售電公司運營模式探討

山西華禹能源投資有限公司 吝昌軍

售電公司運營模式探討

山西華禹能源投資有限公司 吝昌軍

本文針對當前新發布的《中共中央國務院關于進一步深化電力體制改革的若干意見》文件，進行了深入淺出的解讀，并結合當前國內配售電現狀及售電公司運營模式，提出了售電公司架構、商業運營模式等發展方向建議。

售電公司；考核偏差；增量配網；綜合能源服務

2015年3月，9號文件（即《中共中央國務院關于進一步深化電力體制改革的若干意見》）的發布拉開了電力體制改革的序幕，放開售電業務點燃了社會資本的熱情，民營售電公司雨后春筍般涌現，截止目前，市場上注冊的售電公司已達萬余家，其中絕大多數具有民營背景。然而售電公司如何在配售電改革的浪潮下存活下來，甚至分一杯羹，值得引入深思。

一、電力體制改革政策的理解

中國電力體制改革始于20世紀80—90年代，朝著政企分開、政監分開、廠網分離、主輔分離的方向逐步深化，新電改努力朝著促進電力市場化改革，促進相關企業加強管理、提高效率，引導電網合理投資、引導用戶合理使用電力資源的方向邁進。通俗地講，國家放開了售電市場，以前由電網公司集購電、輸電、配電、售電于一體的統購統銷、壟斷經營變為現在的管住中間，放開兩頭，電網公司只承擔電力輸送的物理網絡，收取“過網費”，電力用戶將通過售電公司或電廠買電。即三放開、一獨立、三強化。

三放開：放開新增配售電市場、放開輸配以外的經營性電價、放開公益性調節性以外的發電計劃；

一獨立：交易機構相對獨立

三強化：強化政府監督、強化電力統籌規劃、強化電力安全高效運行和可靠性。

這次電改的目標可以總結為：①短期見成效；②長期建機制；③遠景實現能源消費革命。

二、售電公司經營模式

目前國內注冊的售電公司有上萬余家，然而入市的只有1/6，參與電力交易的不到1/10，大多售電公司（民營背景）處在觀望狀態，主要是由于缺乏風險意識和對政策準確理解，從而因業務風險帶來的偏差考核。

1、售電公司組建模式

電網售電公司：具有一定的行業優勢，作為保底供電商繼續從事售電業務的同時也探索從事市場化售電業務。目前主要開展特定增量市場的市場化交易，未來的經營目標和發展方向不明晰。

電廠售電公司：是目前最有動力、有實力、成交電量最大的市場化售電群體。今后可能形成一定程度上發售一體化的地區性壟斷。

增量配網售電公司：市場化交易的積極推動者，在園區內有一定實力，但電網售電公司也在積極參與，因為目前電網的規劃權、審批權、建設權，政府讓電網公司代管。

獨立售電公司：數量最大，情況最復雜，競爭力參差不齊的售電群體。由于獨立售電公司業務同質化嚴重，預期將出現較快萎縮，重組或整合。

2、售電業務商業模式（客戶開發）

售電公司必須以客戶為宗旨，只有為客戶創造更多的利潤價值，售電公司才可有錢賺，以下是與客戶的一些商業代理模式：

①固定差價模式：又叫保底，售電公司向電力用戶承諾的最低保障收益額度。往往以固定額度為準，無論市場價格如何變動，皆不影售電公司承諾給電力用戶的收益額度。

②直接分成模式：售電公司與電力用戶約定的競價后自行分配電量直接分成(分成比例或分成價格)的方式為用戶結算。

③保底加分成模式：售電公司向電力用戶保證在確保價格差一定的前提下，高于最低額度部分按照一定比例雙方獲取收益；低于最低額度部分由售電公司承擔虧損責任。

從目前來看，由于電力市場嚴重供大于求，普遍認為電價會繼續下跌，因此業界目前并不看好固定差價代理模式，而靈活度更高的“分成”或“保底+分成”模式逐漸成為主流。

3、售電公司人力資源體系設計

以第二類售電公司（增量配網）為例：

（1）崗位層級

崗位層級就是將各個崗位劃分在不同的層次和等級里，層次和等級就代表了各崗位在企業里所處的位置，同時體現了崗位自身的價值。

（2）崗位通道

崗位通道就是崗位的晉升方向，一般而言，企業應建立多途徑的崗位晉升通道（比如：管理通道和技術通道），并且這些通道是并行的，通道之間是互通的（即不同的通道同樣可以達到相同的崗位層級，而且只要符合條件，不同通道之間可以互相轉換）。

4、售電公司存在的業務風險

目前，大多數售電公司仍處在觀望狀態，其中主要的原因是由于預測失誤、計劃變更或競價失敗，最終造成執行電量的偏差考核，這也是當前國內售電公司面臨最頭疼的問題。例如：2月份，廣東省一家售電因執行電量偏差，被處罰了1400多萬元。售電公司該如何規避偏差考核帶來的風險，這就要求售電公司不但要開發客戶，而且還要掌握用戶的負荷情況來控制偏差，偏差控制主要有以下幾個方面：

①負荷預測——數據分析

②負荷監控——偏差預警

③負荷控制——偏差響應

因此，對于售電公司來說，偏差控制是一個十分重要的技術手段，它直接影響售電公司的生存。

三、售電公司的發展方向

1、隨著電改試點以點帶面全面鋪開，從發電側來看，改革促進提質增效，發電企業的競爭或將出現兩極分化。輸配電價的改革徹底改變了電網企業的盈利模式，它需要通過各種方法提高盈利能力。當前的紅利還是在增量配售電，目前來看單獨的售電已經不足以持續創造價值，尤其是皮包公司，能夠賺錢存活下來的是有配網資產的售電公司。

2、售電公司必須以客戶創造價值為目標，且為第一目標。

3、售電公司不僅開展購售電業務，更重要的為客戶提供綜合能源服務，即售電+，包括用戶用電設備代維、合同能源管理、節能信息化服務、多能互補綜合能源服務、客戶用電容量管理等項目。

一個成功優秀的售電公司

四、結論

隨著這一輪電改的不斷深入，未來電力市場的競爭即將揭開帷幕。要想在激烈的競爭中生存并發展壯大，售電公司比拼的不僅僅是售電,更應該比拼全方位、綜合性的能源服務。應立足以下幾點：

一是以購售電為核心業務，滿足不同客戶的用電需求。通過合理預測購電需求和市場價格，優化購電策略和成本，對沖市場風險。細分客戶群體特點及消費規律，為用戶提供多元化、個性化和套餐式電價服務，如提供季節性、時段性、定制式電價套餐等，通過豐富的價格套餐滿足客戶需求。

二是積極拓展增值服務，提供各種組合套餐。根據用戶需求提供各種增值服務,例如，提供蓄熱受托、能效管理、用能診斷、設備維護、整體供電方案等多元化服務，以及搭建多種生活產品交易平臺，實現電力、自來水、燃氣、熱力的批發和零售，提供從電力、天然氣到可再生能源供應等一系列的綜合解決方案等。

三是利用能源互聯網，廣泛運用云計算、大數據技術。未來，售電公司將是電力大數據資源的管理者與利用者。基于這些海量數據，利用云平臺充分了解用戶形式多樣的能源訴求，有針對性地為用戶定制創新的綜合能源解決方案，實現不同用戶的節能減排和電能成本降低。