鋪就農商員工成長的“星光大道”

黃小鵬

鋪就農商員工成長的“星光大道”

黃小鵬

2007年以來，犍為農商行新招聘大學生員工102人，占在職員工的40%。為適應現代商業銀行發展需要，犍為積極推動人事制度改革，優化隊伍結構。近年來，通過完善選人、用人、育人機制，針對青年員工打造了一條成長的“星光大道”，在全行建立起了合理有效的人才管理模式。

“三個原則”堅持用人正確導向

發展第一原則。將全行發展戰略作為選人用人的重要導向，把合適的人放到合適崗位上，大膽啟用有想法、有能力的年輕人，不斷為中堅力量推送新鮮血液，形成共促發展的合力。以基層支行負責人選拔為例，支行負責人采用長短期相結合的目標責任制，把干勁足、能力強、有見地的青年員工大膽放在支行“一把手”位置，鼓勵他們在新崗位上干事創業、提升管理能力。截至目前“80后”支行行長共有5名，占支行行長總數的55%，其業績均在全行上游水平。

前臺優先原則。青年員工思維活躍、知識儲備較為充足，有較強的自我實現意愿，近幾年新招聘員工均保證有兩年以上的基層工作經驗，讓員工語言表達、營銷技能、協調能力等綜合素質在不斷磨礪中得到提升，實現追求個人發展和企業貢獻的有效融合。同時，將年輕資源向前臺傾斜，優先滿足前臺的人才需求，為每個前臺部門配備相關專業人才，達到引進一個人才、帶活一個團隊的效果。

正向激勵原則。優化、豐富激勵方式，在員工中形成“比業績”“比貢獻”正確價值觀。將業績作為支行和網點負責人聘用的重要標尺，績效實現考核到人，激勵員工“走出去”營銷，形成“多勞多得”的分配方式。強調比貢獻，改變以往同崗位均按照同一系數進行分配的方式，通過近幾年薪酬分配調整，配合網點轉型實踐需要，形成了按照網點業務發展規模和工作難易程度的分配系數動態調整機制。此外，注重員工現實表現，鼓勵員工參與各類競賽，在活動中發現人才，加以培養、儲備和使用。

“三項改革”營造人才培養環境

選拔在陽光下運行。年初，按照戰略發展的實際需求和資源向前臺傾斜的原則，重新對部門進行定編定崗定責，崗位選拔由人事部門在全行公開發布，符合條件員工均可報名參加雙選。現總行部門人員較年初減少8人，但工作效能和積極性卻有了顯著提高，實現了減員增效。與省聯社培訓中心聯系，開放網絡學院理論考試窗口，綜合上年度崗位履職情況和考試成績作為青年員工選拔的量化考核。

競聘搬走鐵交椅。中層干部競聘通過自愿報名、競聘演講、民主推薦、班子考核等環節，通過綜合評定充分體現對其團隊管理、業務能力的考察，班子成員和隨機抽取組成的各層次員工代表組成大眾評委團，在“顯微鏡”下甄別競聘者品行的好壞、能力的大小。通過一系列公開、公平、透明的競聘機制，建立了干部能上能下、機關能進能出、員工能鄉能城、收入能高能低的正確導向。

培育打造人才梯隊。大力實施后備干部培養計劃，今年共確定了不同類型的后備人才10名，因人而異分類培養，單獨建立人才培養檔案，設計職業規劃。對管理型后備人員，采取各崗位輪訓方式培養；對技術型后備人員，倡導術業專攻，在實戰中實現技術提升和突破；對營銷型人員，吸收到條線部門歷練，不斷完善知識儲備。對新招聘員工，在省聯社統一培訓基礎上，各條線部門再次對理論知識、操作技能、合規要求進行歷時1個月的細化訓練，簡短新步入崗位的不適期。

“三項機制”激發隊伍內生動力

建立以考促學機制。一是試行綜合柜員、客戶經理等級評定工作。通過對現有一線營銷人員開展理論考試、技能考核、綜合評定等，準備試行對柜員和客戶經理進行等級評定。二是推行逢進必考制度。所有崗位選拔均需通過理論考試，通過理論考試建立各類重要崗位人才庫。三是推行新業務知識通關考試制度，對新業務實行全員學習、全員考試、全員過關，在全行營造濃厚的學習氛圍。

建立品牌引導機制。注重農信企業文化宣傳，組織員工參加巴交龍布事跡和石渠先進事跡報告會，以榜樣的力量把全員思想和行動引領到“農信發展我有責”上來。每月以黨支部為單位至少開展一次主題活動，或是愛國主義觀影活動，或是讀書活動，從活動中發現人才，凝聚力量，潛移默化培養起團隊的正能量。同時，對想干事、能干事、干成事、有貢獻的員工在精神和物質上予以獎勵，給予他們榮譽，讓員工真切地以在農商行工作為榮。

優化內部培訓機制。建立起職業素養與業務能力相結合的培訓管理機制，以員工職業發展規劃為主線，以創建復合型人才團隊為載體，以人才培育管理為核心，結合總行發展戰略、崗位任務和員工業務能力等實際情況，開展職業素養和業務能力培訓，并有針對性、有目的性地對員工進行差異化培訓，挖掘員工潛能，對骨干資源進行繼續教育培訓，從增強核心競爭力角度進行人員定向培養。

（作者單位：四川犍為農商銀行）