中石油安徽分公司銷售人員績效考核指標(biāo)體系優(yōu)化

周茜+陸新文

[摘 要] 通過對中石油安徽分公司現(xiàn)行績效考核體系現(xiàn)狀的分析，提出其存在的問題，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度選擇關(guān)鍵成功因素并結(jié)合層次分析法確立相關(guān)指標(biāo)權(quán)重，在原有考核指標(biāo)基礎(chǔ)上對整個考核指標(biāo)體系進行優(yōu)化，讓績效考核真正起到激勵作用。

[關(guān)鍵詞] 績效考核；AHP；指標(biāo)體系；權(quán)重

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 21. 039

[中圖分類號] F272.92；F426.22 [文獻標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）21- 0087- 03

0 引 言

中石油安徽分公司把主要工作重點放在銷售工作上，銷售人員作為公司的一線員工，處在銷售類公司的代表性職位。以銷售人員為代表分析其績效考核指標(biāo)體系存在的問題，其目的在于幫助企業(yè)進一步健全和完善績效考核指標(biāo)體系，提高績效管理效率。

對于中石油安徽分公司銷售人員績效考核指標(biāo)體系分析的現(xiàn)實意義在于中石油是中國油氣行業(yè)占主導(dǎo)地位的最大的油氣生產(chǎn)和銷售商，是中國銷售收入最大的公司之一，也是世界最大的石油公司之一。作為國有企業(yè)的領(lǐng)跑者之一，銷售人員績效考核指標(biāo)體系的具體分析，可以在改進現(xiàn)有績效考核效率的同時，進一步豐富國有企業(yè)績效管理資料。

1 銷售人員績效考核現(xiàn)狀

1.1 現(xiàn)行績效考核的流程

中石油安徽分公司現(xiàn)行績效考核制度的整體思路主要包括在員工績效考核周期開始之前，企業(yè)與員工簽訂績效合同，由人事部與銷售部門負(fù)責(zé)人確定績效考核方法與績效考核指標(biāo)，人事部依據(jù)績效考核的指標(biāo)與方法確定績效考核流程與周期，在每一績效考核周期結(jié)束后由部門主管依據(jù)績效考核結(jié)果進行單向績效反饋面談，再由人事處依據(jù)績效考核結(jié)果計算績效工資。整個績效考核流程中，缺乏雙向溝通且考核結(jié)果應(yīng)用有限問題較明顯。

1.2 現(xiàn)行績效考核指標(biāo)

中石油安徽分公司銷售人員績效考核指標(biāo)包含基礎(chǔ)工作、卡及非油指標(biāo)完成率、終端客戶銷量比率、新增終端客戶數(shù)量及新增銷量五項。其中，基礎(chǔ)工作指標(biāo)是指每一位銷售人員在實際銷售工作中，包括客戶回訪資料收集、銷售周志、文件資料送達(dá)等基礎(chǔ)性工作指標(biāo)，占比為15%；卡及非油指標(biāo)完成率指標(biāo)是指每一位銷售人員在完成成品油銷售的同時，需要完成IC加油卡以及非油（即潤滑油等）的銷售，占比為10%；終端客戶銷量比率即指終端客戶銷售的數(shù)量在業(yè)務(wù)人員整體銷售數(shù)量中占據(jù)的比例，占比為30%；新增終端客戶數(shù)量指標(biāo)是指銷售人員在每個績效考核期間內(nèi)新增加的終端客戶數(shù)量，主要是指銷售人員新開發(fā)客戶數(shù)量，占比為20%；新增銷量是指銷售人員每個績效考核周期新增加的銷量，其主要包括新增加終端客戶銷量以及新增加的社會加油站點銷量，占比為25%。中石油安徽分公司大部分績效指標(biāo)皆為銷售任務(wù)量方面，只突出關(guān)鍵工作和重點任務(wù)，不成體系。

2 績效考核指標(biāo)體系的優(yōu)化

2.1 績效指標(biāo)的選擇

實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是銷售人員最根本的追求，因此，為他們選取績效考核指標(biāo)時應(yīng)充分考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。本文使用績效考核的兩種方法：BSC和KPI，結(jié)合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)從四個層面出發(fā)設(shè)計績效考核指標(biāo)的準(zhǔn)則層，結(jié)合專家的意見提取影響銷售人員績效的關(guān)鍵因素，用KPI分解BSC的每個層面，通過兩種方法的結(jié)合，構(gòu)建了銷售人員績效考核指標(biāo)。具體指標(biāo)如下。

表1中，終端客戶銷售比率、卡及非油指標(biāo)完成率、新增銷量、新增終端客戶量均可用單項指標(biāo)績效分值計算；銷售總收入、年人均培訓(xùn)次數(shù)、客戶投訴次數(shù)皆可計量，均以同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立目標(biāo)值；員工文化認(rèn)同感由每次培訓(xùn)后員工個人撰寫文化心得體會中對自身、公司的直觀評價；市場信息收集、客戶滿意度及基礎(chǔ)工作定量細(xì)化，分別由主管、客戶評分。

2.2 構(gòu)建績效考核模型

2.2.1 建立層次結(jié)構(gòu)

2.2.2 構(gòu)建判斷矩陣

依據(jù) Saaty 的 9 級比較標(biāo)度判斷定量化，采用兩兩比較的原則再由專家打分形成比較判斷矩陣，將定性分析轉(zhuǎn)換成定量分析，實現(xiàn)指標(biāo)權(quán)重的計算。

依據(jù)各專家打分結(jié)果匯總?cè)∑骄鶖?shù)，給出準(zhǔn)則層判斷矩陣Z，財務(wù)層判斷矩陣A，客戶層判斷矩陣B，內(nèi)部流程判斷矩陣C，學(xué)習(xí)與成長判斷矩陣D，具體數(shù)值如下：

Z= 1 2 3 51/2 1 3 21/3 1/3 1 11/5 1/2 1 1 A= 1 4 1/3 31/4 1 2 1 3 1/2 1 1/21/3 1 2 1

B= 1 1/2 3/2 2 1 22/3 1/2 1 C= 1 31/3 1

D= 1 4/33/4 1

2.3 確定指標(biāo)權(quán)重

由判斷矩陣的數(shù)值，使用MATLAB軟件計算績效考核各指標(biāo)權(quán)重，結(jié)果如表2所示。

2.4 應(yīng)用測試

績效考核指標(biāo)的權(quán)重確立后，再根據(jù)部門員工的實際表現(xiàn)，結(jié)合層次分析法確定下來的各因素權(quán)重對銷售人員的績效進行評價，依據(jù)銷售人員績效評分的分布情況綜合評判。考評人員將績效評價的結(jié)果反饋給被考評人員，并以此作為薪資、獎懲的依據(jù)。

績效考核指標(biāo)優(yōu)化過后，員工在哪個方面存在的不足可以更清晰地展現(xiàn)，有效地避免了現(xiàn)有考核結(jié)果里所有員工評分大致相同的現(xiàn)象，切實發(fā)揮績效考核對員工的激勵作用。與此同時，整個考核的過程被考核人員皆可進行監(jiān)督，對結(jié)果有異議的人員可申訴，一旦發(fā)現(xiàn)不足即刻改正，讓績效考核指標(biāo)體系不斷優(yōu)化、完善。

3 評價與建議

3.1 對優(yōu)化后績效考核指標(biāo)體系的評價

本文采用平衡計分卡的方法，從四個層面選取績效指標(biāo)，使得指標(biāo)的選取更加全面，與此同時，使用層次分析法設(shè)計權(quán)重，定性與定量相結(jié)合，讓績效指標(biāo)更加科學(xué)。對于定性指標(biāo)分層次細(xì)化、量化考核標(biāo)準(zhǔn)，讓考核標(biāo)準(zhǔn)更加合理。明確績效反饋面談的目的并適度正面反饋強化業(yè)務(wù)人員的正面表現(xiàn)，完善銷售人員無障礙績效溝通和反饋渠道。

3.2 績效考核結(jié)果應(yīng)用建議

一方面，人力資源管理的一項重要任務(wù)就是將合適的人放在合適的崗位上，做到人崗匹配。隨著組織的發(fā)展和外部環(huán)境的變遷，崗位對于人員的要求也在不斷變化，因此其結(jié)果還可以有效推動銷售人員工作流動，結(jié)合其個人職業(yè)規(guī)劃與企業(yè)晉升機制，進行人員崗位調(diào)配與職位變更。另一方面，將績效考核結(jié)果運用于員工培訓(xùn)需求分析也是績效考核結(jié)果的重要途徑之一，作為銷售人員績效考核結(jié)果考查的主體，銷售部門主管可以就銷售人員績效考核表格進行匯總分析，具體查看本部門員工技能缺失點，并與人事行政部門就具體技能探析培訓(xùn)需求，從而制訂相應(yīng)的培訓(xùn)計劃。

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