中國鐵路裝備企業“走出去”策略研究

孫學軍，田鋼，王嬌

（中車工業研究院有限公司，北京100070）

中國鐵路裝備企業“走出去”策略研究

孫學軍，田鋼，王嬌

（中車工業研究院有限公司，北京100070）

本文總結了企業“走出去”的特點，對企業在“走出去”過程中的各階段開展對策分析；結合中國鐵路裝備企業的國際化現狀，提出了未來中國鐵路裝備企業“走出去”的措施建議。

“走出去”；裝備企業；能力

一、中國鐵路裝備企業國際化現狀

在“十二五”國際經營戰略的指導下，中國鐵路裝備企業持續加大國際化經營力度。按照國務院國有資產監督管理委員會“調結構、促轉型、提質量、增效益、控風險”的精神，不斷加大創新力度，優化貿易結構，完善管控模式，提升管理水平，深入拓展國際市場，不斷加強國際化經營能力，國際化經營取得良好成績。

經營指標持續穩定增長。2011—2015年，中國中車股份有限公司（簡稱中國中車）出口簽約金額分別為17.37億美元、36.16億美元、39.44億美元、66.20億美元和57.81億美元；中國中車境外收入分別為124.08億元、181.78億元、138.24億元、159.19億元和264.9億元，經營指標實現穩步增長。

國際化經營能力快速提升?！笆濉钡那八哪?，原中國南車集團公司的跨國經營指數分別為2.95%、3.76%、3.14%和7.1%；2015年，中國中車的跨國經營指數為6.5%。

市場區域和產品實現新突破?！笆濉逼陂g，中國鐵路裝備企業國際市場拓展成績斐然。截至2015年末，中國中車累計出口國別達101個，市場覆蓋全球六大洲十一個區域。

出口產品覆蓋面廣。“十二五”期間，中國鐵路裝備出口產品包括機、客、貨、高速動車組、動車組和城軌車輛。累計出口整車產品44 467臺（輛），其中電力機車654臺、內燃機車1 142臺、電動車組1 173輛，內燃動車組285輛、客車815輛、輕軌515輛、地鐵5 687輛、貨車34 196輛。

此外，中國鐵路裝備企業積極推進產品“走出去”、產能“走進去”、品牌“走上去”，全面提升國際化經營水平。國際化經營能力、營銷能力、管理能力持續增強，海外戰略布局成效初顯。出口產品實現從中低端到高端的升級，出口市場實現從亞非拉市場到歐美市場的飛躍，出口形式實現從產品出口到產品、資本、技術、服務、管理等多種形式的組合出口，出口理念實現從“走出去”到“走進去”和“走上去”的轉變。

二、企業國際化的特點

依照傳統的企業國際化理論，企業對海外環境必須有一個逐步適應以及積累知識和能力的過程，因而企業國際化應遵循漸進式的發展模式。依據企業國際化理論以及國內外成功企業國際化發展路徑，總結企業國際化的特點如下。

從戰略層面來看，經歷了從單一經營戰略→同心多元戰略→復雜多元戰略的發展階段。國際化初期，企業大都把資源集中在一種或一個系列產品上，隨著國際化進程的不斷推進，企業會逐步增加一系列相近的產品和服務，以核心業務為中心向外輻射。隨著國際競爭力的增強，企業可能會向和原有產業弱相關的行業發展，進一步降低經營風險。

從路徑和方式來看，經歷了“走出去”→“走進去（本土化）”→“走上去”的發展階段。“走出去”指國際化初期，企業主要通過中介銷售、自建銷售渠道、收購外商品牌和渠道，或者與外商合資合作的方式獲得國外市場份額。隨著自身實力的增強和國際化經驗的不斷積累，企業開始進入“走進去”階段，即本土化階段。通過自建、合資、戰略聯盟、并購等方式，建立從研發、設計、重要原材料、零部件、整機生產、銷售和服務等環節的產業鏈和價值鏈的整合，實現現有產業鏈的升級；通過合作開發新產品，進入更高級的產業鏈；通過自主開發新產品、自創品牌，在全球組建新的產業鏈等?！白呱先ァ笔菄H化的最高階段。企業組織起全球產業鏈和生產網絡，實現全球研發、全球生產、全球銷售,在全球進行資源配置和優化，這也是國際化的最高境界。

從區域角度來看，分為國內市場→國際市場→全球市場三個階段。成功走出國門開拓國際市場的中國企業大多采取了積極穩妥的“走出去”路徑，先國內后國外，先“引進來”再“走出去”，最后發展成為有能力在全球配置資源的實力雄厚的跨國企業。

三、“走出去”的對策分析

本文依據企業國際化階段理論[1,2]，將企業“走出去”過程分為“走出去”“走進去”“走上去”三個階段，基于資源基礎理論[3]及制造業企業國際化能力的構成要素[4]，借鑒國際化在三個階段中應具備的能力[5]，對鐵路裝備企業在“走出去”過程中的各階段開展對策分析。

（一）“走出去”階段對策分析

在“走出去”階段，企業多通過貿易方式開拓海外市場。貿易方式包括直接貿易和間接貿易[6]，直接貿易指企業通過在國外建立銷售組織與銷售渠道，使其產品進入國際市場；間接貿易指通過中間商或代理商使企業產品進入國際市場?！白叱鋈ァ彪A段貿易方式的優劣勢分析，如表1所示。

在“走出去”階段，第一，企業應具備環境評估能力，環境評估包括目標國的市場需求、政治經濟環境、法律法規、文化差異等因素。在綜合評估后，可優先選擇接近本國特征的海外市場；第二，企業應具備市場跟蹤能力，包括對市場需求的分析能力、對當地競爭對手的分析能力、對企業合作方的分析能力等；第三，企業應具備貿易商選擇和關系處理能力，選擇合適的貿易商尤為重要。

（二）“走進去”階段對策分析

“走進去”階段，即本土化階段，通過自建、合資、戰略聯盟、并購[7,8]等方式，建立從研發、設計、制造、銷售和服務等環節的產業鏈和價值鏈體系。自建、合資、戰略聯盟及并購優劣勢分析，如表2所示。

在“走進去”階段，第一，企業應具備初步的本土化能力，企業應充分了解當地文化、習俗、法律法規、行業發展以及市場需求情況等，初步適應當地社會環境；第二，企業應具備良好的關系處理能力，企業與當地政府、企業建立良好的合作關系，并通過研發本土化、采購本土化、生產本土化等，在當地初步建立價值鏈體系；第三，企業應具備較強的人力資本，有一批較強的具備跨文化溝通能力、妥善應對各種局面的國際化人才；第四，企業應具備一定的風險管理能力，包括海外項目管控能力及投資風險管控能力等；第五，企業應具備并購和整合能力，注重管理整合，尤其是并購后的文化整合。

（三）“走上去”階段對策分析

在“走上去”階段，第一，企業應具備成熟的本土化能力，實現如同當地企業一樣真正融入當地社會，與當地政府、企業、客戶形成穩定的關系網，與當地居民保持良好關系，形成了具有競爭力的價值鏈體系，建立集當地研發、制造、營銷、服務、采購及供應鏈體系為一體的成熟的價值鏈體系；第二，企業應具備全球資源整合能力，企業的產品及服務分布全球市場，建立完善的全球化的研發、制造、營銷、服務、采購及供應鏈體系，立足全球配置資本、人才、技術和市場等各類資源，具備全球行業價值鏈整合能力。建立與海外戰略相匹配的管控模式，實現能夠快速響應市場需求，而且具備培育和引導市場的能力；第三，企業應具備成熟的風險管理能力，建立健全事前、事中、事后全方位的風險管理機制。

歸根結底，企業自身能力是決定國際化發展水平的根本，包括：學習和發展能力、協同能力、自主創新能力、抗風險能力、管理能力和支撐平臺。①學習和發展能力是指能夠根據環境變化和自身發展狀況及發展階段，適時調整發展戰略，并且在研發、制造、營銷、服務、管控模式、管理、制度等多方面進行協同創新。②協同能力即企業的研發、制造、營銷與服務等各個環節在高水平管理和高科技手段的支撐下，密切配合、高效協同，形成強大的企業價值系統的競爭能力。③自主創新能力源于完善和高效的創新體系，包含“硬”和“軟”兩方面?！坝病敝赋袚鷦撔鲁晒D化任務的研究中心、制造廠、服務公司等實體機構，“軟”指確保創新成果高效轉化的管理能力。④抗風險能力是指通過保持若干核心業務競爭力強，多種業務協調發展來抵御企業風險，同時，核心業務帶動其他業務（有發展潛力和待培育的業務）的發展，形成梯次化業務結構。⑤管理能力包括科學高效的決策、執行、監督體系；總部發揮統籌協同和資源優化配置作用，實現集團整體價值最大化；持續推進制度化、標準化、流程化、信息化的管理體系建設。⑥支撐平臺包括企業軟實力，企業的文化和人才開發與發展戰略相適應，同時成功實施品牌戰略，使自主品牌成為軟實力和無形資產的核心組成部分；信息與工業深度融合，企業信息化建設與業務結構、行業特征相適應；產融結合，通過資本運作等金融手段有效支撐企業發展戰略，通過并購重組實現高效整合，優化資源配置。

表1 “走出去”階段貿易方式的優劣勢分析

表2 “走進去”階段各種方式的優劣勢分析

四、中國鐵路裝備企業“走出去”發展建議

盡管中國鐵路裝備企業的國際化取得了一些成績，但環境評估能力、本地化能力、并購和整合能力、人力資本建設、風險管控能力等均有待提升。同時，中國鐵路裝備企業缺乏支撐平臺，全球管控能力尚不成熟。針對中國鐵路裝備企業國際化現狀，提出以下措施建議。

（一）分區域施策，優化戰略布局

在已有基礎的東南亞地區、澳洲市場要“深耕細作”，深化本地化經營。處理好當地資源、市場、政府、民眾的關系；延伸服務價值鏈，向技術研發、制造、服務等一體化方向發展；優化資源配置，培育系統總包能力，提高一體化綜合能力。針對技術壁壘較高的歐洲和美國市場，通過貿易、許可經營、買方信貸、合資合作、戰略聯盟、兼并重組等多種方式，獲得技術、品牌、銷售渠道或者資質條件，突破歐美市場壁壘。緊密跟蹤南美洲、非洲北部和南部地區、南亞和中亞地區、俄羅斯及其他獨立國家聯合體等潛力市場，研究當地政治動態，熟悉政策法規、稅收等相關情況，融入當地市場環境；對于條件成熟的項目，通過兼并重組和戰略合作等方式，逐步實現本土化運作。

（二）強化本土化建設，提升本土化經營能力

針對已進入的市場，加強本土化融合，妥善處理好與當地資源、市場、政府、民眾的關系。同時，在進一步加強海外市場研究的同時，可與當地機構和社會研究機構聯合，深入分析海外市場，提升環境評估能力。此外，延伸服務價值鏈，逐步形成集當地研發、制造、服務、采購及供應鏈體系于一體的相對完整的產品鏈和價值鏈體系。

（三）做好系統性并購規劃，提高并購和整合能力

做好系統性并購規劃，適當借助專業中介機構對目標企業進行評估，合理把握并購節奏、評估并購風險，在業務發展和風險管控中尋求平衡點。并購后要加強品牌管理、人力資源管理、信息資源整合、文化整合等，提高企業整合能力。此外，可充分利用政府、金融機構和中介服務作用，以突破“政治壁壘”，獲得資金支持。

（四）聚集高端國際化人才，加強人力資本建設

通過招聘、選拔、培養等方式，造就一批知識結構合理、具有廣闊的國際化視野和強烈的創新意識、熟悉掌握國際慣例、具有較強的跨文化溝通能力、能妥善應對各種局面的國際化人才，打造人才高地。對于并購企業或海外建廠的企業，盡可能留住原來的管理層，有效利用國際化人才和本地化人才，以此有效降低國際化經營中的各種風險。

（五）構建矩陣架構和管理支撐平臺，強化全球管控能力

隨著中國鐵路裝備企業跨行業發展和“走出去”的不斷深入，逐步構建以業務線條、管理職能、地理區域、服務職能等維度構成的多維矩陣式組織架構，形成“總部—專業化公司（平臺公司）—成員企業”三級組織架構，做實專業化公司（平臺公司），確保組織運營的高效率。同時，建立健全國際化經營的戰略體系、運營體系、財務體系、考核評價體系、薪酬激勵體系等，盡快建立并完善海外融資平臺、投資平臺、培訓平臺、研發平臺和供應鏈管理平臺，充分發揮集團戰略引領和資源支持作用，最終實現境內機構的一體化管理和高效的全球資源配置。

（六）有效提升風險管控能力

首先，通過組織開展企業發展環境風險專項研究，識別、評估不同環境下公司發展前景、業務板塊、商業模式、投資領域，以及兼并與收購、投融資等重大經營活動的環境風險，為發展戰略目標提供決策支持。其次，結合公司戰略布局和產業優化，針對不同或新的行業及業務板塊組織開展專項風險識別與評估工作，促進風險管理及內部控制工作與集團的戰略、業務發展深度融合，使風險管理及內部控制工作在風險預警、防范及規范項目決策、執行與實施等方面發揮保障作用。最后，輕資產運營，通過以租賃為主，自建、并購、合資等為輔的方式在當地投資，降低投資風險。

[1] Hooley G, Loverldge R, Wilson D. Internationalization: Process,context and markets [M]. New York: St Martin’s Press, Inc, 1998.

[2] 楊德新. 跨國經營與跨國公司 [M]. 北京: 中國統計出版社,2000.Yang D X. Cross-border management and transnational corporation [M]. Beijing: China Statistics Press, 2000.

[3] 伊迪絲·彭羅斯. 企業成長理論 [M]. 趙曉譯. 上海: 上海人民出版社, 2007.Penrose E. Firm growing theory [M]. Translated by Zhao X.Shanghai: Shanghai People’s Publishing House, 2007.

[4] 陳純. 制造企業國際化能力形成與評價研究 [D]. 長沙: 中南大學(碩士學位論文), 2007.Chen C. Research on the formation and evaluation of internationalization competence of manufacturing enterprise (Master’s thesis) [D]. Changsha: Central South University, 2007.

[5] 隋建華. 我國高科技企業國際化能力研究 [D]. 青島: 中國海洋大學(碩士學位論文), 2009.Sui J H. Research on the internationalization competence of Chinese high-tech enterprise (Master’s thesis) [D]. Qingdao: Ocean University of China, 2009.

[6] 小島清. 對外貿易論 [M]. 周寶廉譯. 天津: 南開大學出版社,1987.Kiyoshi Kojima. Foreign trade theory [M]. Translated by Zhou B L.Tianjin: Nankai University Press, 1987.

[7] 馮德連, 邵建春. 我國中小企業國際化模式的選擇研究 [J]. 寧波職業技術學院學報, 2005, 9(3): 6–10.Feng D L, Shao J C. The research on choice of internationalization mode of SME in our country [J]. Journal of Ningbo Polytechnic,2005, 9(3): 6–10.

[8] 朱立. 國際工商管理 [M]. 北京: 中國人民大學出版社, 1995.Zhu L. International business management [M]. Beijing: China Renmin University Press, 1995.

Research on the “Go Global” Strategy of China Railway’s Equipment Enterprises

Sun Xuejun, Tian Gang, Wang Jiao
(CRRC Industrial Institute Corporation Limited, Beijing 100070, China)

This paper summarizes the characteristics of the “Go Global” strategy, analyzes the countermeasures used in the different stages of the “Go Global” process. Based on the current internationalization of China Railway’s equipment enterprises, this paper puts forth some suggestions pertaining to the “Go Global” process for possible future use.

“Go Global” strategy; equipment enterprise; capability

F530

A

2017-11-06；

2017-11-13

王嬌，中車工業研究院有限公司，經濟師，主要研究方向為企業管理；E-mail: wangjiao@crrcgc.cc

中國工程院咨詢項目“中國鐵路‘走出去’發展戰略研究”(2015-ZD-11)

本刊網址：www.enginsci.cn

DOI 10.15302/J-SSCAE-2017.05.006