新常態下城商行經營轉型思路探析

涂淑芬

摘要：在經濟金融發展步入“新常態”的形勢下，城商行發展日益受阻，問題不斷凸顯，如何實現轉型升級是城商行當前面臨的核心問題。本文結合“創新、協調、綠色、開放、共享”的發展理念，認為城商行應按照“網點超市化”、“客戶柜臺化”、“服務管家化”、“產品平臺化”的發展思路，從而形成適應經濟發展新常態的轉型機制和發展方式。

關鍵詞：城商行；經營轉型；經濟新常態

0前言

近幾年，經濟增長和金融發展環境“新常態”化的發展趨勢日漸深化：經濟增速下行，金融業發展速度放緩，利率市場化加速推進，風險暴露逐步增加，資本約束凸顯，互聯網金融爆發式發展，直接融資日趨活躍，銀行業準入逐步放松……。城商行需要加快轉型發展，適應新的經營環境，這樣才能在銀行業競爭激流中站穩一席之地。

1新常態下城商行面臨的形勢

1.1外部面臨“兩個漢堡包”夾擊

從外部來看，城商行經營發展面臨著“兩個漢堡包”的夾擊。從第一個漢堡包來看，一面是國有大型銀行和股份制銀行。城商行作為中小銀行，由于先天貧弱，后天發展又不足，無論是在資產規模、業務種類，還是產品創新能力和風險控制水平等方面，都無法與國有大型銀行和股份制銀行相抗衡。另一面是互聯網金融機構和民營銀行。隨著包括P2P平臺等各類互聯網金融機構的迅速崛起，以及民營銀行的落地，由于它們與城商行的定位高度重合，這意味著城商行陣營將迎來更多強勁的競爭對手。

從第二個漢堡包來看，一面是企業要求的融資成本趨低。由于直接融資、第三方融資的日趨活躍，資金需求方可選擇的融資渠道更加廣泛，城商行由于議價能力較低而不得不降低貸款費率。另一面是銀行的籌資成本趨高。由于利率市場化的驅動導致商業銀行存款市場競爭日趨白熱化，存款利率上浮區間上限不斷提高，城商行為吸引存款資金不得不提高付息率，從而從資金運用收益和資金來源成本雙重角度擠壓城商行的存貸款利差。

1.2內部存在基礎薄弱和風險內控問題

從內部來看，一方面，城商行缺乏有效的產品創新能力，導致產品種類單一、產品服務線不健全，由于無法拿出與同業相比具有競爭力的特色產品，導致獲客能力較低、客戶黏度不高。

另一方面，受資金實力較弱、人才流失較頻、業務領域較窄等方面的制約，城商行風險控制能力較差，隨著經濟下行的不斷沖擊，問題風險資產不斷暴露，資產質量持續下滑。截至2017年二季度，城商行不良貸款余額升至1701億元，不良貸款率1.51%，“雙升”壓力不斷攀升。

2城商行轉型升級思路

十八屆五中全會提出了“十三五”時期“創新、協調、綠色、開放、共享”的發展理念。城商行在轉型升級過程中，應將這五大理念作為轉型發展的核心理念，通過產品服務的改造創新、經營網點的優化改造、經營模式流程與結構上的優化升級，從而實現經營領域的延伸和服務能力的提升。其核心思路簡單概括起來就是“四化”，即按照“網點超市化”發展市民金融、按照“客戶柜臺化”發展公司金融、按照“服務管家化”發展特色金融，按照“產品平臺化”發展科技金融，從而形成適應經濟發展新常態的轉型機制和發展方式。

2.1網點超市化

超市是一種消費者自我服務、敞開式的白選售貨的零售商場，其最主要的功能就是使居民能夠在超市一站式的購買到吃穿用等日常生活用品，同時其自助選購、促銷繁多的零售模式也很好地契合了消費者的購物體驗，因而具有龐大的客戶群體。因此，網點超市化，就是按照“協調”的發展理念，聚焦市民需求，大力發展市民金融，按照網點產品服務與市民需求相協調的原則提升網點服務水平和市民服務體驗，從而做大客戶群。具體來說，網點超市化具備以下特點。

一是產品服務跨界無縫連接。類似超市采取各品類商家進駐的經營模式，網點超市化就是通過與同業、異業機構的跨界聯盟，打造產品服務跨界、跨市場無縫連接的多功能網點，從而滿足市民多元化的金融需求。

二是動態配置滿足市民階段化需求。對于網點來說，其產品服務與不同階段市民需求相匹配，從而配套有相應零售消費產品、經營性信貸產品、財富管理產品等滿足市民消費階段、創業階段、養老階段等不同階段的需求。

三是以銷定產優化產品結構。當前大多數超市都通過以銷定產來調整產品配置和相應庫存，從而實現效益最大化。網點超市化，就是通過相應的管理系統對各網點產品銷售情況進行分析，從而實現各網點產品與該區域需求相協調的配置。

2.2客戶柜臺化

對于銀行機構而言，柜臺是直接接觸客戶、服務客戶的最前線，是展示銀行形象的第一窗口，也是實現產品服務營銷的主力軍。客戶柜臺化，就是按照“人人參與、人人盡力”的共享發展理念，大力發展“鏈式”公司金融，即借助產業鏈中核心企業的影響力及其系統將其變成一名義務的“客戶經理”和流動的“柜臺”，實現上下游營銷和提升服務效率。客戶柜臺化能夠有效改變當前線下營銷與傳統媒體發布廣告等傳統營銷模式帶來的高投入、低產出的問題，使城商行產品高效且低成本地直達目標客戶，從而實現客戶價值最大化。具體來說：

一是產業鏈中的核心企業在獲得滿意的產品和服務的情況下，能夠促使其在產業鏈中向周邊企業口碑相傳，進而借助其在產業鏈中的影響力，使其變成一名義務的“客戶經理”，在提升銀行品牌形象、擴大市場影響力的同時，能夠實現金融服務從一個客戶擴展到一個集群的上下游營銷。

二是通過與核心企業開展合作，借助其龐大的財務管理系統及其支付結算功能，將其變為銀行“柜臺”，進而對其產業鏈中的上游供應商和下游經銷商提供更為便捷的金融服務，實現服務渠道的外延化。

2.3服務管家化

顧名思義，管家是負責打理雇主衣食住用行等整個家中事務，甚至幫助主人管理財務、打理公司業務的管理人員，“以人為本、精細周到”是管家服務的基本出發點。因此，服務管家化，就是按照“金融管家”的經營理念，圍繞特色產業、設立特色機構、提供特色產品服務，從而打造產業優、專業強、機制活、比較優勢突出的特色金融。endprint

有特色才有優勢，因此服務管家化是城商行突破同質化經營、打造比較優勢的有效手段。而這一“管家”，就是體現為一種特殊的機構或經營模式，如特色網點、特色產業事業部、金融俱樂部等。通過這些特色機構，城商行能夠有效實現行業客戶的聚焦，并能夠集中精力針對這一行業的經營特色打造相對應的一系列產品和服務，從而為這一行業的企業提供一站式、多層次、全方位的“管家式”金融服務。

2.4產品平臺化

在互聯網高度發達的今天，平臺已成為人們交流、交易、學習等日常工作和生活的重要載體。產品平臺化就是按照創新的發展理念，充分運用“互聯網+”和大數據思維，創新產品生產模式和交易模式，通過產品功能模塊化和搭建大平臺，實現產品功能模塊化、產品流轉便捷化、同業產品兼容化和銀行客戶互動化。具體來說：

一是產品功能模塊化。當前汽車生產等制造業普遍通過定制化生產模式和模塊化維護模式實現了高效的產品生產和售后維護。產品功能模塊化就是借鑒這一模式，其核心思路是將銀行業務中各類產品按照產品特征和業務流程劃分成不同的產品線和產品組，同時拆分成一些標準化、結構化的產品組件、條件和參數，進而根據客戶提出的差異化需求通過靈活的產品零部件組合和功能配置形成相應的新產品服務，實現產品客戶化定制，更靈活、更快捷地滿足各類客戶按需定制產品的需求。這種模塊化的方式能夠隨著客戶需求和偏好進行動態多變的組合，從而有效提升城商行產品創新能力與效率。

二是產品流轉便捷化。即基于互聯網技術搭建的平臺能夠有效整合所有實體網點和手機銀行、微信銀行、網上銀行等各類線上平臺的產品服務，進而將所有產品服務統一于大平臺展現，在實現線上產品服務推廣、銷售的同步化、一體化的同時，能夠實現客戶之間產品服務的相互流轉，形成“共享金融生態圈”。

三是同業產品兼容化。即該平臺在展現和銷售本行產品的同時，能夠通過代理模式或與同業機構相關系統的對接，實現同業產品的兼容，從而有效擴容平臺中的產品庫。

四是銀行客戶互動化。類似于各類互聯網平臺商家與客戶交互式溝通的形式，這一平臺能夠實現銀行與客戶之間的交流互動，客戶既可通過平臺咨詢相關產品，又可通過平臺提出相關建議或需求，同時可享受售后服務，從而實現城商行售前咨詢、售后服務等服務內容的線上化。

3結語

“創新、協調、綠色、開放、共享”是今后引領我國經濟和社會發展的“思想靈魂”，對于體量有限的城商行來說，必須摒棄盲目跟風、求大求快的錯誤發展觀，應結合五大發展理念，聚焦客戶需求，并將互聯網思維運用到轉型升級的各個環節，按照“網點超市化”、“客戶柜臺化”、“服務管家化、“產品平臺化”的發展思路，走出一條新的發展之路。endprint