汾酒改革這半年……
——汾酒集團全面深化改革工作回眸

□韓瑞彪

喜迎十九大

汾酒改革這半年……
——汾酒集團全面深化改革工作回眸

□韓瑞彪

時間回放定格在2017年2月23日10時10分：山西省國資委與汾酒集團正式簽署了山西國企改革首份“軍令狀”——《2017年度經營目標考核責任書》《三年任期經營目標考核責任書》，在眾多媒體現場見證下，汾酒集團率先接過了山西新一輪國資國企改革“第一棒”。

改革大幕一經拉開，汾酒集團即以前所未有的力度和魄力，緊緊盯住年度目標、任期目標，定盤子、理路子、開方子，采取一系列改革舉措，讓企業在短時間內煥發出勃勃生機。

“完不成任務，我下臺！”汾酒集團黨委書記、董事長李秋喜的鏗鏘承諾言猶在耳。時至8月23日，汾酒改革已整整推進了半年時間。

半年間，緊鑼密鼓的研究、討論、決策，汾酒改革的頂層設計藍圖已初步繪就；

半年間，各單位上下思改心切，心往一處想，勁往一處使，汾酒改革的施工現場熱火朝天；

半年間，經營業績跨越式增長，高質高效完成了“時間過半、任務超半”。汾酒改革首戰告捷……

勇擔重任 注入一劑改革“強心針”

“2017年、2018年、2019年收入（酒類）增長目標為30%、30%和20%，三年利潤（酒類）增長目標為25%、25%、25%；三年內力推汾酒集團整體上市；年終依據審計報告，省國資委對汾酒集團進行業績考核……”

考核指標不僅要求汾酒集團縱向大幅提升業績水平，還要求橫向進入全國白酒第一方陣；不僅考核經濟類發展指標，還明確了非經濟類改革任務。比如，明確要求汾酒集團三年力推整體上市；考核指標對標參照的不是白酒行業的平均值，而是行業前10名的平均值……

“這是一份不同以往的責任書，帶給汾酒集團的是壓力，是責任，更是光榮的使命。”———2月23日下午，李秋喜將這份沉甸甸的責任書擺在案頭時如是說。

目標責任書作為政府與企業的契約，其簽訂本身就體現了強烈的契約精神。汾酒集團與山西省國資委簽署的責任書中，建立了前所未有的倒逼機制，既有松綁加授權，也有重獎加重罰，對汾酒集團而言，放手一搏，考驗擔當的時候到了。

期望在耳，重任在肩。責任書的簽訂猶如為汾酒集團注入了一劑改革“強心針”，“改革”瞬間成為整個汾酒集團的關鍵詞，“改革”立即成為全體汾酒人的頭等大事和義不容辭的使命。

“改革攻堅的戰場上，沒有旁觀者，更沒有逃兵，每個人都是參與者和親歷者。”“非改不可、不徹底改不行、不抓緊改不行。”“早改早主動，早改早受益，早改早發展。”“每個人都是改革的受益者，我們是在為自己改，我們不得不改，我們也不得不干！”這些都是汾酒人對企業深化改革的切身體會，句句都體現出了“鐵肩擔道義”的改革精神和氣魄。

基于對宏觀經濟形勢的客觀判斷、對白酒消費市場的準確把握和對自身經營管理能力的清醒認識，汾酒的改革共識凝聚成為“三首歌”和“五步棋”。

唱好《國際歌》《好漢歌》《團結就是力量》三首歌，就是要以“認識論”“實踐論”“方法論”指導汾酒的改革實踐，堅定汾酒中國酒魂信仰，牢固樹立品牌自信、品質自信、文化自信和價值自信，胸有成竹地走出一條“汾酒路徑”；要全方位接受市場的考驗，風風火火開拓外部市場，敢想敢做真正打造出一支能擔當、善作為的好隊伍；要凝聚改革共識、統一思想，切實把內生動力轉變為企業跨越發展、和諧穩定過程中的保障力量。

下好“五步棋”，就是堅持問題導向和擺脫路徑依賴相結合，做到打造品牌贏市場、強化營銷拓市場、提升品質保市場、優化結構占市場、增強保障穩市場。

在汾酒集團營銷單位責任書簽訂大會上，李秋喜把“唱好‘三首歌’、下好‘五步棋’”作為改革工作的總要求，號召全體汾酒人變壓力為動力，主動投身改革，人人爭當改革的“排頭兵”。

目標一經確定，干部就成為決定成效的關鍵因素。從4月14日開始，汾酒集團將中層以上干部作為改革的“關鍵少數”、作為改革的施工隊員，分三期到山西省委黨校圍繞改革和黨建進行集中輪訓。白天“充電”，晚上研討，進一步把干部隊伍的思想認識統一到改革大局上來。并設立輿論宣傳領導組，堅持運用電視、廣播、報刊、雜志，以及各種新媒體進行改革的輿論宣傳，引導廣大干部轉變思想觀念和工作作風，營造改革的強大氣場，形成積極向上的改革氛圍。通過全方位、多層次的輿論營造和思想統一，進一步夯實了汾酒改革發展的思想土壤。

傳導壓力 做好汾酒基業“大蛋糕”

“改革是汾酒集團傳承先輩基業的偉大使命，是汾酒集團解決現實問題的關鍵一招，是汾酒集團未來發展的加速引擎。改革不能停、不能等，更不能畏懼、不能退縮，必須主動改、抓緊改，造就汾酒集團不斷做強做大做優的新格局。”看到少數職工存在改革壓力太大、擔心完不成任務的現象，李秋喜常常這樣激勵大家。

他同時也坦言：“汾酒集團既要全面改革，也要加速發展，完不成任務，就意味著下崗，我的壓力更大。現在我真正是‘5+2’‘白+黑’，白天忙于經營管理，晚上思慮改革，以前躺下就睡，現在卻要靠安眠藥助眠。”

作為一家地處內陸鄉鎮的傳統企業，干部職工中普遍存在著小富即安、固步自封的保守思想。如何把改革思想統一到行動中來？唯有層層簽訂責任狀、細化分解任務指標，才能層層傳導壓力，千斤重擔大家挑，人人肩上有指標，才能體現出所有汾酒人都是改革參與者、執行者。

有壓力，更要有動力、有活力。2月28日，汾酒集團召開營銷單位責任書簽訂大會，以“強激勵、硬約束，加壓、松綁”的創新機制作為營銷系統改革的突破口，把年初職代會簽訂的責任書推倒重來，重新與11戶涉及酒類經營的單位簽訂了責任書。一口氣對各單位充分下放機構設置、人事調配、考核激勵、投資決策等12項權力，制定出臺了季度績效考核體系指導方案和年度銷售激勵實施方案等一系列辦法，充分激發主動性和積極性，實現簡政放權、放管結合、以管制放、以放促管，激活營銷機制，確保各項改革工作全員有責、全程負責、全力盡責。

汾酒集團把汾酒銷售公司作為改革急先鋒，將人事調配權下放到位后，由銷售公司率先推行組閣制，科級以上干部全體“起立”，解聘所有職務，重新聘用上崗。由“一把手”負責選聘經理層，經理層聘用其他副處及科級干部，成為汾酒改革過程中的一大亮點。

銷售公司引入契約化管理，抓住少數關鍵，由汾酒股份公司總經理直接兼任銷售公司黨委書記和執行董事，從根本上解決了產供銷協調的大難題，并探索模擬職業經理人制度，開啟了汾酒市場化用人機制的改革。選人用人機制的改變，讓有責任的人擁有更大的權力，把責、權、利在組閣制聘任過程中高度統一起來，通過改革形成了一種能夠適應市場需要的用人制度。

通過集中整飭市場作風，加大市場投入，提高服務效率，打造營銷“鐵軍”，打通產供銷一體化和市場服務保障的“最后一公里”，推動產品價格向價值回歸，在汾酒集團“全員營銷”戰略的保障下，各項資源向營銷聚焦，打開了汾酒營銷的新局面。

正是這樣，汾酒銷售公司通過激活營銷機制，充分授權和放管結合，以市場營銷做大蛋糕，為改革奠定物質基礎。

從集團公司召開目標責任書簽訂大會，到在汾酒銷售公司啟動試點改革；從董事長到各部門負責人的鄭重承諾，到一份份內部責任書的簽訂，汾酒改革確保各項工作部署層層推進、人人負責。

“這意味著改革的腳步，一步步來到我們身邊。”4月25日，大曲分廠廠長武仲賢在簽訂分廠責任書后頗為感慨地說。

而紅色光圈會頻繁出現在米多不熟識的人身上，當他們變成另一個角色時，米多有時候會覺得對方似曾相識，有時候會完全想不起來。這樣的發現讓他心驚。

突破關鍵 攻克改革“臘子口”

汾酒集團在改革中，“從根上改、從制上破、從治上立”指的是什么？

汾酒集團是典型的一股獨大，企業缺乏活力，落后的體制機制與完全競爭的市場環境之間的矛盾長期制約著汾酒的發展，作為完全競爭性的商業一類企業，卻未能按市場要求建立真正意義上的現代企業制度。“從根上改”就是要解決“一股獨大”問題，將股權作為改革的核心問題對待；“從制上破”就是要破除一些舊的機制，破除一些舊的管理理念；“從治上立”就是建立起一種符合現代企業制度的法人治理結構。所以，頂層設計對汾酒改革有著牽一發而動全身的重要性。

為設計好改革藍圖，推行一系列體制機制創新，汾酒集團在責任書簽訂后，立即成立了深化企業改革工作領導組，由多個負責不同改革內容的工作組協同配合、統籌推進，重點突破，梳理制度，再造流程。

首先確立了汾酒改革的指導思想：就是要突出做強做優做大白酒核心主業，聚焦經營業績目標，遵循以年度保任期、以任期保“十三五”規劃目標實現的邏輯，靠做大蛋糕和提高發展質量解決發展中的問題。堅持市場化改革導向，以白酒營銷體制機制改革為突破口，倒逼供應鏈改革，構建強大的中后臺和快速適應市場需求的精益產業鏈，切實促進文化力向品牌力和營銷力轉換。破除束縛發展的思想觀念和體制機制障礙，以混合所有制改革和集團整體上市為抓手，不斷完善產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度，著力增強公司活力、控制力、影響力和抗風險能力。

在此基礎上，汾酒集團董事會通過體制機制改革整體推進方案，進一步明確了體制機制改革的15項主清單、24項一級清單、35項二級清單。主清單包括產權制度、法人治理、集團管控、組織體系、管理架構、大監督等6項體制改革，以及目標驅動、市場導向、激勵約束、選人用人、創新創業、賦能增值、投資決策、產文產融互動、戰略適應性等9項機制改革。這些清單內容，逐項明確了責任人、責任單位、時間節點以及交付成果，共同構成了汾酒機制體制改革“1+N”文件體系，其中“1”是指整體推進方案，“N”代表35個配套實施方案。

目前，汾酒集團確立了以黨委會的研究討論作為董事會決策重大問題的前置程序，不斷規范重大事項決策程序，實行經理層任期制和契約制管理，董事會與經理層簽訂了三年任期經營業績責任書，制定了汾酒集團契約化管理制度，進一步明確責任、權力、義務，激發了經營活力；下發了管控模式改革實施意見，逐步建立了有效的管控整合機制；強化項目科學投資和風險防控，制定了生產經營類、股權投資類、項目評估類管理辦法，下發了授權使用金額規定，明確了決策內容和權限；4月1日上線信息化ERP系統，5月開始運行智能決策平臺，利用運營中生成的大數據，提升了管控效率和決策經營水平。

半年間，汾酒集團用活了山西省國資委下放的八項權力，重點著眼于抓改革、轉職能、提效能，集智聚力主攻建立健全法人治理結構、加強管控體系建設、建立科學高效的決策機制、構建白酒行業領先的大數據中心和智能化平臺等“四建”，進一步完善現代企業管理制度，不斷做強做優做大。

迸發活力 躋身白酒“第一方陣”

3月29日，汾酒集團召開整體上市工作啟動會，經過多輪招標談判汾酒集團整體上市的服務機構開始進行入駐調研。6月5日和7月7日汾酒集團董事會又專題研究，下發了執行汾酒銷售公司、竹葉青酒營銷公司混合所有制改革，白酒產業布局組織機構優化項目方案，優化業務板塊組織體系實施意見等10項子方案。

目前，汾酒集團整體上市暨資本運作方案思路日益清晰，即以汾酒上市公司為主體，建立以白酒產業為主，原糧基地、包裝彩印、國際貿易業務為輔，金融投資和文化旅游為新型產業的“一主三輔兩新型”的產業布局，將汾酒集團旗下的義泉涌公司、寶泉涌公司、神泉涌公司、汾青酒廠4家個性化品牌公司的酒類生產及營銷資源，全部委托由股份公司進行統一管理，減少內部同業競爭，將汾酒集團的主業和相關產業整體并入上市公司。

“汾酒集團責任書目標的難點在于上市公司排名的進位爭先，要進入行業前五，我們必須三步并作兩步走，三年任務兩年完。”——這是汾酒集團董事長李秋喜自加壓力、勇挑重擔的又一重要決定。

知者行之始，行者知之成。正是由于李秋喜這樣不斷自加壓力，讓每一名汾酒人都明白，改革是手段，躋身國內白酒“第一方陣”才是真正目的。

隨著各項改革的不斷深化，汾酒集團產供銷協同高效，機關作風煥然一新，動力活力大幅提升，改革共識空前凝聚，內部機制、外部形象、市場開拓、品牌塑造全面改善。控股上市公司山西汾酒納入上證180指數樣本股，自2月23日至8月22日，上市公司市值累計增長了114.1億元，增幅達44.36%。截至7月底，累計實現營業收入98.17億元，同比增長7.47%；其中酒類收入41.54億元，同比增長45.6%，完成責任書考核目標的62.46%。實現利潤總額9.46億元，同比增長108.55%；其中酒類利潤10.41億元，同比增長90.08%，完成責任書考核目標的99.38%。其他各項經營指標均全面顯著提升。

這一串精彩的數字，令正在加速改革重要發力期的汾酒人振奮。

汾酒人說：“汾酒改革只有起點，沒有終點。”他們正以壯士斷腕的決心和背水一戰的勇氣，擼起袖子加油干，撲下身子抓落實，搶抓來之不易的窗口期和機遇期，按照從根上改、制上破、治上立的要求，著力徹底改、改徹底，推動汾酒經營業績三年三大步，重回白酒第一方陣，堅決打贏汾酒改革攻堅戰，交出汾酒改革試點滿意答卷，以嶄新的形象、優異的改革新成果，迎接黨的十九大勝利召開！