面向全渠道的服裝企業供應鏈整合管理運作框架模型

王慧穎　吳杰

摘 要：傳統服裝企業在轉型過程中，其供應鏈在敏捷性、柔性、資源共享、運作成本等方面已無法滿足全渠道模式的更高要求。因此，如何通過供應鏈整合，以使各渠道間、供應鏈節點企業間協同運作成為服裝企業提高其核心競爭力的關鍵。文章首先分析了全渠道模式下服裝企業供應鏈運作特點及存在的問題，在此基礎上，根據供應鏈資源整合的范圍、內容，從服裝供應鏈核心企業的角度將其供應鏈整合分為支持層、操作層和規劃層整合三個層次，構建服裝全渠道供應鏈整合的初步理論框架模型，并最終構建了服裝供應鏈整合管理運作的框架模型，進一步完善了該模型的具體實現路徑。

關鍵詞：全渠道；供應鏈整合；服裝供應鏈；管理運作；框架模型

中圖分類號：F273.7 文獻標識碼：A

Abstract： In the process of transition of omni-channel model the traditional clothing enterprises faces a series of problems， mainly because the supply chain has been unable to meet the higher requirements of the omni-channel model in the aspects of agility， flexibility， resource sharing， operation cost and so on. Therefore， in order to enhance the core competitiveness， it is crucial for them to achieve collaboration between various channels as well as enterprises of supply chain through supply chain integration. This paper analyzes the operation characteristics and problems of the garment supply chain under omni-channel mode. On this basis， according to the scope and content of supply chain integration， from the perspective of core enterprise the paper divides supply chain integration process into three levels， including support layer， operation layer and layer of integration planning， and develops a theoretical framework for apparel supply chain integration under omni-channel. Finally the framework model of integrated management of apparel supply chain is constructed， and the concrete realization paths of the model are proposed.

Key words： omni-channel； supply chain integration； apparel supply chain； management and operation； frame model

0 引 言

隨著互聯網、電子商務、移動技術的快速發展，全渠道時代已經來臨[1]，服裝企業紛紛謀求該模式下的新機遇[2]。2011年以來，國內外學者從內涵及表現形式、實施全渠道零售的動機、面臨的挑戰、實施策略等方面對全渠道進行了研究[3-5]。從零售商角度來說，全渠道就是以顧客為核心，利用信息技術實現渠道一體化，無論線上、線下、移動平臺帶給顧客的品牌、服務、價值都是一致的[6]。全渠道能使線上渠道的信息優勢和實體店的體驗優勢得到充分發揮[7]，無縫對接消費需求[8]。

然而，對具有生命周期短、市場需求變化快、產品多樣化、供給范圍廣等特點的服裝而言，全渠道下，產品更加分散、運輸頻率更高，這對服裝供應鏈的運營效率，以及運營效率支撐的性價比提出了一系列挑戰，需要企業采取相應的對策。目前，服裝供應鏈成員大都各自為政，供應鏈周期冗長[9]、物流成本偏高，在敏捷性、柔性、資源共享、運作成本等方面無法滿足全渠道模式的更高要求。真正實現全渠道，做到統一預測管理、統一訂單管理、統一庫存管理的企業屈指可數[10]。

全渠道模式是新型供應鏈的重組，需要在營銷、需求、采購、物流等領域做出新的變革[11]。供應鏈的整合是指通過供應鏈伙伴的戰略性合作，同時管理整個企業內部和外部流程以達到高效的產品流、服務流、信息流、資金流，為顧客創造低成本及高效能的最大價值[12]。通過文獻研究發現，供應鏈整合的研究大多針對傳統商業模式，而全渠道是新興的概念，將該模式與供應鏈整合理論相結合的總體研究數量并不多，且相關文獻以宏觀的理論研究為主，針對服裝供應鏈的特殊性進行的應用研究仍然是薄弱區域。

因此，本文旨在文獻梳理的基礎上，探索服裝企業在向全渠道零售模式轉型過程中如何將供應鏈整合付諸實踐的相關問題。本文擬從服裝供應鏈的核心主體——零售企業的角度出發，通過研究全渠道環境下服裝供應鏈運作特點、現狀，構建基于零售企業的服裝供應鏈整合模型，最后提出整合方案，為各節點企業有機地組織起來，優勢互補、協同運作，在響應客戶需求方面取得一致性行動，增加對客戶服務的柔性和敏捷性等方面提供支持，這對服裝零售企業提高顧客服務水平、獲取競爭優勢以及對服裝供應鏈運作效率與效益的提升、鏈上眾企業的生存發展均有重要意義。endprint

1 全渠道下服裝供應鏈的結構及運作特點

服裝供應鏈以某個節點企業（一般是大型的服裝零售企業）為核心，從服裝面料、輔料的采購開始，經過設計、加工、制成成衣，最后由銷售網絡把服裝產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。

全渠道模式下，服裝供應和分銷網絡進一步龐大，供應鏈的結構模式變得更加復雜。就分銷體系而言，不僅包括線下直營店、加盟店、代理門店，而且包括線上的官方商城、網絡分銷店以及第三方平臺的網絡旗艦店、移動商店等。服裝全渠道供應鏈如圖1所示。

全渠道模式下，服裝供應鏈管理呈現以下特點：

（1）以消費者為中心

服裝業是一個個性化很強的行業，它是為顧客服務的，服裝供應鏈的形成、存在、重構都是基于滿足消費者的需求[13]。全渠道下，消費者在實體渠道、電子商務渠道和移動渠道間自如切換，隨時隨地任意購物，需求日益多樣化，促使服裝企業要更加重視顧客體驗和滿意度。例如，提供“線上下單，線下提貨”等物流服務，支持顧客實現無縫化購物體驗。總之，消費者需求拉動成為供應鏈物流、產品服務流、資金流運作的驅動源。

（2）復雜性高

與實體渠道的現貨交易相比，全渠道模式下物流體系更需高效靈活，運作更為復雜。首先，復雜的銷售網絡體系對逆向物流、準時的物流調度要求高。一方面，隨著一、二線城市服裝市場趨于飽和，越來越多的服裝品牌向三、四線城市擴張，門店分布越來越廣，產品更加分散；另一方面，不同區域的消費者的消費差異較大，各渠道銷量處于快速變化中，大量的退貨、調貨需求隨之產生。其次，訂單時效性要求高。為滿足消費者迅速變化的需求，全渠道下，服裝商品流轉速度更快，其進、出、退、調、換的業務都更頻繁，要求配送中心能夠高效準確地完成分揀、快速響應訂單。

（3）協同效應

全渠道下，“多批次、小批量”的生產、配送模式，使得服裝從設計，到生產、物流、銷售等每一個環節之間的高效連接非常重要[9]。為此，各渠道、各節點應本著互惠互利的原則，建立共同的合作目標，建立利益分配機制、合作機制、激勵機制和約束機制，開展協同合作，實現整個供應鏈的高效運作，最終才能對市場變化做出快速響應。

（4）信息優化

全渠道下，服裝企業獲得的訂單來源分散，且通常是零散、多批次、種類繁多的，另外服裝企業促銷活動頻繁導致訂單量波動劇烈，這就意味著企業每天需要管理大量的SKU（服裝庫存的最小單位，以單款單色單碼為一個SKU）及相關的海量數據信息。美國管理大師哈默曾指出：“信息技術是企業再造工程的使能器。”服裝企業需加快推動信息化建設，對各渠道訂單、庫存、會員等進行實時、一體化管理，打通各個渠道之間的壁壘，并實現與供應鏈上下游企業間信息的對接和共享。

2 全渠道模式下服裝供應鏈整合的難點分析

目前，我國服裝零售企業向全渠道模式轉型時仍然處于探索或實驗階段，不能在所有渠道都為顧客提供無差別的消費體驗。大部分傳統服裝零售企業的線下渠道、電子商務渠道和移動端渠道急需整合，計劃體系急需調整，信息系統、物流系統急需完善，供應鏈各節點企業松散的業務關系有待改善。

2.1 供應鏈推式運作方式導致響應速度慢

目前許多國內服裝企業供應鏈計劃仍然是圍繞“傳統零售企業對顧客需求的預測”而展開，常見的做法是：零售企業每年獨立制定總的銷售計劃，召開訂貨會，邀請經銷商、加盟商集中訂貨，據此安排供應商加工生產，再將產品推向下游。從會上簽訂合同到銷售門店收到貨物，耗費3～4個月的時間。

該模式下，生產、銷售基本上是相互獨立的兩個部分，其弊端是整個供應鏈上庫存較高，響應消費者需求變化較慢。首先，對服裝企業而言，預測時采用的數據是建立在自己的銷售情況、自己的市場需求信息基礎上的，由于分銷商對服裝流行的趨勢預測會出現偏差，公司也未能充分預見未來可能發生的突發事件，如天氣等，市場需求預測誤差偏大，在市場需求發生變化時，服裝企業至少在3個月內無法進行訂單調整，造成對用戶需求的反應遲鈍，也極易造成商品的積壓；其次，供應商并不參與銷售的計劃和需求的預測，對于下游緊急訂單、突發大量退貨等情況往往被動應對，造成重大損失。全渠道下，服裝企業分銷渠道動態多變，分銷渠道商數目眾多，分銷網絡龐雜，受促銷等因素影響各渠道的需求量變化頻繁，采用傳統的訂貨會模式做出的銷售預測對市場的靈敏性不高，不能真實反映市場的需求，全渠道戰略的實施受到嚴重制約。

2.2 信息系統集成性不強，支持不足

傳統服裝企業大量數據分散在企業分銷系統、客戶關系管理等多個彼此分離的信息系統中，信息的收集、反饋不準確、不及時，業務流程中的“信息孤島”仍然普遍存在。服裝供應鏈各企業間信息化建設水平參差不齊，彼此的系統往往沒有進行有效的銜接，也缺少統一的數據整合與分析平臺，信息流轉不暢，影響了供應鏈的運作效率。

2.3 服裝供應鏈節點企業缺乏分工與協作

（1）供應商管理粗放，第三方物流管理能力有待加強

目前很多企業都將注意力集中在供應鏈的某一環節，服裝供應鏈協同性較差，各企業僅注重各自的運作效率與利益最大化。服裝企業作為供應鏈的核心企業，很少協助上下游企業完成高效暢通的銜接。以供應鏈的庫存控制為例，是在不同時間、不同地點，由不同的企業分別進行的。加工企業作為主要產品和服務的供應者，對服裝產品的最終銷售情況卻并不了解，總是處于被動調整的地位，無法及時應對市場需求的波動，供應鏈各企業也沒有就供應鏈庫存問題進行研究，最終，不論是服裝企業還是加工商、分銷商，庫存水平都是居高不下。

（2）缺乏全渠道協作運營客戶的能力

全渠道強調的是全場景購物，即讓顧客在任何時候、任何地點、任何方式都能實現消費，并且獲得一致的體驗。服裝企業在各個渠道同時運營時，缺乏跨渠道協調經驗，商品、庫存、訂單、會員等全部分開管理，將穿梭于不同渠道的同一消費者作為不同的客戶分別進行管理，對其在各渠道消費行為一致與否等信息無法進行判斷，這樣使得企業難以對客戶群進行細分和行為偏好分析，精準營銷也就無法開展。以線下實體店為例，目前功能單一，僅具備銷售、展示功能，在庫存管理和補貨方面未考慮線上需求，不能為線上購買的消費者提供快遞及送貨、退換貨服務。由此，在企業的物流配送成本一直居高不下的同時，消費者線上線下一體化的購物體驗也未能得到滿足。endprint

（3）各渠道利益沖突，缺乏約束與激勵機制

服裝轉向全渠道模式運營后，由于缺乏對傳統渠道與線上、移動端渠道的目標客戶的差異化設定，導致不同渠道產生利益沖突。當商品出現短缺，需要調配時，在如何平衡店與店之間的利益以及如何分配線上線下移動端共同產生訂單的利潤方面，仍缺乏合理有效的利益分配保障措施。以導購為例，由于目前大部分企業沿用的仍是線下銷售業績有提成、而線上推廣部分不計入其業績的做法，導購沒有額外收益，這樣無法調動其積極性，不利于其參與全渠道合作。

2.4 物流整合能力較弱

（1）配送網絡整合能力有待加強。全渠道下，由于客戶購物渠道選擇的隨機性，致使不同渠道之間的庫存分配問題日益凸顯。目前，大部分服裝企業不同渠道無法進行信息對接，各渠道訂單分開管理，庫存沒有統一分配，線上線下分倉操作，處于割裂狀態，配送網絡整合能力較弱。線下門店首先由供應商直接發送到品牌商的總倉，再由總倉按照區域物流中心訂單進行分揀發貨，區域物流中心再按照門店訂單進行分揀配送。電商訂單則是由專門的電商倉庫進行揀貨、包裝后發送到全國。從而導致場地、人力、設備、貨源等方面重復投入，造成一定的資源浪費，運輸時效延長、物流成本也居高不下。

（2）逆向物流有待梳理和優化。全渠道下，退換貨率（尤其是電子商務渠道雙11等大促日之后）更高，逆向物流的管理主要是來自消費者的退換貨的物流管理。由于退換貨處理方式、反饋速度影響著消費者體驗，因此需要企業及時高效的處理。首先，逆向物流加大了配送中心的物流作業難度和作業成本[14]。由于服裝退換貨訂單具有不連續和突發性，品種多樣且服務地區分散，要求物流中心投入巨大人力資源與時間成本進行處理。其次，逆向物流對企業的信息系統能力要求更高。例如線上購買、線下退貨至門店的模式，企業的信息管理系統不僅要為消費者匹配就近的門店，還要實現物流中心與各門店的信息系統的對接與協同。

3 基于全渠道模式的服裝供應鏈整合管理運作框架模型構建

如上所述，顯然服裝企業供應鏈所面臨的問題是復雜多樣的，但最根本的問題在于各環節協同發展度低，使得系統無論從成本還是運行效率方面都與全渠道的要求不匹配。為此，基于供應鏈協調控制中心和信息集成中心——服裝零售企業的供應鏈整合勢在必行。

供應鏈是一個復雜的系統，對供應鏈的所有成員和過程進行無序的全盤考慮很可能導致實施過程的復雜化。因此，根據系統管理的理念，為了使非常復雜的供應鏈整合實施過程更加系統有序及有針對性，必須分層次并確定對供應鏈整合的成功起決定作用的關鍵技

術[15]。

根據全渠道下服裝供應鏈的結構、運作特點以及供應鏈整合的范圍、內容，在先進的供應鏈管理理念的指導下，以服裝零售企業為核心，以消費者需求為導向，本文將供應鏈整合過程分為三個層次，由低層到高層分別為支持層整合、操作層整合和規劃層整合，構建其供應鏈整合過程模型。如圖2所示。

該模型描述如下：（1）服裝供應鏈整合是對信息流、物流、資金流的優化，把供應鏈上各成員企業連成一個有機系統。（2）支持層。為確保供應鏈運作高效，實現供應鏈中各企業之間的協同運作，要綜合運用集成化信息網絡平臺技術來提高供應鏈信息的透明度和鏈上成員間溝通協調的效率，并且監督、控制、促進整個供應鏈的績效。故該層面包括供應鏈信息系統的建立和針對供應鏈中的各職能及運作狀況開展的績效評估。（3）操作層方面，從業務流程角度將服裝企業供應鏈分解，優化計劃、采購、倉儲、配送、逆向物流等五個基本工作流程。（4）規劃層。成功的供應鏈整合需要戰略規劃層面的目標定位，服裝供應鏈整合模式的目標是要在先進的供應鏈管理理念的指導下，以服裝零售企業為核心，以消費者需求為導向，在規劃層、操作層和支持層三個層面良好整合的基礎上，促進物流、信息流和資金流的有效流動，協同管理來創造供應鏈整合的價值——在著力提升供應鏈敏捷化（即快速響應和服務）的基礎上，顯著降低供應鏈整體運作成本，最終實現各合作伙伴的共贏。另外，供應鏈整合要有聯動力，需要相關企業的企業文化尤其是價值觀要相近，價值取向能夠融合，這樣不同的企業對全渠道戰略有統一的觀點，形成一致的供應鏈整合行動。

由此可見，服裝供應鏈整合過程實際上就是支持層、操作層、規劃層三個層面相互補充、不斷推進的過程，構建該框架的直接目標即是要形成服裝供應鏈整合管理運作的框架模型，如圖3所示。

從運作過程與管理流程的角度來看，全渠道下該服裝供應鏈整合管理體系運作的基本思想是：“以消費者需求為中心、以信息技術的應用為支撐、以數據挖掘、流程再造為動力、供應鏈全程透明化、集成管理”，形成覆蓋“計劃、采購、倉儲、配送、營銷、逆向物流”五大領域的供應鏈問題解決方案。模型轉變了以往供應鏈推式運作思維方式，強調需求拉動式運作，通過互聯網、大數據等技術的運用、流程再造、全渠道信息管理平臺的建立、利益分配機制的創建，實現供應鏈全程透明化、集成管理，消費者需求數據等信息得以在各銷售渠道以及供應鏈各節點企業間實時共享，服裝企業提高了銷售預測的準確性，并實現全渠道訂單、庫存統一管理、精準營銷以及配送、逆向物流等環節的統籌管理，同時使服裝企業與上下游之間建立起高度信任的關系、協同共贏。

4 全渠道模式下服裝供應鏈整合運作框架模型實現路徑

4.1 加強計劃管理，提高需求預測準確度

（1）企業內部建立需求管理體系

線上方面，企業需要善用電子商務和移動商務終端大數據，挖掘研究顧客的態度和行為數據、品牌商品的全網數據、交易訂單數據，并及時跟蹤和修正預測結果。通過在數據和信息方面的整合，為針對消費者提供個性化的精準營銷奠定基礎，同時反饋到生產系統、庫存系統，使供應鏈前端的計劃更趨于銷售終端的需求協同和快速反應。

線下應轉變過去以訂貨會期貨為主的業務模式，變為以期貨+現貨等更為靈活的方式來協調供需平衡。為適應消費者個性化需求的快速更迭，一方面增加每年訂貨會次數，另一方面通過把新品分階段的上市試銷，加強對店鋪庫存數量、過去幾周的銷量、總庫存、新品消化率等商品數據的追蹤，及時分析需求變化情況（尤其是在促銷期間），了解到當年的暢銷款式，然后進行短周期快速補充，從而保持穩定的貨品供應及生產效率。endprint

（2）加強供應鏈計劃的聯合制定工作

全渠道下，為充分把握不確定環境下用戶需求，服裝企業應克服單一企業集中式決策的計劃管理模式，利用供應商在服裝季節因素等屬性方面的專業知識和能力，與供應商聯合計劃，共享數據，共同做出服裝商品的預測，充分發揮產品、流程以及信息方面的協同效應，提高供應鏈的響應能力。

例如，服裝企業和成衣制造商可根據各自的業務計劃，達成合作伙伴協議，創建共同業務計劃。雙方從不同的角度收集不同層次的數據，通過反復交換數據和業務情報，最后得到基于POS（銷售時點系統）的消費者需求的單一共享計劃。之后，共同參與預測反饋信息的處理和預測模型的制定，協商解決銷售預測的例外情況。最后，服裝企業預測實際訂單，下達給成衣制造商，成衣制造商生成面輔料需求給上游供應商。在預測體系全部完成后，雙方還要根據客戶的實際需求進行比對，逐步調整下周期預測，保證及時供貨和成品庫存最小。這樣，對供應商而言，可以隨時掌握企業的需求信息及需求變化，進而主動調整自己的生產計劃和配送計劃，適時適量地滿足企業需要。

4.2 優化服裝配送中心倉儲作業系統

（1）合理規劃貨位結構

首先，應改變過去單一類型的服裝存儲位設計，引入全渠道倉儲管理系統與現有信息系統無縫銜接，針對各渠道訂單的特點，結合服裝的包裝形式（托盤、紙箱或布袋、單品），為不同周轉量物品設計多種類型的存儲方式（地面堆存、托盤存儲、貨架儲放、貨架掛裝）。

其次，可采用動態儲存策略。這是因為，服裝產品物理體積較小、相似貨品較多、SKU眾多且流轉速度不一，不適宜給每個SKU設定固定的貨位，而采取隨機存儲的方法又不利于后期的發貨和盤點。故在對不同周轉頻率的貨物進行ABC分類的基礎上，由倉儲管理系統智能分配貨物儲存位置，動態調整和改善儲位安排，高峰時間（促銷期間）將促銷貨品存放至出庫作業區附近區域，使用混批次存放方案，以此優化揀貨區的庫位資源配置，提高庫存利用率和運作效率。

（2）人工揀貨與自動化揀貨相結合，揀貨模式多元化

在天貓雙十一等業務高峰時期，配送中心需要面對各種業務形態的物流操作，且產能缺口較大，不能完全依賴自動化設備。綜合考慮訂單結構、時效、經濟性、作業效率等因素，配送中心可針對成衣疊裝、掛裝貨品、面輔料道具等不同的存儲方式設計不同的揀貨策略，并引入自動化揀貨設備（如件分揀機、箱分揀機），采取部分自動化、部分人工的揀貨方案。

對出貨頻率低的物品實行人工揀貨，根據場地布局、訂單結構靈活選擇揀貨作業模式，通過信息系統對各種作業模式進行動態的調度，以期達到最高的揀貨作業效率。例如，不同于實體店以整箱為主的訂貨，B2C業務模式涉及的出庫商品的訂單具有高度拆零（不夠整箱）、批次多、單個訂單中的商品同質率高的特點，如果按照單個訂單揀貨則效率低下，選用總量分揀法（先按波次匯總揀選，再分至每份訂單）則較為高效。

4.3 分銷管理方面，創建供應鏈節點間利益共享模式

信任是合作的基礎，可以促進供應鏈伙伴間的合作，減少供應鏈的交易成本。在全渠道業務發展的過程中，由于供應鏈中參與的企業存在利益分配的矛盾，所以應建立合理的利益分配原則和分配機制，界定在顧客購買決策中不同渠道所起的作用、各節點企業各自所做貢獻，公平、合理地確定各銷售渠道、供應鏈各節點企業的利益分配機制，創建供應鏈主體間利益共享模式，促進彼此的信任和互惠互利的合作。

4.4 加強與第三方物流公司的合作，優化逆向物流管理

服裝企業與第三方物流公司達成戰略合作，通過在物流配送、倉儲管理、品牌等全方位、多層次的深度合作，實現優勢互補，為顧客創造全新的購物體驗。第三方物流公司針對時尚服裝的產品特點提供完備的倉儲供應鏈服務，通過對人力等成本的優化，對人員合理分配調度，以及科學庫內規劃、系統全流程支持，實現物流成本最優。

全渠道下及時高效的退換貨處理可以提高顧客滿意度，有效降低企業物流成本，同時幫助產品二次銷售使企業獲得利潤。為此，應建立標準、規范的退換貨流程；適時引入自動化物流設備（如面臨大量退貨業務時）提高效率；加大對信息化系統的投入，實現不同渠道間、供應鏈上下游各節點之間物流信息的協同，提高退換貨處理效率。應用供應鏈物流管理平臺，結合條碼、POS、GPS等信息技術手段實現逆向物流信息的實時傳遞、共享。

此外，鼓勵企業集中主業，將非核心的退貨業務從主業中分離出來，外包給第三方物流企業，利用其網絡化、規模化和集約化經營優勢，提供高效、靈活多樣的客戶服務，提升顧客總體滿意度。

4.5 建立全渠道信息管理系統，實現供應鏈全程可視化、透明化

在進入全渠道經營模式時，為了快速響應各渠道的消費需求、提升消費者體驗，傳統服裝企業應改變各渠道各自為政的局面、摒棄與上下游企業低信任度的關系定位，建立全渠道信息管理系統，對各節點企業、各渠道平臺統一管理，致力于實現全程可視化、透明化，保證整個供應鏈高效順暢運行。

全渠道零售ERP系統的功能模塊主要包括資料管理、訂單管理、庫存管理、配送管理、賬務管理、數據分析、促銷管理、會員管理等，集成了計劃、采購、倉儲、運輸、財務結算和客戶服務等功能。

首先，統一資料管理，各渠道數據共享。在實現資源的整合過程中，資料數據化是先決條件之一。首先應建立與供應鏈合作伙伴的全渠道業務數據交互模式，并確保信息系統所需的基礎資料在各個渠道保持一致。

其次，圍繞著市場需求，服裝企業與供應商的業務數據和業務流實現無縫集成。成衣制造商可以通過系統數據庫，實時掌握其產品在服裝企業中銷售和庫存變動情況，主動調整自己的生產和發貨；服裝企業可以隨時了解其銷售商品在成衣制造商中的庫存量，據此調整自己的訂貨信息。

再次，通過訂單管理系統，所有渠道訂單信息納入統一訂單入口，實現統一歸集、分配；庫存管理系統整合倉庫中的庫存、產品存放位置，實時監測各渠道庫存，之后統一調配至服裝企業供應鏈、第三方物流服務商和外部供應商；通過配送管理系統處理各渠道訂單配送、退貨、貨品轉倉等多種業務，優化線上線下訂單配送計劃、選擇承運人及服務方式（門店配送、快遞配送或顧客自提），并設有物流企業客戶端接口，通過數據交換，實時掌握貨物流向，同時快遞公司也可在授權范圍內了解服裝企業的信息，從而了解市場狀況、掌握消費者行為變化。同時，賬務管理又對前端、后端參與整個營銷、銷售、交付、服務過程的各方業務體進行分配結算，實現整個全渠道業務的共贏。endprint

全渠道信息系統的建立保證了用戶在不同渠道購物體驗的一致性，也使服裝企業各渠道之間溝通方式協調一致，同時使服裝企業與上下游之間連接起來，建立起高度信任的關系、保持長期的合作。

5 總結與展望

本文針對全渠道模式下服裝企業供應鏈運作特點及存在的問題，基于供應鏈資源整合的范圍、內容，從服裝供應鏈核心企業出發、構建了全渠道下服裝企業供應鏈整合模式框架，從支持層、操作層和規劃層整合方面論述了該框架的構成；之后從運作過程與管理流程的角度構建了服裝供應鏈整合管理運作框架模型，并分析了其基本思想及實現路徑：整個系統要實現協同運作，需要以消費者需求為中心，以信息技術的應用為支撐，以數據挖掘、流程再造為動力，供應鏈全程透明化、集成管理，這就需要加強計劃管理、提高預測準確度，優化服裝配送中心倉儲作業系統，創建供應鏈節點間利益共享模式，加強與第三方物流公司的合作，優化供應鏈逆向物流管理，建立全渠道信息管理系統等，從而提高供應鏈的響應性與效率，為顧客提供無差別的購買體驗。

由于供應鏈所涉及的范圍十分廣泛，本文僅從整體上概括出全渠道模式下基于核心企業的服裝供應鏈整合框架，未來的工作將對這一框架的每個構成部分展開更深入完善的研究。

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