站著說話不腰疼，傳統企業渠道轉型豈是說轉就轉？

劉屹

“我們遇到了敵人，敵人是我們自己”，特朗普向來語不驚人死不休，這句話乍聽之下有種“山雨欲來風滿樓”的前兆，尤其是在2017年，面對一不小心就搞出新零售、新通路、無人超市、人工智能的變革社會。

為了不被餓死，你只有自我革命。

當前的大形勢是新營銷浪潮席卷而至，傳統渠道飽受沖擊，市場上依托新興互聯網起家的企業紛紛開始彎道超車。當然，彎道超車本身是值得慶賀的事，但當有一家超車成功的企業出現時，媒體立馬敲鑼打鼓蜂擁而至，舌燦蓮花般地鼓吹，更有甚者直接將依靠人海戰術的深度分銷貼上“窮途末路”的標簽以作對比，暗諷傳統企業積重難返，不懂變革，這就不免造成了眾多傳統企業芝焚蕙嘆，心有戚戚焉。

想象一下，你是大草原上的一頭獅子，每天清晨從睡夢中醒來，就發現外界在說羚羊跑得越來越快了，如果你還是維持現在的奔跑速度就只能活活餓死，這往往會讓人陷入一種漫長的煎熬。

但你不是羚羊，你清楚地知道你沒有辦法僅靠升級你的腿部肌群就能跑得更快，身為一頭獅子，你必須想辦法調動并優化全身的著力點以達成目標。因此，對于體量龐大的傳統企業，營銷渠道系統的升級是一個漫長的、系統化的商業重塑過程，既無法靠一時的心血來潮，也不能一蹴而就。就如美國營銷學教授W·Stem先生所言：“一個大公司可以在短期內變動產品價格、更換宣傳廣告、聘用或解雇市場調研機構、修改促銷計劃或者改變產品生產線，但管理者一旦建立起營銷渠道系統，就很難對其進行改動。”所以渠道變革，不是某程在手，說走就走。

如果真正想要渠道轉型，除了外部壓力，更取決于企業內生力是否源源不絕。轉型企業既要能堅定地通過自我革新驅動企業發展，也要能堅持循序漸進的推進步調，一步一個腳印穩扎穩打。既要學會無視外部對于“轉型太慢”“你只轉了半個身子，是不是假轉型”的質疑，也要正視內部在轉型期間出現的真實問題，確保渠道轉型始終在可駕馭的環境中進行。總結來說，就是堅持“積極且穩妥”的轉型思路。

那么，這條“積極且穩妥”的轉型路徑如何走？筆者以某傳統企業近期的渠道升級舉例。

抓思路

該企業身為一家通路精耕型的傳統企業，其流通體系偏向直營，采取的是人海戰術。在20年前，深度分銷因為成本低廉且可以快速實現市場的高覆蓋而備受追捧，但立足當下，隨著人口紅利消失，行業增長封頂，密集的直營線路產生了高昂的銷售成本，這種“高射炮打蚊子”式的渠道經營已不再適用于當下該企業的渠道要求。因而，自2016年年底起，該企業大膽改革，重新建立更高效益、高效率的通路流通體系。

抓調研

沒有調查，就沒有發言權，更沒有決策權。在頂層設計初期，該企業內部首先進行了多輪PK討論，既借鑒行業內外優秀企業的渠道經營模式，也針對自身實際狀況找病癥，最終確認由直營向客營的渠道轉型。

從直營到客營，一字之差，但含義天壤之別。前者信奉“通路為王”，后者追求“品牌制勝”；前者是推銷，后者是拉銷；前者是蠻力，后者是巧力；前者是挽起袖子自己干，后者是把市場交給經銷商，讓經銷商成為經營主體，充分調動其積極性，合作共贏。

基于客營制的確認，該企業同步針對合作經銷商進行了在線調研，結果顯示有87%的經銷商具有危機感，并有86%的經銷商積極尋求變革。這個數字既在意料之外，也在情理之中，借助這次調研，讓該企業得以快速鎖定觀念先進、再造意向強烈的經銷商達成共識，制訂一攬子合作計劃。

抓推進

謂予不信，人類的所有行為都是由觀點支配的。在渠道升級過程中，一旦操之過急往往適得其反，甚至會讓組織內部產生很多無謂的、思想觀念上的梗阻。因而，該企業在渠道升級初期，首先不設任何時間表、路線圖，而是提出了“一個中心，兩個基本點，四項基本原則”。

“一個中心”：將“正名”確立為通路變革的中心思想。即在由直營向客營轉變的過程中，重新建立通路等級制度，明確各級通路職責，通過和諧的利益分配讓客戶多勞多得，經銷商賺商流，配送商賺物流，各司其職。

“兩個基本點”：客戶做大做強是以客營為主銷售模式成功的有力保障。做大即規模效益，該企業通過內部的食飲合并，將客戶規模增大，經營邊界擴大，規模分攤成本，從而提升客戶贏利能力。做強即提高經營效率，食飲合并后，兩股業務人員同步整合為一股，得以驅動客戶商流&物流整合，配合JBP（聯合生意發展計劃），提升客戶綜效。

“四項基本原則”：趨利避害、因時制宜、因地制宜、因事制宜。即使本項改革已得到了包含組織內部及客戶在內絕大多數成員的認同，該企業在變革期間仍不搞一刀切，而是分區而治。重點城市仍然維持直營制，客營區則具體情況具體分析，高度尊重支持各區意見。同時，在施行客營制的過程中，一進一退，先進后退，當客戶具備全面經營當區市場的能力后，廠家方有序撤離市場。

抓落實

喊破嗓子，不如甩開膀子。客營制推進得越深入，遇到的新情況、新問題就越多，風險挑戰越多，不可預料的事情也越多。“渠道升級爭在朝夕，落實難在方寸”，不像互聯網企業，看似瞬間可以完成商流&物流&現金流&信息流“四流合一”，同眾多傳統企業一樣，在渠道升級過程中，統一同樣也遇到了諸多問題，如何解決？

首先，針對發現的問題列出清單、明確責任，快速調動企業內部專業職能部門及支持部門的力量，為客營制持續提供配套頂層設計。

有的區域渠道變革意愿低，就聯合人資單位試行提成制，將業績考核轉變為單箱提成，打破平均主義，鼓勵多勞多得，讓有實力、有意愿的少數人先動起來，帶動大部分片區，從而完成客營制的自然過渡。

有的區域受B2B沖擊猛烈，渠道升級遇到迷霧，該企業就主動針對經銷商經營思路進行引導。在維持以經銷商為經營主體策略不改變的情況下，對其商流、物流、信息流流程環節再造：商流上剝離出一部分訂單由當區信用高、覆蓋率高的B2B平臺進行合作補強，配備B2B服務業務，輔助經銷商經營B2B平臺；物流上TOP門店仍由經銷商配送，偏遠鄉鎮或煙雜小店轉為借助第三方B2B平臺配送分流，從而各取所長，最終在渠道升級過程中完成新的合作平衡。endprint

如此種種，不一而足。套用一句民間諺語“只要思想不滑坡，辦法總比困難多”。當然，任何問題的解決手段都萬變不離其宗，均是緊密圍繞在直營向客營轉變的大方向上進行的衍生、詮釋、補充和完善。

同時，該企業持續樹立樣板客戶、樣板區域。用樣板區域積蓄渠道升級的力量，建立支撐渠道升級的資源，訓練敢于思變的團隊，總結執行的經驗。這個概念就相當于以點帶面，即以一個個重要的渠道升級支撐點帶動起整個戰略面的發展，利用示范作用產生強大的“噴泉效應”，從而形成了企業、員工、合作客戶齊心協力促進渠道升級的生動局面，讓星星之火形成燎原之勢。

當然，羅馬不是一天建成的，傳統企業的渠道轉型也不可能一蹴而就，身為傳統快消品企業渠道轉型并非說轉就轉，畢竟它們的背后是數以萬計的經銷商伙伴和數以萬計的業務兄弟，意味著幾十萬個家庭，有人說這是重資產模式下的傳統企業不可承受之重，但誠如該企業CEO所言，這是企業的社會責任，更是企業的寶貴財富，無論如何轉型，無論如何改革，裁員永遠不是企業的選項，而做出讓消費者感動的產品，激活企業的通路渠道，通過積極開源，才能激發傳統企業的活力！（作者來自重慶一中2019級八班）

企業視點

酒業一直有句名言：西不入川，東不入皖。江小白卻硬生生在四川這個酒窩子里創造了一個行業傳奇。很多人認為是江小白傳播做得好，卻不知江小白的渠道分銷和推廣能力比誰做得都好。

江小白入川記：深度分銷的另類玩法

文 | 楊葉護 江小白前營銷總監，新營銷實戰專家

就算是你的IP火得如日中天，如果你的產品不能通過渠道到達消費者面前，一切都是零。所以，在江小白的IP營銷、內容營銷、自媒體營銷還沒有火時，江小白的營銷團隊就和平臺商一起采用線上線下結合的人海戰術深耕渠道。今天我就以成都戰役為例來詳細分解一下江小白的深度分銷模式。

成都是中國酒業江湖兵家必爭之地，全球酒業的名片之都（每年3月成都的春季糖酒會是中國第一大展會），中國小瓶白酒三大制高點市場（3C）之一。在酒業一直有句名言：西不入川，東不入皖。四川和安徽的白酒品牌在行業內依靠創新的商業模式和渠道模式引領整個中國的白酒市場。在其根據地市場更是建立了強大的品牌渠道壁壘，讓中國絕大多數行業品牌對這兩個省是戰略性放棄。但我們卻硬生生在四川這個酒窩子里創造了一個行業傳奇。

確定戰略定位

四川由1個成都，17個地市，3個州，共183個區、市、縣組成，類似一只巨大的螃蟹，我們的市場布局也是由一個蟹肚、兩個蟹鉗、若干蟹腳組成的。蟹肚、蟹鉗、蟹腳在市場布局的不同階段，其市場地位、作用和進度戰略定位都是不同的。成都作為四川省會，就是蟹肚，是整個市場的供給和造血中心，蟹鉗成形即可對主要競爭對手進行鉗制，比如搞定南充就搞定了川東北，打下西昌就搞定了川西，這就是蟹鉗的戰略地位。蟹腳只起錦上添花的作用，拿下蟹腳即意味著整個市場已進入進退自如的狀態。

從品牌戰略而言，中國城市發展高度集中化，一、二線城市和三、四線城市差距越來越大，文化差距越來越大，品牌只會從一、二線城市往三、四線城市延伸與滲透，消費者對品牌的追求永遠是落后市場追隨先進市場。因此必須聚焦一切資源于戰略市場蟹肚成都，如果成都的樣板市場雛形沒有打造出來，就沒有根據地，在整個戰略布局中就沒有樣板效應，沒有引爆點。但只要用最快的速度把蟹肚雛形打造出來，效果就會立竿見影。

“打下成都，引爆全川”的戰略定位明確之后，我們采用深度分銷模式作為核心戰術，明確直建隊伍、直建終端的打法，把成都分成7個大區、7個縱隊、1個大本營和4個辦事處。我們快馬加鞭組建隊伍，通過普查后，制定出作戰線路圖，7個區分片60個業務小區，每個業務小區200—260個終端。

在鋪市階段，為了更快速高效地搶占終端，我們制定每個網點送6瓶的策略（AB類店單店單策打法），用空間換時間，只有先快速進入終端，踢出這臨門一腳，后續動作才能跟進。在鋪市階段如果遇到以前滯銷的老產品，則一對一進行更換，重新維護客情提升品牌新形象。

借勢雪花渠道

我們的直營隊伍在成都這個蟹肚市場進行深度分銷的過程中，發現每個區域都有一部分優質網點沒法攻破，更有一些制高點網點因為被配送商或競品買了酒水專供，江小白根本就進不了賣場。由于渠道上受到一定的阻礙，我們對成都渠道結構進行了一次清查，驚喜地發現了一個突破口——雪花啤酒的渠道。

雪花啤酒在成都有200多個一、二級經銷商，10個億的大盤子，市場占有率達到75%以上，通過深度分銷用專業化業務水平精耕著每一個片區、每一家網點，許多AB類優質網點與這些經銷商有著深厚的客情。而我們的產品和雪花啤酒是反季節互補性產品，啤酒旺季是在10月之前，而江小白是在10月之后。如果讓雪花啤酒的經銷商經營江小白的話，從運營維度來看，成本降低了，效率提高了，人、車、倉庫的平均效益都會提高，同時又豐富了產品結構，還能構建起自己的渠道壁壘，何樂而不為呢？

我們營銷團隊開會一明確，馬上啟動和雪花啤酒渠道的協同工作。我制定了一對一談判策略，成立渠道拓展小組，區域業代只負責用掃街方式把雪花的區域經銷商資料掃出來，我們一個個上門拜訪談判：“×總，您這處片區200個網點，我們覆蓋達80%、終端生動化達70%，每件給您30元利潤，銷量突破到一定量后，我們再每件獎您10元。我公司定區定人專業維護，第一輪網點覆蓋成本我們承擔，區域市場所有的投入、消費者拉動投入都是我們直投，您只需做好配送、渠道協同維護、客情嫁接、財務管理就Ok！”

采用保姆式營銷模式，江小白嫁接了雪花三分之一的配送商，在成都市場打通了渠道，讓我們無須在渠道上花費精力與競品博弈，無須在非戰略方向消耗有限的資源。我們可以將有限的人力、物力、財力聚焦在消費者這個支點上撬動成都市場。endprint

我為江小白代言

經過我們幾十號兄弟拼命三郎似的打法，我們“侵占”了成都每一條街巷，讓江小白的身影出現在數千家大大小小的餐廳、火鍋店、串串店、大排檔、面館……你一日三餐任何一個消費場景下都能看到江小白。

就這樣一天天侵蝕著你的心智，一天天在你的內心建起品牌小形象，一天天條件反射般念著“我是江小白，生活很簡單”“吃著火鍋唱著歌，喝著小白劃著拳”。消費者慢慢從聽說過到看到過到了解過，我們通過多輪的網點覆蓋和終端生動化營造，讓絕大多數消費者都對江小白非常熟悉了，然后開始撬開消費者的嘴，讓他們真正喝起來。

為了解決最后一米消費者動銷問題，我們制定了“我為江小白代言”活動。活動這么玩：用餐的消費者只需拿著江小白或“我為江小白代言”的電影通告卡合影上傳微博和微信朋友圈，并附上一句文字：我們相聚大龍燚（消費者用餐的餐廳名），我們為江小白代言。分享完畢之后，我們的推廣小伙伴就會順勢打開2―4瓶江小白為他們倒上，并說道：“哥，酒不夠的話，餐廳里有賣哦！”小伙伴們一氣呵成把開蓋、消費體現、銷售動作做完。

“我為江小白代言”不單單是為了消費體驗而做體驗，它是基于三個痛點來設計的：1.餐廳這種三五好友相聚的消費場景缺少一個情緒媒介點爆相聚氛圍；2.產品基于消費場景火熱氛圍的二次傳播；3.消費者真正開瓶暢飲，而不再是只喜歡我們的文案。這個活動解決了產品在消費場景的二次傳播，解決了消費者開蓋喝起來的體驗問題，解決了產品與消費者場景互動問題，一舉三得。

下班約酒吧

現在的都市年輕人生活節奏快、工作壓力大，玩手機的多，跟朋友吃飯見面的少，為了打破“80后”“90后”群體鋼筋水泥的束縛，打破“同在一座城，我們好久不相聚”的借口，打破“你我永遠只在朋友圈相見”，打破“同事戰友間沒有一起醉過一起醒過”的冷漠與無奈，我們該用一場真實的約酒去潛移默化改變這一群人的虛擬社交，用一瓶小酒倡導有溫度的社交，強化他們的互動黏性，并重新書寫他們的生活方式。

因此我們在成都各大CBD、高新區、軟件園、創業孵化區……新生代群體高度集中的地方，以及上下班地鐵口必經之地展開了猛烈的“下班約酒吧”地推活動，只為這個患有“下班沉默癥”的新生代人群制造一個面對面約酒的場景。

活動內容非常簡單易操作：1.目標群體消費者拿著我們的產品拍照通過“雙微”分享并@三位以上好友發出約酒令并附上“我有酒你有故事，下班一起約酒吧！”。2.如是企業單位部門聚會，通過我們的H5，寫上聚會時間、地點、人數、需酒量，我們就會安排區域負責人送過去，酒本是一種情緒飲料，能放大我們的情緒，幫我們更好地表達。活在當下的我們，不需要風花雪月，更不需天馬行空，只需朋友間一絲真誠的聆聽和碰杯。我們不是工作的機器，家庭和朋友更不應該成為工作的犧牲品。拯救“下班沉默癥”，下班了，我們約酒去吧！不為應酬，不為勾兌，也不為買醉，只為兄弟閨蜜間一場簡單純粹的聚會。

親愛的小娜

我們時常在想如何把一些封閉且流量大的傳統媒介跟社交平臺打通，形成互動，通過線下這個流量大入口把消費者精準引流到線上來和品牌互動。經過我們篩選，我們鎖定了地鐵框架媒介，通過“江小白體”撬動這個流量入口，把線下的受眾從地鐵媒介入口拉到微博上互動。這是我們當年在成都地鐵發布的一個廣告，投了100多塊廣告位，直接跟微博做了一個鏈接互動：“親愛的@小娜：成都的冬天到了，你在北京會冷嗎？今天喝酒了，我很想你，一起喝酒的兄弟告訴我，喝酒后第一個想到的人是自己的最愛，這叫酒后吐真言嗎？已經吐了，收不回來了。”

這條文案我們是洞察到了人性消費的需求，因為我們的工作壓力很大，導致很多異地戀，當這樣的網友看到這條廣告語的時候，他一定會拍下來，分享@他想念的那個人，這就給消費者制造了一個主動傳播的點。

最后，值得一提的是，在移動互聯網時代，傳統企業要懂得借助新營銷重新定義自己，借助新營銷的力量為自己的品牌升級轉型。

創業視點

有些創業模式的成功，看似是試出來的，其實偶然中又有其必然性。

虎邦辣醬在外賣路上的創業故事

文|胡嶠松

很長一段時間里，“央視+超市”的營銷模式，是消費品行業中教科書式的打法。在那個時代，商家只要有效率地控制好少數媒體和少數渠道，就會形成產品和用戶的有效互動，消費品巨頭們如法炮制著一代代的明星產品，屢試不爽。

互聯網將消費者行為打散了。廣泛的鏈接取代了中心節點的絕對支配地位，消費者個性化了。不同群體有了自己喜好的媒體、消費場所和選擇邏輯，傳統打法失效了，傳統企業如何轉型？新營銷說一時間洛陽紙貴，眾說紛紜。

虎邦辣醬（原名“英潮鮮椒醬”）團隊正是在這樣模式重構的互聯網時代里，開始創業之旅的。2015年，我們也深切地感受到了互聯網對銷售模式的沖擊，深知之前的道路已經走不通了。然而面對新營銷，我們也沒有成熟的方法論，對于充斥在周圍的理論、案例，仿佛隔靴搔癢，看得懂，學不會。

選擇立足點而非模式

于是，創業之初公司決定，先不考慮什么模式，找到立足點再說，慢慢地迭代模式。尋找的過程中，把握“兩個不做”的原則：凡是和傳統模式一樣的不做，凡是和競品模式一樣的不做——既然不能確定怎么做，先用排除法界定什么不能做，逼自己創新，避免進入傳統的思維框架中。

在這個階段，我們嘗試了很多方式，傳統電商、校園渠道、內容電商、各種O2O（2015年特別火）、工業園區食堂，一個偶然的機會，我們發現了外賣。經過半年時間，通過局部市場的嘗試，我們判斷這個渠道非常適合我們：第一，場景匹配，辣醬與簡單用餐場景契合，接受度高。第二，人群匹配，年輕人集中，愿意嘗試新產品，對產品品質要求高，價格敏感度低。第三，渠道特征匹配，封閉渠道，成本低，風險小，適合創業公司起步。于是，2016年年初，公司正式決定將外賣渠道作為公司的生存戰略，全力以赴開戰外賣戰場。

在立足點的選擇上，看似是試出來的，其實偶然中又有其必然性。其內涵的邏輯是場景邏輯和流量邏輯。我們首先思考的是：辣椒醬的本質是什么？解決簡單用餐，口味寡淡，沒有食欲的問題，那么這個問題最經常出現的場景在哪里？食堂、學校、辦公室……而在場景選擇的過程中，要特別關注有流量的場景，確實能夠保證我們立足，而一旦嘗試到有流量的場景，則要不遺余力地扎根下去，聚焦聚焦再聚焦。

虎邦在選擇切入點的初期也曾經想過、推敲過：外賣行業是不是夠大？能不能支撐我們生存下來？外賣市場會不會有風險？為此我們用了半年的時間，在不同的市場來論證這些問題，然而2016年年初，當我們確定將外賣市場作為我們的生存之地時，公司上下要求摒棄一切誘惑，不能彷徨、得隴望蜀。這一點是立足點選擇的關鍵，既然說是立足點，立住了才算，立住了再說，如果沒有定力，看到機會就想抓，看到困難就想繞，那么就算腳下踩的是金子，也會半信半疑地挪開。

生態優勢而非競爭優勢

隨著這兩年在外賣渠道深耕，我們意識到外賣市場不僅是一個適合辣醬立足的市場，還是一個少有的體量大、增長快、具有趨勢紅利的市場。2016年全國外賣銷售額突破1600億元，2017年預計會突破3000億元，這意味著消費品零售總額中，每花100元就有一元花在了外賣上，體量巨大。與此同時，這個市場目前仍以兩位數的速度在迅速增長，其結構還在迅速調整。所以，不夸張地說，外賣市場是餐飲行業的又一次革命，外賣市場也是難得一見的具有趨勢紅利的市場。

然而我們的外賣之路也并非一路坦途。

2016年上半年，公司專門推進渠道開發，這是傳統行業的看家本領，半年的時間，開發了近2萬家終端。然而鋪貨之后發現動銷是個問題，很多商家簡單嘗試之后把我們的產品很快下架了。我們逐漸意識到，辣醬不像餐盒之類的產品，餐盒是直接消耗品，廠家和商家是一個簡單的采購關系，而辣醬不同，是個復雜的采購關系，如果不能有效與商家的運營結合，經營結果差別是很大的。endprint