金的激勵作用為切入點，通過對本課題的研究，能夠給國有企業的薪酬體系設計以一定的理論指導，引導企業以綜合的個人獎勵計劃為突破口來建設薪酬體系，從而為企業的成本管控目標提供體系支撐。為深入本課題的研究，筆者采用理論分析與實例論證相結合的方法，得出相關結論，并推廣到整個國有企業的薪酬體系設計中去。

二、綜合獎勵計劃理論及實踐前沿研究

1.國外激勵理論

1.1過程激勵理論，重點研究行為目標的選擇，關注過程而非具體的激勵內容。

1.2斯金納—強化理論，人的行為結果會對以后的行為產生影響，如果行為產生的結果對其有利，則這種行為會反復出現，而如果行為結果對其不利，則就會逐漸減弱甚至消失。促使員工的行為正確是制定激勵措施的主要因素，從而有助于管理者正確理解和引導員工的行為。

1.3洛克—目標設置理論，目標是引起人類行為最直接的動機，設置合理的目標會對個人產生巨大的激勵作用。在對員工的激勵中要引導員工設置明確合理的目標。

1.4弗洛姆—期望理論，員工受激勵程度的大小，取決于他對如下三種關系的主觀判斷：主觀努力和工作績效之間的關系，工作績效和個人所獲得報酬之間的關系，可獲得報酬與員工需要之間的關系。在激勵措施中，員工的需要、工作努力、工作績效是成正比的關系。

1.5亞當斯—公平理論，個體不僅僅關注自己的絕對報酬數量，同時還注重自己的相對報酬數量，它既包括自己的投入和所得比的歷史比較，也包括與其他人的投入和所得比的結果。按照亞當斯的公平理論，由于員工比較的是相對薪酬與相對努力，因此薪酬的內部公平性對于員工的績效激勵影響很大。這就要求企業績效評價體系要客觀公正，并與薪酬掛鉤，建立聯動機制。

2.國內激勵理論

劉正周認為，激勵機制是指在組織系統中，激勵主體通過激勵因素和激勵對象之間相互作用的方式，他認為激勵機制應包括誘導因素集合、行為導向制度、行為幅度制度、行為時空制度和行為規劃制度。

魏杰認為，企業治理結果的核心問題，是建立人力資本的激勵和約束機制，激勵機制是為了保證人力資本的地位和利益，約束機制則可以防止人力資本侵犯貨幣資本的利益。激勵機制包括：經濟激勵機制、地位和權力的激勵、企業文化的激勵，約束機制包括：內部約束和外部約束。

彭劍鋒認為，獎金根據支付基礎的不同，可以分為組織獎勵，團隊獎勵和個人獎勵。組織和團隊獎勵都是以整體業績作為支付基礎，而個人獎勵則是根據個人的工作業績作為獎金發放依據，可以根據不同人員之間的績效差異實施有針對性的獎勵，使能力良好，工作優秀的員工獲得更高的薪酬，但是弊端就是在避免搭便車現象的同時，可能會導致內部競爭激烈，導致內部不公平，不利于團隊的協作。那么，將三種獎勵方式結合起來，根據組織和團隊的整體業績來進行自上而下的獎金切分，衍生出基于組織和團隊的個人獎勵計劃。很多專家學者在為企業提供個人獎金系統設計咨詢時，紛紛提倡綜合組織、團隊、個人三個層面的貢獻和業績來設計獎金系統。

為此，本文選取S國有煤炭集團的個人獎金系統為例，探索綜合組織、團隊整體業績的綜合獎勵計劃的實際價值。

三、以組織成本管控及組織績效考核為載體的綜合獎勵計劃的實踐

1.S煤炭集團成本管控及組織績效考核與工資掛鉤模式

1.1實施背景

S煤炭集團所處行業面臨著嚴峻挑戰，煤炭需求增速放緩和產能過剩問題并存。煤炭消費年均增速由“十二五”期間的2.6%，下降到“十三五”期間的 0.7%左右，化解過剩產能、淘汰落后產能的任務艱巨。從S煤炭集團自身來看，采場條件、采掘接續、設備運行、成本管控等方面仍然面臨諸多困難和問題，開采戰線越來越長、地質條件日趨復雜、礦廠分布點多面廣等客觀因素，造成管理難度加大，安全生產壓力增加。

為應對這種不利行業形勢，S煤炭集團提出清潔能源發展戰略，在企業發展質量、發展效率、發展效益、發展方式上尋求改革創新，本文主要研究其為使企業戰略平穩落地在人力資源激勵機制方面的變革。

1.2S煤炭集團成本管控及組織績效考核框架

1.2.1S煤炭集團組織績效考評辦法

集團對下屬三級單位的組織績效考核評價實行考核與評價相結合、考評結果與獎懲相掛鉤的考評制度。績效考評工作遵循價值創造、行業對標、精準考評、分類考評、適用可操作、激勵性五原則，各單位績效考評指標體系包括價值創造、精益運營、持續發展三個維度，重點關注各單位年度重點工作任務完成情況，價值創造能力的培育、運營管控水平和可持續發展能力。價值創造維度包括盈利能力、業務量、成本管控水平等指標；精益運營維度包括運營效率、安全保障、精益化管理能力、基礎管理水平等指標；持續發展維度包括依法合規經營、節能環保及環境安全、科技創新、黨風廉政建設等指標。以公歷年度為一個考評期。各單位年度績效考評得分=∑單項績效考核指標得分×權重+獎勵分-扣減分。組織績效考評結果作為公司發放組織績效考評獎的重要依據，并與各單位（部門）領導干部年度考評掛鉤，作為公司組織評比及表彰的主要依據。endprint

1.2.2S煤炭集團組織成本管控流程

2016年1月開始，為實現企業發展戰略，完成成本管控目標，S煤炭集團的成本管控體系開始采用三級管控模式，公司層面有一個成本管控的委員會，委員會辦公室的下一個層級是財務部，財務部是牽頭部門，各部門、各分管領導對所有的成本分項進行分解，每一個機關部門掛有相應的分解指標，企管部制定工資與成本、組織績效考評掛鉤分配辦法，與財務部共同承擔其中的考核職能，發揮成本、績效考評與工資的聯動功能，充分激發各單位生產經營積極性，確保公司順利完成上一級集團公司下達的各項指標任務，實現公司效益最大化。

2.S煤炭集團成本管控及五型企業績效考核與工資掛鉤模式分析

S煤炭集團成本管控及五型企業績效考核與工資掛鉤模式實質上是一種基于各單位組織績效的綜合獎勵計劃，集團對單位進行考核后將工資總額下發給各單位，再由各單位進行內部二次分配到個人，單位分配的過程中，結合各部門的績效考核結果，根據一定的考核系數與個人的績效工資標準掛鉤，得出個人實際績效工資。下面對該模式進行各層面的詳細分析：

2.1綜合獎勵計劃執行依據

辦法中掛鉤分配分為兩個層次，一是工資與完全成本（總費用）掛鉤，二是工資與五型企業績效考評結果掛鉤。這里所說的工資在我們所要研究的獎金的基礎上增加了基礎工資，是對個人獎勵基數的一個拓展，也是為了更大程度的發揮激勵作用。從與工資（獎金）掛鉤的兩方面可以看出，個人所能獲得的獎金是與單位的完全成本和五型企業績效考評結果相關的。

2.2綜合獎勵計劃獎金包的分配

S煤炭集團對各單位對企業戰略的貢獻差異進行評價，并以此為依據確定工資包的調整比例，再結合各單位的工資基數就得到了各單位的工資包金額：單位的定額工資總額*（1+考核調整比例）。

2.3基于組織績效的綜合獎勵計劃的實施

基于一般員工與單位的領導層在公司戰略實施中扮演的角色不同，發揮的作用也不同，公司將個人獎勵計劃分為員工獎勵計劃與領導獎勵計劃。

員工的月度工資主要由基本工資、績效工資、年功工資、津補貼以及各類獎金構成，另外每年發放年終獎。對于員工的獎勵，本著保證員工基本工資不降，考核良好還可以增加，150%封頂的原則，主要是通過考核調整績效工資來實現激勵。各類獎金中年終績效獎金占比最大，根據全年成本完成情況及五型企業績效考評結果與年終績效獎金掛鉤，根據年度績效獎金額度另行考核。最終兌現單位工資總額=基本工資兌現數+成本掛鉤后績效工資×（1+（本單位五型企業績效考評結果/基準分數-1）×4×100%） +年功工資+津補貼+各類獎金。

高級主管及以上的年薪人員實行年薪制，每年年初確定年薪標準，根據一定的比例拆分為基本職務薪金、月度績效薪金、安全責任期金和年度崗位績效薪金。對于助理級以上年薪領導的獎勵本著責權利對等的原則，對基本職務薪金考核嚴格，在70%-105%的區間內浮動考核，年度五型企業績效績效考評結果與各單位領導班子及成員年度考評成績掛鉤。最終兌現年薪=基本職務薪金兌現數+月度績效薪金×（1+（本單位五型企業績效考評結果/基準分數-1）×4×100%）。

2.4 2016年S煤炭集團成本管控及五型企業績效考核與工資掛鉤結果分析

2.4.1模式實施后企業經營成果分析

五型企業績效考核與工資掛鉤開展以后，S煤炭集團2016年噸煤完全成本154.29元/噸，同比下降3.54元/噸，降幅2.2%；自產煤結算價格232.57元/噸，同比增長22.49元/噸，增幅10.7%；營業收入實現441.22億元，同比增長近40億元，增幅9.976%；利潤總額實現134.41億元，同比增長67.16億元，增幅99.87%。從上面的各項經營指標可以看出，企業成本管控效果顯現，五型企業績效考核作為管控實施的通道，工資掛鉤作為管控實施的推手，都發揮了重要作用。各單位全年基本完成了考核指標，也就意味著S集團年度的完全成本考核指標順利實現，實現了企業的低成本戰略目標。同時，也為下一年度的目標的精益化管理提供給了基礎數據。

2.4.2基于組織績效的綜合獎勵計劃的分解

由于S煤炭集團本身屬于二級單位，上面還有控股集團，而其下屬也有50多家三級單位，S煤炭集團的工資管控模式受控股集團影響大，其對下屬三級單位的管控模式取決于控股集團對它的管控力度，目前，S煤炭集團只管控到的三級單位總體層面。也就是將封閉式的基于組織和團隊的個人獎勵計劃只做到組織層面，對團隊和個人的獎勵的實施為了保證公平，規定了團隊的分配系數上限和團隊內部（主要是指部門）個人的分配系數上限。在不突破規定系數的前提下，由三級單位來具體實施獎金分配。但是，三級單位每年要將經本單位職工代表大會審議通過的績效考核分配方案上報S煤炭集團人力資源部，由人力資源部審核同意后方可實施。審核的重點就是保證效率，兼顧公平。三級單位對工資總額的考核辦法和指標權重，層層分解到區隊，區隊將績效工資按班組進行考核，二次分配到班組。員工績效得分在班組內二次分配工資時計入，作為本班組內績效工資分配的依據。整體分解流程為：公司總額控制層—單位統籌控制層—隊（廠、車間、科室）分配控制層—班組考核控制層。

3.目前執行模式的經驗總結

3.1以綜合獎例計劃為企業薪酬設計主體，助推企業戰略目標實現。

S煤炭集團目前執行的基于組織績效的綜合獎勵計劃側重于組織層面，組織績效目標與組織成本管控目標明確，考核與工資掛鉤，定期地調整工資支付水平，有助于各單位整體績效的改善，達成集團戰略目標。考核體系完整，流程清晰，導向清晰，激勵性強。

3.2績效認可及時，對績效超出預期水平很多的單位給予的額外獎勵。

集團公司按照各下屬單位對企業價值創造所起的作用，分類分時期組織考核。生產單位以月度為績效考核周期，機關總部及生產輔助單位以季度為績效考核周期、綜合服務單位和后勤單位以半年度為考核周期。

3.3在組織績效和個人獎勵之間建立起有效聯系。

集團對下屬單位，下屬單位對部門，部門對個人，從上到下層層傳遞績效壓力，有效地從源頭上抓住最小單元的績效考核指標。

4.目前執行模式的不足之處

4.1對于組織內的員工激勵缺乏內部公平。

基于組織績效的綜合獎勵計劃在員工激勵機制設計中仍存在問題和待改進之處，企業需要根據自身的實際發展運營情況來探索完善以薪酬激勵為主，福利、職業發展、教育培訓等多種激勵方式為輔的綜合激勵體系，在員工中樹立“效益決定收入、貢獻決定分配、業績決定升降”的理念，提高員工工作積極性，從而自下而上地推動組織績效提升，為企業戰略目標地實現提供有力支持。

4.2過度依賴下屬單位內部的績效考核。

目前，集團下屬各個單位的績效考核水平參差不齊，績效體系分散獨立，缺乏統一地指導，很多單位只是流于形式，并沒有從根本上重視單位內部的績效管理，直接導致績效考核對個人的激勵效用被削弱。

4.3缺乏動態調整機制。

基于組織績效與組織成本管控的工資掛鉤管控模式必須與組織戰略、文化和價值觀保持一致，與經營活動相協調，實施動態調整，獲得有效溝通戰略的支持。

參考文獻

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