機器停著也能賺錢

汪中求

豐田汽車公司是世界汽車業(yè)巨頭之一，也是世界上利潤最高的企業(yè)之一。它創(chuàng)造出了一種獨特的生產模式，被稱為“豐田生產方式”。這種生產方式，簡單地說，就是基于杜絕浪費的思想，追求科學合理的制造方法而創(chuàng)造出來的一種生產方式。

杜絕浪費，這對于每一個企業(yè)都是涉及提高效率增加利潤的大事，但恐怕任何一家企業(yè)都比不上豐田公司做得精細。豐田公司對浪費作了嚴格區(qū)分，將浪費現(xiàn)象分為以下七種：生產過量的浪費；窩工造成的浪費；搬運上的浪費；加工本身的浪費；庫存的浪費；操作上的浪費；制成次品的浪費。

我們看看豐田公司是怎樣避免和杜絕庫存浪費的。許多企業(yè)的管理人員都認為，庫存比以前減少一半左右就無法再減了，但豐田公司就是要將庫存率降為零。為了達到這一目的，豐田公司采用了一種“防范體系”。為了建立這種防范體系，豐田公司在細節(jié)處真正做足了功夫。

就以作業(yè)的再分配來說，幾個人為一組干活，一定會存在有人“等活”之類的窩工現(xiàn)象。所以，有人就認為，對作業(yè)進行再分配，減少人員以杜絕浪費并不難。

但實際情況并非完全如此，多數(shù)浪費是隱藏著的，尤其是豐田人稱之為“最兇惡敵人”的生產過量的浪費。豐田人意識到，在推進提高效率縮短工時以及降低庫存的活動中，關鍵在于設法消滅這種過量生產的浪費。

為了消除這種浪費，豐田公司采取了很多措施。拿自動化設備來說，該工序的“標準手頭存活量”規(guī)定是5件，如果現(xiàn)在手頭只剩3件，那么，前一道工序便自動開始加工，加到5件為止。到了規(guī)定的5件，前一道工序便依次停止生產，制止超出需求量的加工。再拿后一道工序來說，后一道工序的標準手頭存活量是4件，如減少1件，前一道工序便開始加工，送到后一道工序。后一道工序一旦達到規(guī)定的數(shù)量，前一工序便停止加工。

像這樣，為了使各道工序經(jīng)常保持標準手頭存活量，各道工序在聯(lián)動狀態(tài)下開動設備。這種體系就叫作“防范體系”。

在必要的時刻，一件一件地生產所需要的東西，就可以避免生產過量的浪費。但是，這時必須知道“必要的時刻”是什么時候。于是，“單位時間”的意義就很重要了。

“單位時間”是制造一件產品所需要的時間，只能從產品的需求量類推出來。“單位時間”是用“一天的需求件數(shù)”，除以“一天的可動時間”求出的。“可動時間”是一天內機器可以開動的時間。

在豐田生產方式中，“開動率”和“可動率”是嚴格區(qū)分的。所謂開動率就是在一天的規(guī)定作業(yè)時間內（假設為8小時），有幾小時使用機器制造產品的比率。假設有臺機器只使用4小時，那么這臺機器的開動率就是50%。開動率這個名詞是表示為了干活而轉動的意思，倘若機器單是處于轉動狀態(tài)即空轉，即使整天開動，開動率也是零。豐田公司不用“運轉率”，而全部使用“開動率”這個詞。

“可動率”是指在想要開動機器和設備時，機器能按時正常轉動的比率。最理想的可動率是保持在100%。為此，必須按期進行保養(yǎng)維修，事先排除故障。

拿私家車來說，可動率是用百分比表示的、自己的汽車想什么時候開都能順利開動的狀態(tài)。開動率則是一天內有幾小時開動了自己汽車的比率。誰都是在需要的時候才坐汽車，所以，100%的開動率并不是理想的。如果沒有事整天開汽車閑逛，就是浪費汽油，汽車出故障的可能性也會增多，這是不合算的。

由于汽車的產量因每月銷售情況不同而有所變動，開動率當然也會隨之而發(fā)生變化。如果銷售情況不佳，開動率就下降；反之，如果訂貨很多，就要長時間加班或倒班，有時開動率為100%，有時甚至會達120%或130%。因此，不能把開動率的百分比作為一個工廠的目標。

參觀豐田工廠的人可以看到，它和其他工廠一樣，機器一行一行地排列著。但有的在運轉，有的都沒有啟動，很顯眼。于是有的參觀者疑惑不解：“豐田公司讓機器這樣停著也賺錢？”

不錯，機器停著也能賺錢！這是由于豐田汽車公司創(chuàng)造了這樣的工作方法：必須做的工作要在必要的時間去做，以避免生產過量的浪費，以避免庫存的浪費。

這就是豐田公司的令人敬佩的精細！

（摘自《細節(jié)決定成敗》新華出版社 圖/廖新生）